第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論

1、strategic management第一章第一章 商戰(zhàn)呼喚戰(zhàn)略管理商戰(zhàn)呼喚戰(zhàn)略管理strategic management名人名言名人名言l戰(zhàn)爭(zhēng)與商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)相同，也是人類利戰(zhàn)爭(zhēng)與商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)相同，也是人類利益沖突之一。益沖突之一。 德克勞塞維茨l沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒有舵的沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒有舵的船一樣只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈，又像個(gè)流船一樣只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈，又像個(gè)流浪漢一樣無家可歸。浪漢一樣無家可歸。 美 喬爾羅斯strategic management波特菱形理論（波特菱形理論（diamonds framework）國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 機(jī)會(huì)機(jī)會(huì) 企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)構(gòu)和

2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要素要素條件條件相關(guān)及支持性產(chǎn)業(yè)相關(guān)及支持性產(chǎn)業(yè)政府政府需求需求條件條件strategic management1. 歷史的回顧：借鑒與啟示歷史的回顧：借鑒與啟示2. 戰(zhàn)略的特點(diǎn)與構(gòu)成戰(zhàn)略的特點(diǎn)與構(gòu)成3. 戰(zhàn)略管理及其過程戰(zhàn)略管理及其過程4.戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理者5.戰(zhàn)略管理在中國(guó)的實(shí)踐戰(zhàn)略管理在中國(guó)的實(shí)踐本章的主要內(nèi)容本章的主要內(nèi)容strategic management本章思考討論問題本章思考討論問題1.什么是企業(yè)戰(zhàn)略？什么是企業(yè)戰(zhàn)略？2.怎樣理解戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)管理、生產(chǎn)管理、怎樣理解戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)管理、生產(chǎn)管理、項(xiàng)目管理有何區(qū)別？它們之間的關(guān)系如何？項(xiàng)目管理有何

3、區(qū)別？它們之間的關(guān)系如何？3.企業(yè)戰(zhàn)略管理怎樣實(shí)際運(yùn)作？其成功取決于哪些因素？企業(yè)戰(zhàn)略管理怎樣實(shí)際運(yùn)作？其成功取決于哪些因素？你同意你同意“戰(zhàn)略是由企業(yè)高層驅(qū)動(dòng)的理性和結(jié)構(gòu)化計(jì)劃戰(zhàn)略是由企業(yè)高層驅(qū)動(dòng)的理性和結(jié)構(gòu)化計(jì)劃”的觀點(diǎn)嗎？的觀點(diǎn)嗎？4.請(qǐng)對(duì)戰(zhàn)略管理理論與實(shí)踐發(fā)展的脈絡(luò)進(jìn)行梳理，簡(jiǎn)述請(qǐng)對(duì)戰(zhàn)略管理理論與實(shí)踐發(fā)展的脈絡(luò)進(jìn)行梳理，簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理思想的發(fā)展歷程或階段。戰(zhàn)略管理思想的發(fā)展歷程或階段。5.企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)遵循哪些主要原則？企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)遵循哪些主要原則？6.分析戰(zhàn)略管理理論目前在我國(guó)企業(yè)中應(yīng)用的情況。分析戰(zhàn)略管理理論目前在我國(guó)企業(yè)中應(yīng)用的情況。strategic management案例案

4、例 1-1 付光的困惑付光的困惑思考問題： 1.公司出現(xiàn)了什么問題？ 2.為使付光的公司更上一個(gè)臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán)，你有何建議？ strategic management歷史的回顧：借鑒與啟示歷史的回顧：借鑒與啟示1.喬布斯-讓“蘋果”吐新芽 2. ibm 93年的危機(jī) 誰說大象不能跳舞(lou gertsner) 3.日本奇襲世界轎車市場(chǎng)的戰(zhàn)略 4.王安公司的衰落、中國(guó)“巨人”坍塌 5.三星的崛起strategic management5個(gè)為什么個(gè)為什么?l 為什么有的企業(yè)欣欣向榮，而有的企業(yè)卻萎靡不為什么有的企業(yè)欣欣向榮，而有的企業(yè)卻萎靡不振？振？l 為什么有的企業(yè)持續(xù)發(fā)展，而有的企業(yè)卻曇

5、花一為什么有的企業(yè)持續(xù)發(fā)展，而有的企業(yè)卻曇花一現(xiàn)？現(xiàn)？l 為什么中國(guó)企業(yè)中優(yōu)秀的企業(yè)短命的多，長(zhǎng)命的為什么中國(guó)企業(yè)中優(yōu)秀的企業(yè)短命的多，長(zhǎng)命的少？少？l 為什么中國(guó)為什么中國(guó)“懵著打懵著打”的企業(yè)多于的企業(yè)多于“想著打想著打”的的企業(yè)？企業(yè)？l 怎樣才能成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的常勝將軍？怎樣才能成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的常勝將軍？strategic management歷史的回顧：借鑒與啟示歷史的回顧：借鑒與啟示l啟示之一啟示之一 市場(chǎng)不相信眼淚市場(chǎng)不相信眼淚商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)中競(jìng)爭(zhēng)中沒有常勝的將軍沒有常勝的將軍 企業(yè)就好比一艘航船企業(yè)就好比一艘航船它需要英明它需要英明的舵手的舵手strategic m

6、anagement啟示之二啟示之二l企業(yè)時(shí)刻面臨生命周期的挑戰(zhàn)企業(yè)時(shí)刻面臨生命周期的挑戰(zhàn) 不同類型企業(yè)的平均壽命一覽：不同類型企業(yè)的平均壽命一覽： 財(cái)富財(cái)富全球全球500強(qiáng)強(qiáng) 4050歲歲 跨國(guó)公司跨國(guó)公司 1112歲歲 中國(guó)集團(tuán)公司中國(guó)集團(tuán)公司 78歲歲 中國(guó)中小企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)中國(guó)中小企業(yè)、民營(yíng)企業(yè) 34歲歲strategic managementa. 戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)作正確的事情（戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)作正確的事情（do the right things），不要僅僅把事情作對(duì)（），不要僅僅把事情作對(duì)（do the thing right）；）； b. 要強(qiáng)化戰(zhàn)略思考力和組織設(shè)計(jì)，不要僅僅要強(qiáng)化戰(zhàn)略思考力和組織設(shè)

7、計(jì)，不要僅僅追求眼前財(cái)富的積累；追求眼前財(cái)富的積累； c. 如果企業(yè)仍然做如果企業(yè)仍然做“流浪漢流浪漢”，當(dāng)一天和尚，當(dāng)一天和尚撞一天鐘，那么，總有一天它連流浪和撞鐘撞一天鐘，那么，總有一天它連流浪和撞鐘的權(quán)力都會(huì)喪失掉。的權(quán)力都會(huì)喪失掉。 “作正確的事情作正確的事情” 最重要最重要strategic management啟示之三：?jiǎn)⑹局簂 揭開商戰(zhàn)制勝的秘密揭開商戰(zhàn)制勝的秘密l 上世紀(jì)上世紀(jì)80年代，當(dāng)其它計(jì)算機(jī)司面對(duì)年代，當(dāng)其它計(jì)算機(jī)司面對(duì)“ 藍(lán)色巨人藍(lán)色巨人” ibm叫苦不迭的時(shí)候，往日獲蔭于叫苦不迭的時(shí)候，往日獲蔭于ibm而成長(zhǎng)的微軟而成長(zhǎng)的微軟公司和英特爾公司卻偏偏不聽邪，敢于向

8、公司和英特爾公司卻偏偏不聽邪，敢于向“藍(lán)色巨人藍(lán)色巨人”挑戰(zhàn)。他們利用挑戰(zhàn)。他們利用ibm失去對(duì)微機(jī)市場(chǎng)控制的縫隙，一失去對(duì)微機(jī)市場(chǎng)控制的縫隙，一個(gè)抓走了微機(jī)的頭腦個(gè)抓走了微機(jī)的頭腦軟件，另一個(gè)則抓走了微機(jī)軟件，另一個(gè)則抓走了微機(jī)的心臟的心臟微處理器，造成了微處理器，造成了ibm公司公司1993年的大危年的大危機(jī)，不得不使其總經(jīng)理易人。機(jī)，不得不使其總經(jīng)理易人。l 漢堡王正在以漢堡王正在以“燒烤，而不是油炸燒烤，而不是油炸”的口號(hào)猛攻麥當(dāng)?shù)目谔?hào)猛攻麥當(dāng)勞，使麥當(dāng)勞防不勝防。勞，使麥當(dāng)勞防不勝防。l 在中國(guó)家電市場(chǎng)上在中國(guó)家電市場(chǎng)上,已發(fā)生過已發(fā)生過6次彩電價(jià)格大戰(zhàn)。次彩電價(jià)格大戰(zhàn)。2000年長(zhǎng)

9、虹又一次發(fā)動(dòng)降價(jià)戰(zhàn)，逼得康佳斷然宣布年長(zhǎng)虹又一次發(fā)動(dòng)降價(jià)戰(zhàn)，逼得康佳斷然宣布“全面全面奉陪到底奉陪到底”，tcl、創(chuàng)維、廈華、熊貓等商家不得不、創(chuàng)維、廈華、熊貓等商家不得不做出價(jià)格下調(diào)的回應(yīng)?？导炎龀鰞r(jià)格下調(diào)的回應(yīng)?？导?001年年“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型年”strategic management 通過前面的三則小案例你應(yīng)該認(rèn)識(shí)到：通過前面的三則小案例你應(yīng)該認(rèn)識(shí)到：你失去了市場(chǎng)，是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者搶去了你的市你失去了市場(chǎng)，是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者搶去了你的市場(chǎng)。對(duì)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪不是簡(jiǎn)單的場(chǎng)。對(duì)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪不是簡(jiǎn)單的“滿足顧客滿足顧客”的問題，而常常是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)了，是的問題，而常常是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)了，是對(duì)手將需求

10、轉(zhuǎn)移到他那兒去了。對(duì)手將需求轉(zhuǎn)移到他那兒去了。 秘密之一：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶市場(chǎng)秘密之一：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶市場(chǎng)strategic management秘密之二：競(jìng)爭(zhēng)大未來秘密之二：競(jìng)爭(zhēng)大未來l許多經(jīng)理人都在稱說自己的公司是市場(chǎng)的許多經(jīng)理人都在稱說自己的公司是市場(chǎng)的領(lǐng)先者，他們從來沒想過領(lǐng)先者，他們從來沒想過5年甚至年甚至10年以后年以后市場(chǎng)究竟會(huì)怎樣？到那時(shí)，本公司將占有市場(chǎng)究竟會(huì)怎樣？到那時(shí)，本公司將占有什么樣的市場(chǎng)地位？但可以肯定，今日市什么樣的市場(chǎng)地位？但可以肯定，今日市場(chǎng)上的領(lǐng)先者，不一定就是明日市場(chǎng)上的場(chǎng)上的領(lǐng)先者，不一定就是明日市場(chǎng)上的領(lǐng)先者。你是否經(jīng)常思考下面兩組問題呢？領(lǐng)先者。你是否經(jīng)常思考

11、下面兩組問題呢？strategic management誰是市場(chǎng)的領(lǐng)先者？誰是市場(chǎng)的領(lǐng)先者？現(xiàn)現(xiàn) 今今 未來未來5 51010年年 l貴公司現(xiàn)今服務(wù)于哪些顧客？貴公司現(xiàn)今服務(wù)于哪些顧客？l貴公司現(xiàn)今通過何種渠道與顧貴公司現(xiàn)今通過何種渠道與顧客建立聯(lián)系？客建立聯(lián)系？l貴公司現(xiàn)今的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有幾個(gè)貴公司現(xiàn)今的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有幾個(gè)？主要對(duì)手是誰？主要對(duì)手是誰？l貴公司現(xiàn)今的優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)是什么貴公司現(xiàn)今的優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)是什么？l貴公司現(xiàn)今利潤(rùn)從哪里來？數(shù)貴公司現(xiàn)今利潤(rùn)從哪里來？數(shù)量多大？量多大？l何種技能或能力使貴公司現(xiàn)今何種技能或能力使貴公司現(xiàn)今獨(dú)占鰲頭？獨(dú)占鰲頭？l貴公司現(xiàn)今參與哪些產(chǎn)品市場(chǎng)貴公司現(xiàn)今參與哪些產(chǎn)品市

12、場(chǎng)？l貴公司未來服務(wù)于哪些顧客？貴公司未來服務(wù)于哪些顧客？l貴公司未來通過何種渠道與顧貴公司未來通過何種渠道與顧客建立聯(lián)系？客建立聯(lián)系？l貴公司未來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有幾個(gè)貴公司未來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有幾個(gè)？主要對(duì)手是誰？主要對(duì)手是誰？l貴公司未來的優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)是什么貴公司未來的優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)是什么？l貴公司未來利潤(rùn)從哪里來？數(shù)貴公司未來利潤(rùn)從哪里來？數(shù)量多少？量多少？l何種技能或能力使貴公司未來何種技能或能力使貴公司未來獨(dú)占鰲頭？獨(dú)占鰲頭？l貴公司未來參與哪些產(chǎn)品市場(chǎng)貴公司未來參與哪些產(chǎn)品市場(chǎng)？strategic management請(qǐng)給你自己打分！請(qǐng)給你自己打分！l你是像一個(gè)維持今日市場(chǎng)碌碌運(yùn)轉(zhuǎn)的維修你是像一個(gè)維持

13、今日市場(chǎng)碌碌運(yùn)轉(zhuǎn)的維修“工程師工程師”，還是更像一個(gè)構(gòu)想明日市場(chǎng)，還是更像一個(gè)構(gòu)想明日市場(chǎng)優(yōu)勝者的優(yōu)勝者的“設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)師”？l你是否投在創(chuàng)造未來上的精力比投在延長(zhǎng)你是否投在創(chuàng)造未來上的精力比投在延長(zhǎng)過去上的精力更多？過去上的精力更多？l今天的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是一場(chǎng)挑戰(zhàn)者與落伍者今天的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是一場(chǎng)挑戰(zhàn)者與落伍者之間、創(chuàng)新者與守成者之間、勤奮的開拓之間、創(chuàng)新者與守成者之間、勤奮的開拓者與偷懶的模仿者之間的競(jìng)爭(zhēng)。者與偷懶的模仿者之間的競(jìng)爭(zhēng)。l挑戰(zhàn)者、創(chuàng)新者、開拓者之所以成功，是挑戰(zhàn)者、創(chuàng)新者、開拓者之所以成功，是因?yàn)樗麄兛咸隼峡蚩?，向遠(yuǎn)處眺望，走因?yàn)樗麄兛咸隼峡蚩?，向遠(yuǎn)處眺望，走機(jī)會(huì)最多的道路。機(jī)

14、會(huì)最多的道路。strategic management 2. 戰(zhàn)略的特點(diǎn)與構(gòu)成戰(zhàn)略的特點(diǎn)與構(gòu)成 寓寓 言一則言一則l老鼠問貓說：“請(qǐng)問我該從哪里走？”l貓回答道：“這要看你要到哪里去?！?（卡羅爾卡羅爾）strategic management一、戰(zhàn)略基本問題探討一、戰(zhàn)略基本問題探討 1.什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略？l錢德勒錢德勒（a.d.chandlerjr.）：l伊戈?duì)栆粮隊(duì)?安索夫安索夫（i.igoransoff）：l安德魯斯安德魯斯（k.andrews）：l奧邁奧邁(k.ohmae)：l明茨伯格（明茨伯格（h.mintzberg）：）： 戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略的定義來來 源源一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的決策

15、，以及為實(shí)現(xiàn)這些一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的決策，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所采取的路線和資源的配置。目標(biāo)所采取的路線和資源的配置。錢德勒錢德勒（a.d.chandlerjr.）1962企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和產(chǎn)品、市場(chǎng)的共同主線，其企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和產(chǎn)品、市場(chǎng)的共同主線，其主要四個(gè)成分是產(chǎn)品主要四個(gè)成分是產(chǎn)品/市場(chǎng)范圍、成長(zhǎng)方向、市場(chǎng)范圍、成長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)手段和協(xié)同作用。競(jìng)爭(zhēng)手段和協(xié)同作用。伊戈?duì)栆粮隊(duì)?安索夫安索夫（i.igoransoff）,1965目標(biāo)、目的以及為實(shí)現(xiàn)這些目的的主要政策目標(biāo)、目的以及為實(shí)現(xiàn)這些目的的主要政策和計(jì)劃的類型，其表述方式定義了企業(yè)目前和計(jì)劃的類型，其表述方式定義了企業(yè)目前或?qū)硭诘男袠I(yè)，以及

16、企業(yè)目前或?qū)淼幕驅(qū)硭诘男袠I(yè)，以及企業(yè)目前或?qū)淼男再|(zhì)。性質(zhì)。安德魯斯安德魯斯（k.andrews）,1971簡(jiǎn)言之，（戰(zhàn)略）就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略計(jì)劃簡(jiǎn)言之，（戰(zhàn)略）就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略計(jì)劃惟一的目的，就是令企業(yè)盡可能有效地獲得惟一的目的，就是令企業(yè)盡可能有效地獲得相對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可持續(xù)優(yōu)勢(shì)。相對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可持續(xù)優(yōu)勢(shì)。奧邁奧邁(k.ohmae),1983strategic management盲人摸象盲人摸象strategic management明茨伯格（明茨伯格（h.mintzberg）的戰(zhàn)略）的戰(zhàn)略5psl戰(zhàn)略是計(jì)劃（戰(zhàn)略是計(jì)劃（plan）l戰(zhàn)略是模式（戰(zhàn)略是模式（pattern）

17、l戰(zhàn)略是定位（戰(zhàn)略是定位（position）l戰(zhàn)略是觀念（戰(zhàn)略是觀念（perspective）l戰(zhàn)略是計(jì)謀（戰(zhàn)略是計(jì)謀（ploy）strategic management戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略定義核心要點(diǎn)核心要點(diǎn)計(jì)劃型戰(zhàn)略定義計(jì)劃型戰(zhàn)略定義 強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識(shí)地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識(shí)地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在先，行事在后。事謀劃在先，行事在后。模式型戰(zhàn)略定義模式型戰(zhàn)略定義 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在行動(dòng)，否則只是空想。戰(zhàn)略也強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在行動(dòng)，否則只是空想。戰(zhàn)略也可以自發(fā)地產(chǎn)生?？梢宰园l(fā)地產(chǎn)生。計(jì)謀型戰(zhàn)略定義計(jì)謀型戰(zhàn)略定義 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗對(duì)手而采取的一種強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗對(duì)手而采取的一種手段

18、，重在達(dá)成預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)目的。手段，重在達(dá)成預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)目的。定位型戰(zhàn)略定義定位型戰(zhàn)略定義 強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)上的競(jìng)爭(zhēng)和合作。進(jìn)行經(jīng)營(yíng)上的競(jìng)爭(zhēng)和合作。觀念型戰(zhàn)略定義觀念型戰(zhàn)略定義 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識(shí)，要求企業(yè)成員共強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識(shí)，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動(dòng)。享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動(dòng)。明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的五種定義分析明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的五種定義分析strategic management戰(zhàn)略的戰(zhàn)略的5p概念概念觀念概念定位概念計(jì)劃概念模式概念計(jì)謀概念strategic management對(duì)戰(zhàn)略的共識(shí)對(duì)戰(zhàn)略的共識(shí)l戰(zhàn)

19、略影響著組織的整體利益戰(zhàn)略影響著組織的整體利益l戰(zhàn)略與組織、環(huán)境（宏觀因素、行業(yè)因素戰(zhàn)略與組織、環(huán)境（宏觀因素、行業(yè)因素等）都有關(guān)系等）都有關(guān)系l戰(zhàn)略的戰(zhàn)略的本質(zhì)本質(zhì)是復(fù)雜的是復(fù)雜的l戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略包括內(nèi)容內(nèi)容和程序和程序l戰(zhàn)略是分戰(zhàn)略是分層次層次的的l戰(zhàn)略包括各種不同的思想過程戰(zhàn)略包括各種不同的思想過程strategic management兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)的兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)的比較比較兵戰(zhàn)兵戰(zhàn)商戰(zhàn)商戰(zhàn)對(duì)抗雙方是敵人對(duì)抗雙方是敵人競(jìng)爭(zhēng)雙方不一定是敵人，也可競(jìng)爭(zhēng)雙方不一定是敵人，也可能是朋友能是朋友遵守某些國(guó)際公約，但基本遵守某些國(guó)際公約，但基本沒有規(guī)則與公平，只有勝負(fù)沒有規(guī)則與公平，只有勝負(fù)有競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則與國(guó)際

20、慣例，反對(duì)有競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則與國(guó)際慣例，反對(duì)不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗形式是武裝力量的對(duì)抗對(duì)抗形式是武裝力量的對(duì)抗對(duì)抗形式是科技、智慧、投入對(duì)抗形式是科技、智慧、投入的較量的較量戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)果必然造成生命、戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)果必然造成生命、財(cái)產(chǎn)與生產(chǎn)力的破壞財(cái)產(chǎn)與生產(chǎn)力的破壞競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果有利于經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果有利于經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技與生產(chǎn)力的發(fā)展科技與生產(chǎn)力的發(fā)展strategic managementl 企業(yè)的邊界企業(yè)的邊界(boundaries of the firm)公司應(yīng)該做什么？其規(guī)模應(yīng)該有多大，應(yīng)公司應(yīng)該做什么？其規(guī)模應(yīng)該有多大，應(yīng)該處于哪些行業(yè)？該處于哪些行業(yè)？l 市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)分析市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)分析公司所處

21、市場(chǎng)的性質(zhì)公司所處市場(chǎng)的性質(zhì)是什么，以及該市場(chǎng)中公司之間競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系是什么，以及該市場(chǎng)中公司之間競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的實(shí)質(zhì)是什么？的實(shí)質(zhì)是什么？l 定位及其動(dòng)態(tài)定位及其動(dòng)態(tài)公司如何在競(jìng)爭(zhēng)中定位，公司如何在競(jìng)爭(zhēng)中定位，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)是什么，以及它如何隨其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)是什么，以及它如何隨著時(shí)間推移進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整？著時(shí)間推移進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整？l 內(nèi)部組織內(nèi)部組織公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)應(yīng)如何安排？應(yīng)如何安排？ 戰(zhàn)略四大基本問題及其戰(zhàn)略四大基本問題及其實(shí)質(zhì)實(shí)質(zhì)strategic management戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì) 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，以企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，以企業(yè)

22、環(huán)境為依據(jù)，以資源運(yùn)用和價(jià)值創(chuàng)造企業(yè)環(huán)境為依據(jù)，以資源運(yùn)用和價(jià)值創(chuàng)造為手段，以企業(yè)發(fā)展為目的的一個(gè)完整的為手段，以企業(yè)發(fā)展為目的的一個(gè)完整的管理系統(tǒng)。管理系統(tǒng)。strategic management戰(zhàn)略因素戰(zhàn)略因素產(chǎn)品范圍產(chǎn)品范圍市場(chǎng)范圍市場(chǎng)范圍競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)協(xié)同程度協(xié)同程度現(xiàn)狀現(xiàn)狀發(fā)展趨勢(shì)發(fā)展趨勢(shì)未來設(shè)想未來設(shè)想戰(zhàn)略概念的操作框架（伊戈?duì)枒?zhàn)略概念的操作框架（伊戈?duì)?安夫）安夫）strategic management 戰(zhàn)略的構(gòu)成要素戰(zhàn)略的構(gòu)成要素l企業(yè)愿景企業(yè)愿景(vision) 企業(yè)愿景是公司在未來某一時(shí)期希望企業(yè)愿景是公司在未來某一時(shí)期希望達(dá)到的理想遠(yuǎn)景。它應(yīng)回答的問題是：達(dá)到的理想

23、遠(yuǎn)景。它應(yīng)回答的問題是：企業(yè)的目標(biāo)遠(yuǎn)景是什么？怎樣才能實(shí)企業(yè)的目標(biāo)遠(yuǎn)景是什么？怎樣才能實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)？企業(yè)愿景旨在為企業(yè)現(xiàn)既定的目標(biāo)？企業(yè)愿景旨在為企業(yè)未來定位，它是引導(dǎo)企業(yè)前進(jìn)的未來定位，它是引導(dǎo)企業(yè)前進(jìn)的“燈燈塔塔”。strategic managementl產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍 說明企業(yè)屬于哪個(gè)特定行業(yè)說明企業(yè)屬于哪個(gè)特定行業(yè)和領(lǐng)域，企業(yè)在所處行業(yè)中和領(lǐng)域，企業(yè)在所處行業(yè)中產(chǎn)品與市場(chǎng)的地位是否占有產(chǎn)品與市場(chǎng)的地位是否占有優(yōu)勢(shì)，用它來說明企業(yè)的共優(yōu)勢(shì)，用它來說明企業(yè)的共同經(jīng)營(yíng)主線是什么。同經(jīng)營(yíng)主線是什么。戰(zhàn)略的構(gòu)成要素戰(zhàn)略的構(gòu)成要素strategic managementl成長(zhǎng)方向

24、成長(zhǎng)方向 表明企業(yè)從原有產(chǎn)品與市場(chǎng)組合向未來表明企業(yè)從原有產(chǎn)品與市場(chǎng)組合向未來產(chǎn)品與市場(chǎng)組合移動(dòng)的方向，即企業(yè)戰(zhàn)產(chǎn)品與市場(chǎng)組合移動(dòng)的方向，即企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)行的方向、趨勢(shì)。其中既有在一個(gè)略運(yùn)行的方向、趨勢(shì)。其中既有在一個(gè)行業(yè)發(fā)展的方向，也有跨行業(yè)甚至多個(gè)行業(yè)發(fā)展的方向，也有跨行業(yè)甚至多個(gè)行業(yè)發(fā)展的方向，越偏向右下方難度和行業(yè)發(fā)展的方向，越偏向右下方難度和風(fēng)險(xiǎn)越大，但是，可能發(fā)展速度會(huì)快些。風(fēng)險(xiǎn)越大，但是，可能發(fā)展速度會(huì)快些。戰(zhàn)略的構(gòu)成要素戰(zhàn)略的構(gòu)成要素strategic managementl競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 表明企業(yè)的產(chǎn)品與市場(chǎng)組合的特表明企業(yè)的產(chǎn)品與市場(chǎng)組合的特殊地位、與其它企業(yè)的差別所在。殊地

25、位、與其它企業(yè)的差別所在。憑借這種差別優(yōu)勢(shì)，可以給企業(yè)憑借這種差別優(yōu)勢(shì)，可以給企業(yè)帶來強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位。一個(gè)企帶來強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位。一個(gè)企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可通過多種戰(zhàn)業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可通過多種戰(zhàn)略謀求在原行業(yè)或新行業(yè)中的重略謀求在原行業(yè)或新行業(yè)中的重要位置。要位置。戰(zhàn)略的構(gòu)成要素戰(zhàn)略的構(gòu)成要素strategic management成功企業(yè)成功企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略波特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)模型波特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)模型strategic managementl協(xié)同作用協(xié)同作用 說明說明1+12的聯(lián)合作用效果，意味著企業(yè)將內(nèi)部各種的聯(lián)合作用效果，意味著企業(yè)

26、將內(nèi)部各種要素有機(jī)整合的效益要大于各要素獨(dú)自所創(chuàng)效益的總要素有機(jī)整合的效益要大于各要素獨(dú)自所創(chuàng)效益的總和。協(xié)同作用主要表現(xiàn)在：和。協(xié)同作用主要表現(xiàn)在：l銷售協(xié)同作用：企業(yè)產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、倉銷售協(xié)同作用：企業(yè)產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、倉庫等。庫等。l運(yùn)行協(xié)同作用：在企業(yè)內(nèi)部分?jǐn)傞g接費(fèi)用、分享共運(yùn)行協(xié)同作用：在企業(yè)內(nèi)部分?jǐn)傞g接費(fèi)用、分享共同的經(jīng)驗(yàn)曲線等。同的經(jīng)驗(yàn)曲線等。l管理協(xié)同作用：在一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位里運(yùn)用另一個(gè)單位管理協(xié)同作用：在一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位里運(yùn)用另一個(gè)單位的管理經(jīng)驗(yàn)與專門技能等。的管理經(jīng)驗(yàn)與專門技能等。戰(zhàn)略的構(gòu)成要素戰(zhàn)略的構(gòu)成要素strategic management關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)l企業(yè)愿

27、景是企業(yè)獲利能力的企業(yè)愿景是企業(yè)獲利能力的基點(diǎn)基點(diǎn)；l產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍指出了企業(yè)獲利能力產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍指出了企業(yè)獲利能力的的范圍范圍；l增長(zhǎng)向量指出這種范圍擴(kuò)展的增長(zhǎng)向量指出這種范圍擴(kuò)展的方向方向；l競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指出企業(yè)最佳機(jī)會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指出企業(yè)最佳機(jī)會(huì)的特征特征；l協(xié)同作用挖掘企業(yè)總體獲利能力的協(xié)同作用挖掘企業(yè)總體獲利能力的潛潛力力，可提高企業(yè)獲得成功的能力。，可提高企業(yè)獲得成功的能力。strategic management企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略的層次u公司戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略（corporate strategy）：企業(yè)整：企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)行體的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高

28、管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)行為的最高綱領(lǐng)。它強(qiáng)調(diào)兩個(gè)主要問題：企業(yè)應(yīng)該做什為的最高綱領(lǐng)。它強(qiáng)調(diào)兩個(gè)主要問題：企業(yè)應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)？企業(yè)怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)？么業(yè)務(wù)？企業(yè)怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)？u事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略(sbu strategy)：是在公司戰(zhàn)略指：是在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)管理某一特定的導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)管理某一特定的“戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位”（sbu）的戰(zhàn)略計(jì)劃，它是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。其任務(wù)是改進(jìn)的戰(zhàn)略計(jì)劃，它是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。其任務(wù)是改進(jìn)sbu在其所從事的行業(yè)中產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。在其所從事的行業(yè)中產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。u職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略(functional strategy)：是為貫徹、：是

29、為貫徹、實(shí)施公司戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)實(shí)施公司戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使資源利用效率達(dá)到最大化用效率，使資源利用效率達(dá)到最大化。strategic managementsbu (strategic business units)l也稱戰(zhàn)略事業(yè)單位。是上世紀(jì)也稱戰(zhàn)略事業(yè)單位。是上世紀(jì)70年代在美國(guó)通用電器公司發(fā)展起年代在美國(guó)通用電器公司發(fā)展起來的一種分權(quán)組織形式。每個(gè)來的一種分權(quán)組織形式。每個(gè)sbu如同獨(dú)特的小型企業(yè)，能確如同獨(dú)特的小型企業(yè)，能確保像獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位一樣

30、開展生保像獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位一樣開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。sbu經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品負(fù)經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品負(fù)有從研究開發(fā)、市場(chǎng)研究、生產(chǎn)、有從研究開發(fā)、市場(chǎng)研究、生產(chǎn)、營(yíng)銷等工作的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，并對(duì)利營(yíng)銷等工作的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，并對(duì)利潤(rùn)負(fù)有最后責(zé)任。潤(rùn)負(fù)有最后責(zé)任。strategic management特別提醒特別提醒l制定公司戰(zhàn)略是企業(yè)高層管理者的主要職責(zé)。制定公司戰(zhàn)略是企業(yè)高層管理者的主要職責(zé)。l制定事業(yè)部戰(zhàn)略是企業(yè)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層主要職責(zé)。制定事業(yè)部戰(zhàn)略是企業(yè)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層主要職責(zé)。l制定職能戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門經(jīng)理們的主要職制定職能戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門經(jīng)理們的主要職責(zé)。責(zé)。l但是，三個(gè)層次的戰(zhàn)略制定與實(shí)施應(yīng)在各級(jí)管理但

31、是，三個(gè)層次的戰(zhàn)略制定與實(shí)施應(yīng)在各級(jí)管理者充分協(xié)商、密切配合之下進(jìn)行。者充分協(xié)商、密切配合之下進(jìn)行。strategic management 3. 戰(zhàn)略管理及其過程戰(zhàn)略管理及其過程 一、一、何謂戰(zhàn)略管理？何謂戰(zhàn)略管理？ 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理(strategy management)一詞最初是一詞最初是由美國(guó)學(xué)者安索夫于由美國(guó)學(xué)者安索夫于1976年在其所著的年在其所著的從戰(zhàn)從戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理一書中提出的。一書中提出的。l安索夫安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)日常業(yè)認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長(zhǎng)期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系列務(wù)決策同長(zhǎng)期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系列

32、經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)。經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)。l斯坦納斯坦納認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理確立企業(yè)使命，根認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)要素設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)要素設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終實(shí)現(xiàn)的保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。strategic management戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 企業(yè)確定其使命，根據(jù)企業(yè)企業(yè)確定其使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定其戰(zhàn)略外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定其戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸

33、實(shí)施，能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。個(gè)動(dòng)態(tài)過程。strategic management戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)管理的比較戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)管理的比較戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理復(fù)雜復(fù)雜簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單非日常性非日常性日常性日常性整個(gè)組織范圍整個(gè)組織范圍專業(yè)操作，經(jīng)營(yíng)專業(yè)操作，經(jīng)營(yíng)重要事情重要事情常規(guī)事情常規(guī)事情重大變化重大變化小范圍變化小范圍變化以環(huán)境或期望為動(dòng)力以環(huán)境或期望為動(dòng)力以資源為動(dòng)力以資源為動(dòng)力strategic management 二、戰(zhàn)略管理的過程二、戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理過程是一個(gè)科學(xué)的邏輯過程：戰(zhàn)略管理過程是一個(gè)科學(xué)的邏輯

34、過程：l確定企業(yè)使命確定企業(yè)使命l戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析l戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)l戰(zhàn)略實(shí)施及控制戰(zhàn)略實(shí)施及控制strategic management使命使命企業(yè)企業(yè)外外部部環(huán)環(huán)境境內(nèi)內(nèi)部部能能力力 戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略分析， 選選 擇擇swot分析分析 長(zhǎng)期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)公司總體戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略策略策略結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 控制控制 評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施及戰(zhàn)略實(shí)施及控制控制年度目標(biāo)年度目標(biāo)確定企業(yè)使命確定企業(yè)使命strategic management戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略管理的9slstep 1 確定企業(yè)使命和目標(biāo)確定企業(yè)使命和目標(biāo)lstep

35、2 偵測(cè)環(huán)境偵測(cè)環(huán)境 lstep 3 發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅 lstep 4 分析企業(yè)的資源分析企業(yè)的資源 lstep 5 識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) lstep 6 重新評(píng)價(jià)企業(yè)的使命和目標(biāo)重新評(píng)價(jià)企業(yè)的使命和目標(biāo) lstep 7 選擇和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略選擇和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略 lstep 8 實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略lstep 9 控制、評(píng)價(jià)結(jié)果控制、評(píng)價(jià)結(jié)果strategic management案例案例1-2 微軟公司微軟公司strategic management三、深思熟慮的戰(zhàn)略與應(yīng)急戰(zhàn)略三、深思熟慮的戰(zhàn)略與應(yīng)急戰(zhàn)略l戰(zhàn)略管理不是一種采用精確、明晰、一加一等于二式的方法的純粹科學(xué)。l戰(zhàn)略管理過程是在

36、復(fù)制那些知曉和善于分析商務(wù)實(shí)際、具有良好直覺的出色管理者的思維方式。l應(yīng)急戰(zhàn)略未必就不好，深思熟慮的戰(zhàn)略未必就好。strategic management 未來的戰(zhàn)略未來的戰(zhàn)略深思深思熟慮熟慮的戰(zhàn)的戰(zhàn)略略已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略 深思熟慮的戰(zhàn)略與應(yīng)急戰(zhàn)略深思熟慮的戰(zhàn)略與應(yīng)急戰(zhàn)略（亨利（亨利.明茲伯格）明茲伯格）strategic management兩種戰(zhàn)略的相互作用兩種戰(zhàn)略的相互作用有意的戰(zhàn)略有意的戰(zhàn)略深思熟慮的戰(zhàn)略深思熟慮的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略未能實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略未能實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略浮現(xiàn)的戰(zhàn)略浮現(xiàn)的戰(zhàn)略strategic management“有意的有意的”戰(zhàn)略與戰(zhàn)略與“浮現(xiàn)的浮現(xiàn)的”戰(zhàn)略的戰(zhàn)略的

37、區(qū)別區(qū)別使命與目標(biāo)使命與目標(biāo)外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇內(nèi)部條件分析內(nèi)部條件分析實(shí)施實(shí)施有意的戰(zhàn)略有意的戰(zhàn)略有意的戰(zhàn)略有意的戰(zhàn)略strategic management“有意的有意的”戰(zhàn)略與戰(zhàn)略與“浮現(xiàn)的浮現(xiàn)的”戰(zhàn)略的戰(zhàn)略的區(qū)別區(qū)別使命與目標(biāo)使命與目標(biāo)外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇基層部門基層部門浮現(xiàn)的戰(zhàn)略浮現(xiàn)的戰(zhàn)略 浮現(xiàn)的戰(zhàn)略浮現(xiàn)的戰(zhàn)略strategic management明茨伯格的戰(zhàn)略決策模式明茨伯格的戰(zhàn)略決策模式l 有些戰(zhàn)略決策是一些人，常常是企業(yè)家或者是鐵碗的首席執(zhí)行官在閃念之間做出的。他們具有極強(qiáng)的洞察力，并且說服他人照此行事。另外一些

38、戰(zhàn)略決策是一些微小選擇的結(jié)果，隨著時(shí)間和數(shù)量的積累，他們把組織往一個(gè)方向推進(jìn)，而不是另一方向。根據(jù)亨利明茨伯格的觀點(diǎn)，典型的戰(zhàn)略決策有： 1.企業(yè)家模式企業(yè)家模式 2.適應(yīng)模式適應(yīng)模式 3.規(guī)劃模式規(guī)劃模式 4.循序漸進(jìn)模式循序漸進(jìn)模式strategic management戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的模式戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的模式l自上而下l自下而上l上下結(jié)合l小組計(jì)劃strategic management戰(zhàn)略管理的十大流派戰(zhàn)略管理的十大流派1.設(shè)計(jì)學(xué)派(20世紀(jì)60年代)2.計(jì)劃學(xué)派(20世紀(jì)6070年代)3.定位學(xué)派(20世紀(jì)80年代)4.企業(yè)家學(xué)派5.認(rèn)識(shí)學(xué)派6.學(xué)習(xí)學(xué)派7.權(quán)利學(xué)派8.文化學(xué)派9

39、.環(huán)境學(xué)派10.結(jié)構(gòu)學(xué)派（亨利（亨利.明茲伯格：明茲伯格：戰(zhàn)略歷程：戰(zhàn)略歷程：縱觀戰(zhàn)略管理學(xué)派縱觀戰(zhàn)略管理學(xué)派，1998，機(jī)，機(jī)械工業(yè)出版社）械工業(yè)出版社）說明性的學(xué)派綜合性描述戰(zhàn)略的實(shí)際制定和執(zhí)行過程strategic management四、戰(zhàn)略管理思想的演變四、戰(zhàn)略管理思想的演變l早期的戰(zhàn)略管理思想早期的戰(zhàn)略管理思想（20世紀(jì)30年代末-60年代末）l戰(zhàn)略管理研究框架的基本形成期戰(zhàn)略管理研究框架的基本形成期（ 20世紀(jì)70年代）l反思與爭(zhēng)鳴時(shí)期的戰(zhàn)略管理思想反思與爭(zhēng)鳴時(shí)期的戰(zhàn)略管理思想（20世紀(jì)80年代初-90年代初）l各流派融合期的戰(zhàn)略管理思想各流派融合期的戰(zhàn)略管理思想（20世紀(jì)90年

40、代）strategic management戰(zhàn)略管理思想的演變（戰(zhàn)略管理思想的演變（1）l早期的戰(zhàn)略管理思想早期的戰(zhàn)略管理思想（20世紀(jì)世紀(jì)30年代末年代末-60年代末）年代末）lc.i.巴納德巴納德：經(jīng)理的職能（1938）l小阿爾福萊德小阿爾福萊德.d.錢德（錢德（ d.chandler 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證（1962）l安索夫安索夫：公司戰(zhàn)略（1965） 計(jì)劃學(xué)派計(jì)劃學(xué)派strategic management戰(zhàn)略管理思想的演變（戰(zhàn)略管理思想的演變（2）l戰(zhàn)略管理研究框架的基本形成期戰(zhàn)略管理研究框架的基本形成期（ 20世紀(jì)世紀(jì)70年代）年代）l肯尼斯肯尼斯.r.安德魯斯安德魯斯：公

41、司戰(zhàn)略概念“swot分析”（1971）設(shè)計(jì)學(xué)派設(shè)計(jì)學(xué)派l安索夫安索夫：企業(yè)經(jīng)營(yíng)政策（1972）從戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理 （1976）戰(zhàn)略管理（1979）環(huán)境服務(wù)組織環(huán)境服務(wù)組織戰(zhàn)略管理過程是一個(gè)開放系統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程是一個(gè)開放系統(tǒng)strategic management戰(zhàn)略管理思想的演變（戰(zhàn)略管理思想的演變（3）l反思與爭(zhēng)鳴時(shí)期反思與爭(zhēng)鳴時(shí)期（20世紀(jì)世紀(jì)80年代初年代初-90年代初）年代初）l結(jié)構(gòu)學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派邁克爾. 波特：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者分析技巧（1980）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（1985）l能力學(xué)派能力學(xué)派哈默爾（gary hamel ）、 普拉哈拉德(c.k.prahalad )： 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能

42、力（1990） 競(jìng)爭(zhēng)大未來（1994）、斯多克 (george stalk)等l資源學(xué)派資源學(xué)派肯尼斯.r.安德魯斯、?？思{和鮑曼：戰(zhàn)略管理（1990） 需求（結(jié)構(gòu)分析）;稀缺性（企業(yè)核心能力）;適宜性（誰擁有利潤(rùn)？）strategic management戰(zhàn)略管理思想的演變（戰(zhàn)略管理思想的演變（4）l各流派融合期的戰(zhàn)略管理思想各流派融合期的戰(zhàn)略管理思想（20世紀(jì)世紀(jì)90年代）年代）l主張競(jìng)爭(zhēng)合作的戰(zhàn)略管理思想：簡(jiǎn).霍普蘭德、羅杰.奈格爾（90年代）l基于信息技術(shù)的戰(zhàn)略管理思想：查爾斯.惠茲曼戰(zhàn)略信息系統(tǒng)（1988）strategic management思考問題：思考問題： 戰(zhàn)略家是應(yīng)該像自

43、助餐桌旁的就餐者一樣，在所有這些觀點(diǎn)之間挑來揀去呢，還是應(yīng)該像廚房里的廚子一樣，把這些東西做成美味可口的菜肴呢？ strategic management五、戰(zhàn)略管理的基本原則五、戰(zhàn)略管理的基本原則l變革適應(yīng)變革適應(yīng)律律l創(chuàng)造市場(chǎng)律創(chuàng)造市場(chǎng)律l全程管理律全程管理律l集中戰(zhàn)力集中戰(zhàn)力律律 strategic management 變革適應(yīng)律變革適應(yīng)律生存發(fā)展生存發(fā)展獲利能力獲利能力變革創(chuàng)新變革創(chuàng)新適應(yīng)環(huán)境適應(yīng)環(huán)境戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理strategic management六、戰(zhàn)略學(xué)家必須關(guān)注的四大趨勢(shì)六、戰(zhàn)略學(xué)家必須關(guān)注的四大趨勢(shì)l 服務(wù)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的單位超過了制造業(yè)，波特從服務(wù)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的單

44、位超過了制造業(yè)，波特從制造業(yè)總結(jié)出來的三大戰(zhàn)略逐步過時(shí)，現(xiàn)急需尋找制造業(yè)總結(jié)出來的三大戰(zhàn)略逐步過時(shí)，現(xiàn)急需尋找與服務(wù)業(yè)相符的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論；與服務(wù)業(yè)相符的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論；l 市場(chǎng)需求的個(gè)性化使傳統(tǒng)的通過市場(chǎng)規(guī)模來獲得成市場(chǎng)需求的個(gè)性化使傳統(tǒng)的通過市場(chǎng)規(guī)模來獲得成本優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)在消失，速度與定制成為有效的競(jìng)爭(zhēng)本優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)在消失，速度與定制成為有效的競(jìng)爭(zhēng)手段；手段；l 網(wǎng)絡(luò)與經(jīng)濟(jì)全球化改變了市場(chǎng)游戲規(guī)則，人們?cè)絹砭W(wǎng)絡(luò)與經(jīng)濟(jì)全球化改變了市場(chǎng)游戲規(guī)則，人們?cè)絹碓蕉嗟卦谌蚪Y(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在全球配置資源；越多地在全球結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在全球配置資源；l 知識(shí)這種復(fù)用性資產(chǎn)成為企業(yè)成長(zhǎng)與競(jìng)爭(zhēng)的最根本知識(shí)這種復(fù)用性資產(chǎn)成為企業(yè)成長(zhǎng)與競(jìng)爭(zhēng)的最根本的依托。的依托。strategic management戰(zhàn)略管理思想發(fā)展趨勢(shì)戰(zhàn)略管理思想發(fā)展趨勢(shì)l對(duì)影響戰(zhàn)略管理因素分析的全面化對(duì)影響戰(zhàn)略管理因素分析的全面化l研究對(duì)象細(xì)化研究對(duì)象細(xì)化l更加強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略構(gòu)思更加強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略構(gòu)思l更加強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)合作更加強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)合作l強(qiáng)調(diào)信息