解析平衡計分卡

1、解析平衡計分卡 近些年來，我國的一些企業(yè)對平衡計分卡進行有益的學(xué)習(xí)和探索，并試圖在企業(yè)予以推廣，也有一些企業(yè)的確獲得了成功。本文就平衡計分卡的特點，所包含的平衡、要素，指標體系設(shè)計，基本實施步驟及應(yīng)留意的問題等方面進行深入地剖析，以期管理者更深入地了解平衡計分卡，更敏捷地應(yīng)用平衡計分卡。一、平衡計分卡的特點 平衡計分卡就是依據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而細心設(shè)計的指標體系。用其創(chuàng)始人的話來說，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種詳細的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起牢靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。 平衡計分卡從四個不

2、同角度即財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。 可從以下四個方面進一步理解和體會平衡計分卡： 1.平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計分卡是在對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達成共識的基礎(chǔ)上，通過完美的設(shè)計，將其bsc四個維度的目標、指標，以及初始行動方案有效地結(jié)合在一起的一個戰(zhàn)略管理與實施體系。它的主要目的是將企業(yè)之戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細的行動，以創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 2.平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具。平衡計分卡將戰(zhàn)略分成四個不同維度的運作目標，并依此四個維度分別設(shè)計適量的績效衡量指標口因此，它不但為企業(yè)供應(yīng)了有效運作

3、所必需的各種信息，克服了信息的龐雜性和不對稱性的干擾，更重要的是，它為企業(yè)供應(yīng)的這些指標具有可量化、可測度、可評估性，從而更有利于企業(yè)進行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，促進企業(yè)戰(zhàn)略與遠景的目標達成。 3.平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。為了戰(zhàn)略的落實執(zhí)行，必需將企業(yè)的遠景規(guī)劃與各級組織，包括各管理層乃至每個員工進行溝通，使企業(yè)全部員工都能夠評論和理解戰(zhàn)略與遠景規(guī)劃，并準時地賜予有價值的反饋。平衡計分卡透過四個不同的維度，將比較抽象、難以表達的公司戰(zhàn)略用簡潔明白的語言表達出來，使每個人“由旁觀者變成了主人”，使各個部門和各個崗位的目標同企業(yè)的戰(zhàn)略目標達成全都，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標

4、的實現(xiàn)而努力。 4.平衡計分卡也是一個理念非常先進的一種“游玩規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度。平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，需要在運作目標、工作計劃、績效指標等方面建立一套完整的統(tǒng)計記錄表格，并要求實施平衡計分卡的企業(yè)，從本單位的實際動身，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件，構(gòu)建起適合企業(yè)自身特點的平衡計分卡管理制度，因而使各個企業(yè)的平衡計分卡，無論在形式上還是在內(nèi)容上都存在著很大的差別。 平衡計分卡適用領(lǐng)域比較廣泛，包括口、業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、上市公司、改制企業(yè)等，目前國外許多企業(yè)，特殊是跨國公司(包括在中國的分支機構(gòu))都采用了這一管理系統(tǒng)，當(dāng)然采用平衡計分卡的不只是公司，一些非盈利性組織，如

5、醫(yī)院、政府部門，甚至警察局也采用平衡計分卡系統(tǒng)。 二、平衡計分卡中所包含的平衡 平衡計分卡以平衡為訴求，尋求如下指標之間的平衡： 1.財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標，而對非財務(wù)指標(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)的考核很少，即使有對非財務(wù)指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性，而平衡計分卡是從四個維度全面的考察企業(yè)。這四個維度是財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，它體現(xiàn)了財務(wù)指標(財務(wù))與非財務(wù)指標(客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長)之間的平衡。 2.企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具，假如以系統(tǒng)理論的觀點來考慮平衡

6、計分卡的實施過程，戰(zhàn)略是輸入，財務(wù)是輸出口由此可以看出，平衡計分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開頭，也就是從企業(yè)的長期目標開頭，逐步分解到企業(yè)的短期目標。在關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展的同時，平衡計分卡也關(guān)注了企業(yè)近期目標的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃很好地結(jié)合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點。 3.結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標為目標績效管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。 4.企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，bsc熟悉到在有效實施戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間時而發(fā)生矛盾的重

7、要性。 5.領(lǐng)先指標與滯后指標之間的平衡。財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面包含了領(lǐng)先指標和滯后指標。財務(wù)指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度發(fā)生的狀況，不能告知企業(yè)如何改善業(yè)績。平衡計分卡對于領(lǐng)先指標(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注于過程，而不僅僅是事后的結(jié)果，從而達到了領(lǐng)先指標和滯后指標之間的平衡。 總之，平衡計分卡所包含的上述五種平衡關(guān)系，無論是從戰(zhàn)略的層面上，還是從戰(zhàn)術(shù)層面上進行考察分析，都會發(fā)覺：平衡計分卡集中體現(xiàn)了企業(yè)作為一個獨立經(jīng)營的經(jīng)濟實體，它在運行過程中所涉及到人力、物力和財力三大要素之間的交互作用及其相互關(guān)系，充分揭示了企業(yè)的資金流、物流與

8、人力資源流之間如何在一定的環(huán)境條件下實現(xiàn)有效配置的客觀規(guī)律性。 三、平衡計分卡所包含的要素 平衡計分卡包含了以下多種要素： 維度。維度是觀看組織和分析戰(zhàn)略的視點，每個維度均包含戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方案和任務(wù)幾部分。平衡計分卡的維度詳細包括：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等四個維度；戰(zhàn)略目標。每個戰(zhàn)略目標都包括一個或多個績效指標；績效指標。該指標是衡量公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)結(jié)果的定量或定性的尺度；目標值。是對期望達到的績效目標的詳細定量要求：行動方案。和項目類似，它由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動組成，目的是達到每個指標的期望目標值；任務(wù)。任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略行動方案過程中的特定行為。 平衡計分卡作為

9、一種全新的績效評價體系，既有財務(wù)衡量指標，也包括對客戶維度、內(nèi)部流程及組織的創(chuàng)新與成進步行測評的業(yè)務(wù)指標。前者用來說明已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果，而后者則是對財務(wù)業(yè)績的驅(qū)動系統(tǒng)的考察。如前所述，它主要著眼于以下四個維度： 1.財務(wù)維度。其目標是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。表明我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用，因此，財務(wù)方面是其他三個方面的動身點和歸宿。財務(wù)指標通常包括利潤、收入、資產(chǎn)回報率和經(jīng)濟增加值(eva)等。 2.客戶維度。這一維度回答的是“客戶如何看待我們”的問題?？蛻羰瞧髽I(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤來源，客戶感受理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點。通過顧客的眼睛來看我們公司，從

10、時間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿足程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司對外界變化的反映，它是bsc的平衡點。常見指標包括：按時交貨率、新產(chǎn)品銷售所占百分比、重要客戶的購買份額、客戶滿足度指數(shù)、客戶排名順序、客戶忠誠度、新客戶增加比例、客戶利潤貢獻度等指標。 3.內(nèi)部運作流程維度。內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是“我們的優(yōu)勢是什么”的問題。事實上，無論是按時向客戶交貨還是為客戶創(chuàng)利，都是以企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)為依托的。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)顫選出那些對客戶滿足度有最大影響的業(yè)務(wù)程序(包括影響時間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素)，明確自身的核心競爭能力，并把它們轉(zhuǎn)化成詳細

11、的測評指標，內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點。 4.學(xué)習(xí)和成長維度。其目標是解決“我們是否能連續(xù)提高并創(chuàng)造價值?”這一類問題。只有持續(xù)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價值并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能打入新市場，增加紅利和股東價值。依據(jù)經(jīng)營環(huán)境和利潤增長點的差異，企業(yè)可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高指標，如員工士氣、員工滿足度、平均培訓(xùn)時間、再培訓(xùn)投資和關(guān)鍵員工流失率等，它是bsc的基點。 財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個方面的因果關(guān)系為：員工的素養(yǎng)打算產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等；產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量打算顧客滿足度和忠誠度；顧客滿足度和忠誠度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等打算財務(wù)狀況和市場份額。 平衡計分

12、卡的特點是始終把戰(zhàn)略和遠景放在其變化和管理過程中的核心地位。通過清晰地定義戰(zhàn)略，始終如一地進行組織溝通，并將其與變化驅(qū)動因素聯(lián)系起來，構(gòu)建“以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)”，使財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四因素互動互聯(lián)，渾然一體。利用平衡計分卡，我們就可以測量自己的公司如何為當(dāng)前以及將來的顧客創(chuàng)造價值了。在保持對財務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時，它清晰地表明白卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素。從人力資源管理的角度來看，平衡計分卡系統(tǒng)反映了人、財、事、物的完美統(tǒng)一。 四、平衡計分卡的指標體系設(shè)計 在選擇考核指標時，首先要注意保持與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的全都性和可行性，所提出的指標不但與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標親密

13、相關(guān)，還要與短期計劃要求相協(xié)調(diào)相配套。 同時，在選擇考核指標時，還要遵循smart原則，即詳細的(special)、可衡量的(measurable)、可達到的(attainable)、相關(guān)的(relevant)和有時限的(time-based)原則。其詳細要求是：speciec目標必需盡可能詳細，縮小范圍；measurable目標達到與否盡可能有衡量標準和尺度；attainable目標設(shè)定必需是通過努力可達到的；relevmt體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；time-based計劃目標的完成程度必需與時間相關(guān)聯(lián)。 此外，在選擇考核指標時，還要留意考核指標的可操作性和易理解性。例如，某銷售公司

14、提出了以下一些業(yè)績考核指標： 準時收回貨款；擴大市場份額；節(jié)省銷售費用；保障配件供應(yīng)；供應(yīng)滿足服務(wù)；保證數(shù)據(jù)精確。乍一看這些考核指標還可以，但專心去分析就會發(fā)覺：這些指標既沒有量化也難以實施和監(jiān)控。 再如，某建筑材料銷售公司，在分解客戶年度指標時，對其客戶改善程度考核的量化指標是：某類客戶購買本公司產(chǎn)品份額的年提高率，即假定20xx年某類客戶購買100萬噸建材，從本公司購買了40萬噸，占總購買量的40%；20xx年某類客戶購買200萬噸建材，從本公司購買了120萬噸，占總購買量的60%，比上一年度提高了20%，這說明本公司與某類客戶的關(guān)系有了明顯的改善。反之亦然。為了提高客戶對企業(yè)的滿足度，企

15、業(yè)客戶服務(wù)或銷售部門還可以與客戶一起，制定一個涉及到服務(wù)態(tài)度、供貨質(zhì)量、送貨時間、售后服務(wù)、價格執(zhí)行、信用度等多項內(nèi)容的改善方案，并且該方案所涉及的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是可以監(jiān)測和評估的，這樣到考核期結(jié)束時，上級的考評就有了更加客觀和全面的依據(jù)。同樣，從公司人力資源部門來看，財務(wù)指標可以包括全員勞動生產(chǎn)率和人工成本兩類指標，詳細量化后的年度考核指標分別是：全員勞動生產(chǎn)率提高5%；人工成本下降3%。員工學(xué)習(xí)和成長發(fā)展指標可以體現(xiàn)在：員工學(xué)問技能水平的提高程度、員工的受訓(xùn)率等一些指標上。這些指標也完全是可以量化的， 例如，本年度內(nèi)公司技術(shù)工人中取得的高級技師資格證書的員工應(yīng)當(dāng)超過20%；一線員工的受訓(xùn)率達到8

16、0%。間接的考核指標可以是產(chǎn)品質(zhì)量檢驗合格率、事故率、培訓(xùn)效果的投入產(chǎn)出率等。公司人力資源部門的考核指標體系確定之后，應(yīng)當(dāng)依據(jù)各個職能和業(yè)務(wù)部門的詳細狀況，對指標進行分解，將各項指標落到實處。相關(guān)單位要完成這些指標需要得到公司人力資源部門的支持，而人力資源部門要完成總目標也同樣需要各個相關(guān)單位的有效協(xié)作。這樣雙方在公司人力資源管理戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)上；在如何定編定崗定員定額；如何確定員工績效考評以及員工的薪酬水平：如何開展企業(yè)培訓(xùn)提高員工綜合素養(yǎng)等方面達成共識，并采取相應(yīng)策略和措施，促進各項工作的順當(dāng)開展。 從企業(yè)以往的實踐來看，一般來說，設(shè)計平衡計分卡的指標體系時，設(shè)置25-30個左右的指標為宜

17、，其中：財務(wù)維度包含34個指標；客戶維度包括5-8個指標；內(nèi)部流程包括5-10個指標；學(xué)習(xí)與成長維度包括3-6個指標?？傊?，平衡計分卡的指標體系的設(shè)計，一定要突出重點，抓住關(guān)鍵二考核的指標貴在詳細而不空泛；貴在量化而不模糊；貴在精簡而不龐雜：貴在精確而不偏頗，才能確保平衡計分卡的四個維度充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意圖和總體要求。 在設(shè)計指標體系時，還應(yīng)當(dāng)專心處理好平衡計分卡與員工個人日?？己说年P(guān)系。 在確立了企業(yè)平衡計分卡的管理體系之后，各個部門對員工個人的日?？己?，還應(yīng)當(dāng)嚴格根據(jù)工作崗位說明書規(guī)定的職責(zé)范圍和工作要求，確立關(guān)鍵績效考核指標(keyperformanceindictor，簡稱kpi

18、)，以確保各個崗位工作的正常運作。bsc與kpi考核應(yīng)當(dāng)是一個相互補充、相互促進、相互影響的一個共同體，kpi考核立足于工作的基本單元崗位，而bsc關(guān)系到企業(yè)的總體和戰(zhàn)略的全局。kpi考核不但維系著日常工作的有效運行，也將為bsc年度目標的實現(xiàn)供應(yīng)最基本的措施保障。 需要引起大家關(guān)注的是：并不是全部的關(guān)鍵績效指標都應(yīng)歸入平衡計分卡，有些kpi指標當(dāng)然重要，但不能突出公司的戰(zhàn)略和價值定位。 首先，平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡的最根本的目標是實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是規(guī)范每個員工或他們的詳細行為。即使在績效管理方面，也是以組織績效為前提，員工績效管理只是其功能的延伸。bsc應(yīng)用于員工績效管理

19、，要求企業(yè)用平衡計分卡的方法來制訂企業(yè)戰(zhàn)略，最終才分解為員工績效指標。 其次，平衡計分卡強調(diào)要分清主次“抓大放小”，集中精力抓住企業(yè)的主要矛盾，一切問題才能迎刃而解。對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動來說，絕不是不分輕重什么都要考核，由于客觀環(huán)境的多樣性和我們主觀條件的局限性，則一切都要抓等于什么也抓不到；一切都要抓好等于什么也沒有抓好，這就是我們常說的“有所不為才能有所為”。 最終，平衡計分卡系統(tǒng)是高度結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)，并不是kpi的堆砌，kpi指標之間有著必定的規(guī)律關(guān)系。不少人誤將kpi設(shè)計視為核心，其實，真正的關(guān)鍵是制訂戰(zhàn)略；戰(zhàn)略是核心，是本質(zhì)，kpi只是表象，沒有戰(zhàn)略kpi就沒有意義。而不同企業(yè)的kpi及

20、其數(shù)量和數(shù)值都因企業(yè)的戰(zhàn)略不同而存在很大的差異。千萬不要以為有了kpi，企業(yè)的一切問題都能解決了。 五、實施平衡計分卡的基本步驟 1.通過調(diào)查采集企業(yè)各種相關(guān)的信息資料，對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及現(xiàn)狀進行系統(tǒng)全面的深入分析，從全局上把握企業(yè)真實狀況，比如要弄清企業(yè)生命周期正處于哪一個階段上，運用諸如swot分析、目標市場價值定位分析等方法進行分析研究，為企業(yè)總體戰(zhàn)略的確定供應(yīng)牢靠的依據(jù)。 2.基于以上分析結(jié)果確立企業(yè)遠景和戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略規(guī)劃一定要簡潔明確，對企業(yè)各個部門來說都具有現(xiàn)實的意義，保證每個部門都可以采取一定量化指標去實現(xiàn)企業(yè)的遠景規(guī)劃。 3.建立特地工作小組詮釋企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略規(guī)劃，

21、依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、流程、人員學(xué)習(xí)和成長等四個角度設(shè)定詳細戰(zhàn)略績效目標。 4.依據(jù)四類目標提出各個部門詳細量化考核指標。 5.加強企業(yè)內(nèi)部的溝通與宣傳教育，利用各種信息傳輸?shù)那篮褪侄?，如刊物、宣傳欄、電視、廣播、標語、會議等，對企業(yè)的遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在全員中進行深入地傳達和解釋，并把績效目標以及詳細的衡量指標逐級落實到各級單位，乃至基層的每一個員工。 6.確定年度、季度和月度的詳細的績效考核指標數(shù)值，與企業(yè)的各種計劃和預(yù)算相結(jié)合，注意各類指標之間的相互依存關(guān)系，并將企業(yè)年度員工薪酬福利制度與平衡計分卡制度緊密聯(lián)系在一起，相互掛鉤。 7.為切實保障平衡計分卡的順當(dāng)實施，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷

22、強化各種管理基礎(chǔ)工作，如完善人力資源信息系統(tǒng)，加強定編定崗定員定額，促進員工關(guān)系和諧，注意員工培訓(xùn)與開發(fā)，等等。有些企業(yè)建立bsc之后，遇到了許多障礙難以實施，究其原因，并不是bsc的過錯，而是在企業(yè)的基礎(chǔ)工作制度上，因為現(xiàn)代企業(yè)的管理是建立在系統(tǒng)科學(xué)的基礎(chǔ)制度支配上。所謂的制度支配，就是企業(yè)的全部工作一定要有流程、有規(guī)范、有標準、有量化、有監(jiān)督、有考評，即如上所述形成一系列嚴格的基礎(chǔ)管理制度。有了健全的制度支配，在這個平臺上，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就可以運用現(xiàn)代企業(yè)管理的多種手段，跟蹤和檢查各pi指標之間有著必定的規(guī)律關(guān)系。不少人誤將kpi設(shè)計視為核心，其實，真正的關(guān)鍵是制訂戰(zhàn)略；戰(zhàn)略是核心，是本質(zhì)，

23、kpi只是表象，沒有戰(zhàn)略kpi就沒有意義。而不同企業(yè)的kpi及其數(shù)量和數(shù)值都因企業(yè)的戰(zhàn)略不同而存在很大的差異。千萬不要以為有了kpi，企業(yè)的一切問題都能解決了。 五、實施平衡計分卡的基本步驟 1.通過調(diào)查采集企業(yè)各種相關(guān)的信息資料，對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及現(xiàn)狀進行系統(tǒng)全面的深入分析，從全局上把握企業(yè)真實狀況，比如要弄清企業(yè)生命周期正處于哪一個階段上，運用諸如swot分析、目標市場價值定位分析等方法進行分析研究，為企業(yè)總體戰(zhàn)略的確定供應(yīng)牢靠的依據(jù)。 2.基于以上分析結(jié)果確立企業(yè)遠景和戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略規(guī)劃一定要簡潔明確，對企業(yè)各個部門來說都具有現(xiàn)實的意義，保證每個部門都可以采取一定量化指標去實現(xiàn)企

24、業(yè)的遠景規(guī)劃。 3.建立特地工作小組詮釋企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略規(guī)劃，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、流程、人員學(xué)習(xí)和成長等四個角度設(shè)定詳細戰(zhàn)略績效目標。 4.依據(jù)四類目標提出各個部門詳細量化考核指標。 5.加強企業(yè)內(nèi)部的溝通與宣傳教育，利用各種信息傳輸?shù)那篮褪侄危缈?、宣傳欄、電視、廣播、標語、會議等，對企業(yè)的遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在全員中進行深入地傳達和解釋，并把績效目標以及詳細的衡量指標逐級落實到各級單位，乃至基層的每一個員工。 6.確定年度、季度和月度的詳細的績效考核指標數(shù)值，與企業(yè)的各種計劃和預(yù)算相結(jié)合，注意各類指標之間的相互依存關(guān)系，并將企業(yè)年度員工薪酬福利制度與平衡計分卡制度緊密聯(lián)系在一起

25、，相互掛鉤。 7.為切實保障平衡計分卡的順當(dāng)實施，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷強化各種管理基礎(chǔ)工作，如完善人力資源信息系統(tǒng)，加強定編定崗定員定額，促進員工關(guān)系和諧，注意員工培訓(xùn)與開發(fā)，等等。有些企業(yè)建立bsc之后，遇到了許多障礙難以實施，究其原因，并不是bsc的過錯，而是在企業(yè)的基礎(chǔ)工作制度上，因為現(xiàn)代企業(yè)的管理是建立在系統(tǒng)科學(xué)的基礎(chǔ)制度支配上。所謂的制度支配，就是企業(yè)的全部工作一定要有流程、有規(guī)范、有標準、有量化、有監(jiān)督、有考評，即如上所述形成一系列嚴格的基礎(chǔ)管理制度。有了健全的制度支配，在這個平臺上，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就可以運用現(xiàn)代企業(yè)管理的多種手段，跟蹤和檢查各個部門的工作進度和業(yè)績狀況，為達成公司目標必要時可以準時調(diào)整戰(zhàn)略。 8.定期匯報企業(yè)各個部門的績效成果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分