電力測繪項目管理過程分析

1、電力測繪項目管理過程分析 現(xiàn)代項目管理是以目標導向的過程，將客戶滿足作為項目成功的標準，在項目在各階段完整的執(zhí)行啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控與收尾過程，運用科學合理的工具與技術進行工程項目的質量、進度、成本和風險的管控，最終交付客戶滿足的成果，并積累經驗教訓與學問。 電力設計咨詢項目中的測繪工作是與工程設計階段劃分緊密聯(lián)系的，不同于基礎測繪項目，電力勘察設計工程項目中的測繪是各類設計工作的原始輸入，實施過程緊隨設計過程而推進，在可行性研究、初步設計、施工圖設計各階段向以設計轉為為核心的干系人交付各類測繪成品。在設計院“計劃+指令”的傳統(tǒng)項目管理模式下，測繪專業(yè)的工作作為勘察設計一部分只是被動的接受勘

2、測任務并根據(jù)規(guī)定的工期完成，任務完成過程所遵循的也是長期以來形成的作業(yè)習慣，帶有明顯的計劃性模式，缺乏系統(tǒng)科學的管理過程，尤其面臨變更時沒有一套有效的變更掌握程序，測繪過程缺乏持續(xù)改進的主觀能動性。將電力測繪工作根據(jù)項目管理五大過程組進行系統(tǒng)管理，注意往往易疏漏的規(guī)劃與收尾過程，平衡測繪活動過程中的制約因素，處理以設計專業(yè)為核心的干系人的需要、關注和期望，通過項目完成有效改進作業(yè)流程與程序，充實組織的學問庫。 根據(jù)42個項目管理過程之間的規(guī)律管理，歸類成5大過程組，即：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾。本文以典型測電力測繪工程作為電力工程下的子項目案例，利用項目管理的這5大過程對電力測繪項目管理過

3、程進行整理與分析，以求達到使電力測繪項目在實施過程中有清楚管理流程。 電力測繪項目管理過程組 1.1項目啟動過程 在電力設計咨詢企業(yè)或工程公司里，若將測繪工作作為相對獨立的項目，其啟動是隨著整個電力工程勘察設計各階段工作或總承包工作而啟動的，一般以某階段啟動工作會議為標志。因此，測繪項目將以會議紀要及項目技術組織措施為基本輸入，制訂測繪項目的總體要求，分析項目的進度、風險、成本預算以及項目目標和相關的成功標準，作為項目章程。 在電力工程測繪項目的啟動過程，對與測繪工作相關的干系人識別分析，提高他們的正面影響，降低潛在的負面影響，在偏重技術的勘察設計工作中尤其有利于消退技術專業(yè)不同造成的“技術代

4、溝”。典型的電力工程項目中，干系人有分管院長、分管總工、項目設總(經理)、部門領導、各專業(yè)主設人、設計人、商務人員、業(yè)主代表等，在充分識別干系人后，可根據(jù)權利/利益方格進行分組，以便進行后續(xù)的溝通規(guī)劃及管理。 1.2規(guī)劃、執(zhí)行與監(jiān)控過程 由于在傳統(tǒng)的設計咨詢企業(yè)中，測繪專業(yè)所面對的干系人或客戶相對單一，測繪活動圍繞設計工作進行，工作范圍相對固化，測繪項目的時間、成本管理呈現(xiàn)“無為而治”的狀態(tài)，交付的成品注意最終質量而忽視質量過程掌握。 歸結起來，以往的電力測繪項目管理過程的普遍問題是“輕規(guī)劃、重執(zhí)行、少監(jiān)控”。 單個項目的管理執(zhí)行過程中，成本與人力的投入水平隨著項目時間是呈拋物線的，但變更所付

5、出的代價隨著項目進行將急劇上升，在項目接近尾聲時達到最大。因此，假如在項目前期忽視規(guī)劃，在項目執(zhí)行過程中不能對范圍、成本、進度和質量出現(xiàn)的偏差進行有效識別及應對，將直接影響項目完成質量，甚至造成項目失敗。圖1完整的說明白在三個規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控過程組中所執(zhí)行的過程及相互關系。 以電網工程為例，在制定項目范圍管理計劃中，執(zhí)行收集需求、定義范圍、創(chuàng)建工作分解結構wbs的過程。其中，收集需求和定義范圍可通過與設計人、業(yè)主、施工方等干系人的任務書等需求文件獲得并明確定義。 由于工作分解結構直接影響項目的成本、進度、質量和風險管理規(guī)劃，根據(jù)通常電網工程階段的劃分，在不同階段可將測繪項目分解至可用于成本準時

6、間估算的工作包。在工程可研階段，測繪工作的可交付成果需要滿意設計專業(yè)的初步電網規(guī)劃與選址選線，主要成品內容是大比例尺的基礎地理信息數(shù)據(jù)，其工作分解如下： 電網工程初步設計及施工圖設計階段，以航測技術方案為例，以滿意初步設計和施工圖設計高精度遙感對地數(shù)據(jù)為可主要交付成果，工作分解如下： 電網線路優(yōu)化設計、施工圖勘測等工作也可依據(jù)工作包分解原則進行分解，在此不再具體描述。將工作分解為不可再分的工作包后，完成工作包所需的工作活動即具有規(guī)模較小、能在短時間內完成的特征，相應的負責人員或部門也能夠得到明確，完成所需的資源、時間、成本等已經可以精確的估算，也可以對其進行有效的掌握。 通過有效的分解，力求達

7、到以下目的并為后續(xù)的規(guī)劃、監(jiān)控和執(zhí)行建立基礎： (1)防止遺漏項目的可交付成果。 (2)幫助項目經理關注項目目標和澄清職責。 (3)建立可視化的項目可交付成果，以便估算工作量和安排工作。 (4)幫助改進時間、成本和資源估計的精確度。 (5)幫助項目團隊的建立和獲得項目人員的承諾。 (6)為績效測量和項目掌握定義基準。 (7)輔助溝通清楚的工作責任。 (8)為其它項目計劃的制定建立框架。 (9)幫助分析項目的最初風險。 1.3收尾過程 一個優(yōu)良的工程項目管理過程不應忽視項目收尾，這項工作是保證項目完整性與牢靠性，為工程后續(xù)的施工、運營供應可追溯的記錄文檔，同時為同類項目的開展供應有意義的參考經驗信息，在為客戶供應優(yōu)質的項目服務的同時通過項目實現(xiàn)組織項目管理能力的持續(xù)改進。以往的電力工程測繪項目中，往往只注意對最終測繪產品、服務和成果的移交，而忽視項目經驗教訓總結和組織過程資產的更新。測繪項目中的收尾包含以下工作： 測繪成果與產品驗收與成果移交，對測繪工作成果進行收集、整理、檢查、備份并準時發(fā)覺和解決遺留問題，要做到數(shù)據(jù)精確、質量牢靠、資料齊全。成果內榕包括但并不限于： (1)工程技術文檔、技術設計書、技術總結報告等 (2)工程圖紙及勘測