從中石油看集團財務(wù)管控2

1、從中石油看集團財務(wù)管控案例：中國石油天然氣集團公司有150多萬職工，1999年11月重組為48萬人的中國石油天 然氣股份有限公司，公司原油儲量和產(chǎn)量在全球上市石油公司中分別排名第三位和第四位, 天然氣儲量和產(chǎn)量分別排名第四位和第八位，是世界上最大的石油公司之一。該公司分別于 2000年4月6日及4月7日在紐約證交所及香港聯(lián)交所成功上市。中國石油如何從一個巨 型國企迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐患揖惩馍鲜泄?？在計劃?jīng)濟中生活了 40年的中國石油如何迅速地適 應(yīng)市場經(jīng)濟并與國際公司競爭？轉(zhuǎn)變之路是漫長的，但他們只用了 8個月時間就成功邁出了 第一步。中國石油如何從一個巨型國企迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐患揖惩馍鲜泄荆縿倓傋叱鲇?/p>

2、劃經(jīng)濟的中 國石油如何迅速地適應(yīng)市場經(jīng)濟并與國際公司競爭？其負有成效的財務(wù)管理無疑是重要原 因之一。在近期召開的“2008中國首席財務(wù)官論壇”上，中國石油天然氣集團公司總會計 師王國樑進行了題為“推進財務(wù)扁平化集中管理，創(chuàng)建管理模式，構(gòu)建與綜合性能源公司相 適應(yīng)的財務(wù)管理體系”的演講，總結(jié)了中石油卓有成效的財務(wù)管理體系。在中石油財務(wù)管理的職能定位上，首先是服從和服務(wù)于集團公司改革發(fā)展與穩(wěn)定工作的 大局，目標是建設(shè)與集團公司發(fā)展戰(zhàn)略與工作目標，相適應(yīng)的財務(wù)管理體系和財務(wù)隊伍，構(gòu) 建以“一個全面、三個集中”為核心的財務(wù)管理體系，所謂一個全面就是全面預(yù)算管理，所 謂三個集中就是資金、債務(wù)、會計核算三

3、個集中。全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理就是將一切的收支納入預(yù)算，任何的開支也要納入預(yù)算，任何的業(yè)務(wù)部門、 業(yè)務(wù)類型都必須納入預(yù)算。推行總體預(yù)算管理，將集團公司的財務(wù)辦公室從集團公司分離出 來，作為集團公司、股份公司預(yù)算管理委員會日常辦事常設(shè)機構(gòu)，統(tǒng)盤考慮上市和未上市企 業(yè)的預(yù)算指標和考核建立協(xié)調(diào)機制。探討大預(yù)算管理，將投資、成本、費用、收入及分配等 全面納入集團預(yù)算，加強對產(chǎn)品流向、資源配置、產(chǎn)品收入和支出要素的管理控制。通過信 息管理系統(tǒng)的建設(shè)，對所有信息進行管理和控制。資金集中管理差額集中管理就是企業(yè)把利潤折舊之后攤銷，加上資本經(jīng)營和經(jīng)營支出所需要的資金之 后抵消的差額，由總部來集中；2002年

4、開始實行收支雙線管理，所有的收入上交總部，所 有的支出，包括生產(chǎn)支出和資本支出都由總部來計劃撥付出，與之相配套的對于票據(jù)集中實 行了全額管理，下屬企業(yè)資金支出管理，每天透支支付都是零余額資金管理；通過銀行卡來 回籠資金，實現(xiàn)信息化管理和貨款的封閉結(jié)算；實現(xiàn)了中國境內(nèi)的外匯資金集中管理，對海 外子公司實行了資金集中管理。債務(wù)集中管理集團內(nèi)所有公司采用“統(tǒng)借統(tǒng)還，集中管理”的債務(wù)管理模式。融資權(quán)上收，集團總部 統(tǒng)一簽訂整體授信額度，新增長短期借款由集團總部統(tǒng)一審批，未經(jīng)總部批準，成員企業(yè)嚴 禁對外提供經(jīng)濟擔(dān)保。會計核算集中完成了基于報表的集中，將會計制度、報告流程、信息系統(tǒng)、編碼體系、報表體系統(tǒng)一

5、。 在首先實現(xiàn)地區(qū)公司集中基礎(chǔ)上，實現(xiàn)公司總部一級的集中核算，整個一個公司只設(shè)一個帳 套，母公司及納入合并范圍的子公司，在一帳套中核算。合并報表一次自動生成，統(tǒng)一內(nèi)部 交易流程，內(nèi)部交易直接抵消，統(tǒng)一合并流程，實現(xiàn)直接合并，自動生成合并報表。分析：作為國內(nèi)超大型的集團企業(yè)，對中石油財務(wù)管理體系進行分析研究，我們可以發(fā)現(xiàn)對于 中石油來說，在財務(wù)管理上最成功的要素可以概括為：信息化的集中管理。為什么是這樣一 種方式？首先從中石油本身來說，它是上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷一體化、跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨 國經(jīng)營的綜合性石油公司，在組織結(jié)構(gòu)上包含了集團型企業(yè)的幾乎所有特征，無論是橫向還 是縱向上都有足夠多組織層次，

6、伴隨著集團化程度越來越大，必然會出現(xiàn)管理復(fù)雜程度越來 越大，風(fēng)險越來越大，信息黑洞越來越大的問題，這就要求我們必須用不同于單體公司的管 理方式，采用針對集團型企業(yè)的集團管控模式。華彩認為：如果說資金是企業(yè)的血液，集團財務(wù)管控體系則是企業(yè)帝國高效運轉(zhuǎn)的心臟, 只有通過對財務(wù)管理權(quán)力的合理分配以保障企業(yè)資金資產(chǎn)的有效使用，才能確保企業(yè)完成經(jīng) 營計劃，進而達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。中石油在它的集團財務(wù)管理職能定位上就明確指出，它 是服從和服務(wù)于集團公司改革發(fā)展與穩(wěn)定工作的大局。這樣一種定位正是建立在中石油的老 總們對集團企業(yè)財務(wù)管理的清晰深刻認識之上。而這樣一種思路和理念與華彩一直倡導(dǎo)的集 團財務(wù)管控不謀

7、而合，主要體現(xiàn)在下面三點：1、集中管理由于企業(yè)集團是多個法人的聯(lián)合體，同時通過層層控股與參股，使得企業(yè)集團的財務(wù)管 理主體不僅是多個，而且是多層級的，因此無論是從集團組建的宗旨，即謀求資源一體化整 合效應(yīng)，還是發(fā)揮母公司的資本杠桿效應(yīng)出發(fā)，都決定了母公司在整個集團的財務(wù)管理中必 然要居于一元核心領(lǐng)導(dǎo)地位。子公司的行為規(guī)范必須同時納入母公司一體化的財務(wù)戰(zhàn)略、財 務(wù)政策與基本財務(wù)制度的領(lǐng)導(dǎo)下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征范疇之中，服從母公司對財務(wù)資源的 整合重組。這些都要求我們對集團企業(yè)的財務(wù)進行集中管理。集中管理并不是要我們集權(quán)管理，更不是分權(quán)管理。一般而言，在資金管理上集權(quán)式比 分權(quán)式更具全局觀，它提高

8、了整個公司的資金籌措和使用的效率，因而，更能保證整個公司 戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而分權(quán)式在提高各下屬單位的積極性、抓住市場機會、減少決策失誤等方 面具有集權(quán)式所無法比擬的優(yōu)勢。由于集權(quán)式和分權(quán)式的資金管理模式各有其長短之處，在 實際的經(jīng)濟生活中，完全的集權(quán)和完全的分權(quán)十分少見，大多數(shù)是這兩種基本模式的混合體。 真正理想的集團財務(wù)管控是在集權(quán)與分權(quán)的辯證統(tǒng)一，集團正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系以及 上層與基層的關(guān)系，調(diào)動組織內(nèi)部各級管理者的積極性，使之相互協(xié)調(diào)配合，增強企業(yè)的整 體功能即不能管的太死，又不能放的太開，做到因地制宜，收放自如，監(jiān)管有力，核算到位。正是在這樣一種集團財務(wù)管控集中管理的思路下，中石

9、油通過三集中：資金的集中、債 務(wù)集中、會計核算集中，保證集團在全范圍內(nèi)，迅速而有效的管控集團全部資金，并使這些 資金的保存與運用達到最優(yōu)狀態(tài)。而集中管理得以實現(xiàn)的重要手段之一便是信息化建設(shè)。2、信息化在集團財務(wù)管控中，信息化建設(shè)無疑是重要內(nèi)容之一，通過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)對集團財務(wù) 管控的整體性、可控性、集約性和及時性的構(gòu)建。財務(wù)信息系統(tǒng)是實現(xiàn)管控的有力保障，在 多級公司架構(gòu)下，應(yīng)通過流程改進優(yōu)化和it手段，實現(xiàn)財務(wù)管理集中化，以最大限度的平 衡和利用資源，并為決策提供充足信息。在集團財務(wù)信息化的構(gòu)建中我們需要通過六大措施實現(xiàn)財務(wù)管控的信息化建設(shè)：1、以 財務(wù)管理為中心進行信息系統(tǒng)規(guī)劃；2、樹立以財

10、務(wù)信息化管理為核心的管理思想和理念；3、 財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化，實現(xiàn)信息集成；4、打破傳統(tǒng)流程，建立財務(wù)一體化信息流程；5、培養(yǎng) 財務(wù)信息化建設(shè)的高端人才；6、企業(yè)財務(wù)管理強調(diào)創(chuàng)新及跨部門溝通文化。這里需要重視的是信息化的準確定位,信息化可以解決很多問題但需要客觀認識到它不 能解決所有問題，更為重要的是集團型企業(yè)財務(wù)管理的核心依然還是管理問題，并不是單單 技術(shù)問題可以解決的，采用信息化是以技術(shù)提升管理而非替代管理，財務(wù)信息化管理應(yīng)該是 三分靠技術(shù)、七分靠管理，不僅是計算機、網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)的采用，更是企業(yè)流程再造、人 力資源潛能充分得以調(diào)動的過程。例如中石油通過信息化建設(shè)，財務(wù)管理職能得到延伸，財務(wù)

11、人員職能由日常業(yè)務(wù)處理轉(zhuǎn) 向管理會計，向生產(chǎn)領(lǐng)域延伸，財務(wù)會計轉(zhuǎn)向了管理會計的職能。為了實現(xiàn)集團總體預(yù)算管 理，在職能上集團公司的財務(wù)辦公室從集團公司分離出來，作為集團公司、股份公司預(yù)算管 理委員會日常辦事常設(shè)機構(gòu)，統(tǒng)盤考慮上市和未上市企業(yè)的預(yù)算指標和考核建立協(xié)調(diào)機制。3、變革管理企業(yè)在發(fā)展過程中，如何應(yīng)對紛繁蕪雜瞬息萬變的環(huán)境變化，這就要求我們的集團企業(yè) 在集團管控基礎(chǔ)上不斷通過變革管理進行模式創(chuàng)新。變革管理意即當組織成長遲緩，內(nèi)部不 良問題產(chǎn)生或無法因應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化時，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級、工作 流程以及企業(yè)文化等進行必要的調(diào)整與改善管理，以達成企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。通過變革管理

12、，在 模式上予以創(chuàng)新，在經(jīng)營戰(zhàn)略上做出調(diào)整，在風(fēng)險管理與內(nèi)部控制上做出改變。對于集團企 業(yè)的財務(wù)管控來說，同樣需要變革管理模式創(chuàng)新。財務(wù)管理費用的高低，是衡量一個公司管理水平和運行機制的重要指標。1998年初， 中石油集團一年的全部財務(wù)費用高達119億元。2001年，通過集團財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變， 例如全面預(yù)算管理，資金集中等使得中石油集團的財務(wù)費用只有三年前的一個零頭。在2002 年對票據(jù)集中實行了全額管理，將票據(jù)資金集中納入了總部，實現(xiàn)了平衡，僅2007年就節(jié) 省資金1207萬。通過變革和模式創(chuàng)新，企業(yè)才能永遠具備活力，保證可持續(xù)性發(fā)展，激烈 的市場競爭，更讓我們深刻意識到變革管理的重要性。

13、華彩觀點：總體來說，集團財務(wù)管控是集團公司管控體系中一種極其重要的組成部分, 是集團公司總部控制成員企業(yè)的重要方法。它不同于單一實體企業(yè)的財務(wù)管理，集團企業(yè)財 務(wù)管理的重點是：保證整個企業(yè)集團遵循整體的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策與財務(wù)目標；加強資金 的監(jiān)督和控制，推動資金合理、高效利用；加強對子公司、分支機構(gòu)的監(jiān)控，使得整個企業(yè) 集團的經(jīng)營活動得到有效的監(jiān)督和控制。對浙江企業(yè)來說，中石油作為超大型集團面臨的問題更復(fù)雜，因而也更具有普遍性，在 集團管理的思路和工具上同樣具有可操作性，其借鑒意義同樣也值得我們浙江企業(yè)研究。企 業(yè)在經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)迅速做大之后直接面臨的便是如何做強問題，隨著越來越多集團型企業(yè)的出

14、現(xiàn)，集團管理問題日趨重要，而其中集團財務(wù)管理更是重中之重。面對08年的大環(huán)境，次貸引發(fā)的全球危機，金融動蕩，各行業(yè)調(diào)整到國內(nèi)從緊的貨幣 政策，原材料成本高漲，人民幣持續(xù)升值，出口退稅率下調(diào)，銷售停滯，日趨收緊的資金鏈 等等嚴峻的形勢更要求我們的集團企業(yè)尋找新的出路，如何制定下階段集團戰(zhàn)略？如何通過 變革管理模式創(chuàng)新解決資金問題？如何通過集中的集團財務(wù)管控為企業(yè)構(gòu)筑抵御風(fēng)險的防 火墻？如何通過集團發(fā)揮集團母核增值效應(yīng)，資本放大功能，通過投資及產(chǎn)業(yè)組合抵御風(fēng)險 能力？面對資金壓力、成本壓力，我們的企業(yè)如何做精細化管理來因?qū)@些挑戰(zhàn)？等等 問題的解答都需要我們以新的思路，集團管控體系的構(gòu)建來應(yīng)對，通

15、過財務(wù)管控體系設(shè)計、 審計管控、預(yù)算管控和資金管控構(gòu)建集團財務(wù)管控，在集團財務(wù)管控基礎(chǔ)上實現(xiàn)信息化的集 中管理。浙江百強民企之一的萬向集團公司于2002年經(jīng)中國人民銀行批準成立集團自己的財務(wù) 公司，直接定位于“加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率，為企業(yè)集團 成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)”，充分發(fā)揮了財務(wù)公司的理財功能和資金控制功能；作為中國 服裝業(yè)龍頭的雅戈爾集團自1992年便開始推行電算化工作，解決了各單位的會計核算與部 分財務(wù)管理工作，但是隨著集團業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴大和多元化的快速發(fā)展，對集團的集中管 理提出了更高層次的要求，于05年底上馬erp項目，進一步加強集團企業(yè)信息化的集中管 理，是以信息提升管理水平的典范，08年雅戈爾對美國著名大型服裝企業(yè)ke 11 wood旗下男 裝核心業(yè)務(wù)一新馬服裝集團成功并購，這一標志性事件值得我們集團企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒?？偨Y(jié)中石油的財務(wù)管理系統(tǒng)印證了集團型企業(yè)財務(wù)管理的大趨勢是集團財務(wù)管控，浙江集團 企業(yè)面對當前的嚴峻形勢