中國石化VMI實(shí)施模式

1、中國石化vmi實(shí)施模式 中國石油化工股份有限公司（以下簡稱“中國石化”）是一家上中下游一體化、石油石化主營業(yè)務(wù)突出、擁有比較完備的銷售網(wǎng)絡(luò)、境內(nèi)外上市的股份制企業(yè)。作為中國最大的一體化能源化工公司之一，中國石化主要從事石油與天然氣勘探開采開發(fā)以及石油化工產(chǎn)品的生產(chǎn)分銷。在過去的這些年里，中國石化在中國交易市場已經(jīng)有非常驕人的業(yè)績：它是中國最大的石油產(chǎn)品生產(chǎn)商和分銷商（汽油、柴油、噴氣燃料等的批發(fā)商和零售商）、是中國主要石化產(chǎn)品最大的生產(chǎn)商和分銷商（包括石油化學(xué)中間產(chǎn)品、合成樹脂、人造纖維和化學(xué)肥料）、是中國第二大原油生產(chǎn)商。 中國石化是由中國石油化工集團(tuán)公司通過“業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)、機(jī)構(gòu)、人

2、員”等方面的整體重組改制，以獨(dú)家發(fā)起方式于 2000 年 2 月 25 日設(shè)立的股份制企業(yè)。為了使公司操作流程上得到優(yōu)化從而更好的盈利，公司一直都在積極學(xué)習(xí)一流的操作管理經(jīng)驗(yàn)，一直都在探索整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的重組和優(yōu)化。這一點(diǎn)在本案例中國石化物資裝備部在非原料采購中實(shí)施供應(yīng)商管理庫存（vendor managed inventory，vmi）模式中就能得到很好的例證，這在中國也是實(shí)施 vmi 模式領(lǐng)先性的探索。 中國石化作為探索先鋒雖然在 vmi 模式實(shí)施中傾注了大量的努力，然而中國石化實(shí)施的 vmi 模式收效甚微，到目前為止，它在非原料采購中實(shí)施的 vmi 模式是典型的分散式模式，供應(yīng)商同時(shí)

3、為幾家中國石化分（子）公司設(shè)置和管理庫存，提供 vmi 服務(wù)。采用 vmi模式的中國石化分（子）公司雖然有一些成本節(jié)約，但采用該模式的非原料物資的總采購成本并未得到明顯的降低，并沒有真正獲得實(shí)施 vmi 模式的優(yōu)勢。中國石化正在考慮對運(yùn)轉(zhuǎn)低效的 vmi 模式進(jìn)行改革。 中國石化的采購量非常大，平均每年的采購成本超過 1000 億元（8 元1 美元），有 20,000多家合作供應(yīng)商。中國石化物資裝備部的主要職責(zé)是高效率、低成本、低風(fēng)險(xiǎn)地保障中國石化生產(chǎn)運(yùn)營所需的非原料物資的供應(yīng)。非原料物資總共有 56 個(gè)大類，有高價(jià)值物資（精密儀器、鋼材、煤炭等）和低價(jià)值物資（例如小閥門等）。由此可見，中國石化

4、物資裝備部在提高中國石化運(yùn)營績效、保持中國石化競爭優(yōu)勢等方面起著非常關(guān)鍵的作用。為了縮小問題涉及的范圍，將介紹案例的重點(diǎn)放在中國石化實(shí)施 vmi 模式的一個(gè)分公司，此分公司位于江蘇省省會南京。南京離上海僅有 200 英里，有著非常優(yōu)越的地理優(yōu)勢，鐵路、公路和水路都非常便捷。 隨著中國物流行業(yè)的迅猛發(fā)展，第三方物流市場的逐漸成熟，中國石化物資裝備部已開始考慮改善正在實(shí)施的 vmi 模式。為此，必須深入剖析影響中國石化 vmi 模式實(shí)施效果的關(guān)鍵問題所在？為解決這些問題如何改進(jìn) vmi 實(shí)施模式？同一區(qū)域的分（子）公司實(shí)施集中式 vmi 模式是否可行？是否會降低各分（子）公司保障供應(yīng)的能力和水平？

5、1.1 案例背景 中國石化的獨(dú)家發(fā)起人中國石油化工集團(tuán)公司是國家在原中國石化總公司的基礎(chǔ)上于 1998 年重組成立的特大型石油石化企業(yè)集團(tuán)，是國家出資設(shè)立的國有公司，是國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國家控股公司。中國石化參照國際模式，構(gòu)筑了公司的架構(gòu)，建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行集中決策、分級管理和專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)部制管理體制。 中國石化是中國最大的一體化能源化工公司之一，它的目標(biāo)是憑借其卓越的核心競爭力、質(zhì)量品質(zhì)、多元化的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新的技術(shù)、先進(jìn)的管理和良好的金融操作實(shí)踐成為國際上具有競爭力的跨國公司。中國石化擁有 4,610 億元的總資產(chǎn)，至 2004 年底中國石化凈資產(chǎn)已達(dá)到 1,864 億元

6、，而且它擁有 60.5%的市場份額，僅 2004 年，其石油產(chǎn)品的年銷售額達(dá)到了 9,460 萬噸，公司的年凈利潤就達(dá)到了 320 億元。 中國石化主要從事石油與天然氣勘探開發(fā)、開采、銷售；石油煉制、石油化工、化纖、化肥及其他化工的生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售、儲運(yùn)；石油、天然氣管道運(yùn)輸；石油、天然氣、石油產(chǎn)品、石油化工及其他化工產(chǎn)品和其他商品、技術(shù)的進(jìn)出口、代理進(jìn)出口業(yè)務(wù)；技術(shù)、信息的研究、開發(fā)、應(yīng)用。中國石化大部分的經(jīng)營資產(chǎn)和主要市場集中在中國經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)、最活躍的東部、南部和中部地區(qū)。 中國石化按照中國相關(guān)的法律法規(guī)，對于所屬公司實(shí)行統(tǒng)一編碼的集中決策管理。中國石化現(xiàn)有全資子公司、控股和參股子公司、分公

7、司等共 80 余家，包括油田勘探開發(fā)企業(yè)、煉油及化工企業(yè)、銷售企業(yè)及科研、外貿(mào)等單位，具體公司企業(yè)分列如下：o 全資子公司： 3o 控股子公司： 16o 參股子公司： 3o 油田勘探開發(fā)企業(yè)： 11o 煉油及化工企業(yè)： 22o 石油產(chǎn)品銷售企業(yè)： 20o 研發(fā)機(jī)構(gòu)： 6總數(shù)： 81 中國石化實(shí)行集中決策、分級管理和專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)部制管理體制，如附錄 1-3 所示。在物資管理體系中，中國石化采用的是集中管理和分散控制相結(jié)合的體制，物資管理組織結(jié)構(gòu)如圖 1-1 所示。 在圖 1-1 中，可以看到物資裝備部在中國石化的供應(yīng)鏈中起著綜合一體化的作用，擁有著超過兩萬人的龐大供應(yīng)基礎(chǔ)。另外，由于中國石化

8、每年巨大的采購量和花費(fèi)，物資裝備部對整個(gè)企業(yè)在成本降低和質(zhì)量改進(jìn)方面有著突出顯著的貢獻(xiàn)。 由于中國石化是一個(gè)在很大程度上依賴于采購操作的企業(yè)，長期以來都在對有效供應(yīng)源頭的設(shè)計(jì)和改進(jìn)方面花了大量的精力。中國石化物資裝備部在采購多種物資中已經(jīng)獲得豐富的操作經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)形成了如下三種主要的采購供應(yīng)模式：（1）由中國石化物資裝備部直接集中采購：中國石化物資裝備部首先集中所有分（子）公司的需求，進(jìn)行統(tǒng)一集中購買，然后將這些所需物資分配到各分（子）公司物資裝備部門，這種采購操作主要通過中國石化采購電子商務(wù)網(wǎng)與供應(yīng)商共同完成的。（2）由中國石化物資裝備部組織集中采購：中國石化物資裝備部負(fù)責(zé)做統(tǒng)一采購決策，例如

9、確定可能的供應(yīng)商以及確定采購價(jià)格的范圍（尤其是價(jià)格上限）。然后各分（子）公司物資裝備部門將會基于產(chǎn)品規(guī)格、價(jià)格偏好、地理位置、供應(yīng)商信用等級等其他因素，選擇最適合自己的供應(yīng)商實(shí)施采購。（3）分（子）公司自行采購：此種模式是各分（子）公司的采購決策完全獨(dú)立于中國石化物資裝備部。1.2 案例陳述1.2.1 中國石化實(shí)施vmi模式的背景 作為一種庫存控制方法，vmi 在過去十年里已經(jīng)引起業(yè)界的實(shí)踐潮流和眾多學(xué)者的關(guān)注。在歐美等發(fā)達(dá)國家，vmi 在 20 世紀(jì) 90 年代至今的時(shí)間里已經(jīng)發(fā)展成為一種成熟的庫存管理模式，已經(jīng)在眾多企業(yè)獲得成功。大型零售商，如 wal-mart，kmart，dillard

10、 department stores，以及 jcpenny 都是實(shí)施 vmi 的先驅(qū)者；通訊業(yè)巨頭朗訊的大部分原材料管理系統(tǒng)已轉(zhuǎn)變?yōu)?vmi 系統(tǒng)；it 業(yè)的戴爾、惠普也是成功實(shí)施 vmi 的典例。 伴隨著 vmi 模式理論的日趨成熟和完善，中國石化物資裝備部早在公司剛創(chuàng)建的 2000年就決定嘗試這一庫存管理方式。中國石化物資裝備部尤其想將 vmi 模式融進(jìn)第二種采購方式中國石化物資裝備部組織集中采購中。在實(shí)施 vmi 之前，供應(yīng)商與中國石化分（子）公司之間的交易流程如下：首先由中國石化物資裝備部針對某種特定物資，確定候選供應(yīng)商和可以接受的價(jià)格范圍，中國石化分（子）公司將會從候選供應(yīng)商列表中挑

11、選出最適合自己的供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的采購操作。供應(yīng)商與中國石化分（子）公司都獨(dú)立管理自有庫存并獨(dú)立做出庫存決策，為了降低自身缺貨和處理需求不確定等風(fēng)險(xiǎn)，各方都熱衷于保有更多的安全庫存量。這樣做的結(jié)果必然導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈上庫存量過高，所需資源浪費(fèi)。更糟糕的是，供應(yīng)鏈各成員之間缺乏協(xié)調(diào)溝通，導(dǎo)致存在嚴(yán)重的牛鞭效應(yīng)。從供應(yīng)鏈的觀點(diǎn)來看，為了獲得競爭力，整個(gè)供應(yīng)鏈體系的全局成本必須得到充分的控制和減少。 為了提高庫存管理的有效性，中國石化在實(shí)施 vmi 模式過程中，物資裝備部的職責(zé)是負(fù)責(zé)計(jì)劃、管理、控制和推進(jìn)各分（子）公司實(shí)施 vmi 模式，還負(fù)責(zé)針對各分（子）公司所需商品尋找可能的供應(yīng)商以及確定價(jià)格范圍。

12、而在此過程中，中國石化各分（子）公司具有兩部分的職責(zé)：首先，基于時(shí)間、成本、地理位置、質(zhì)量以及其他因素選擇最適合的供應(yīng)商；然后與選定的供應(yīng)商簽訂具體實(shí)施協(xié)議，與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)物資需求信息共享。 在應(yīng)用 vmi 模式時(shí)，中國石化物資裝備部希望通過整合供應(yīng)商和中國石化分（子）公司之間的業(yè)務(wù)功能，計(jì)劃在操作最復(fù)雜的部分非原料采購中，將被選定供應(yīng)商與中國石化分（子）公司的職責(zé)相互替換，將大多數(shù)庫存委托供應(yīng)商管理，供應(yīng)商一直享有庫存物資的所有權(quán)，直到它們被運(yùn)送到中國石化分（子）公司指定的倉庫。供應(yīng)商憑借連續(xù)跟蹤中國石化分（子）公司的庫存狀態(tài)，及時(shí)調(diào)整自身的生產(chǎn)和對中國石化分（子）公司的供貨，從而快速地響應(yīng)市

13、場的需求，降低供應(yīng)鏈庫存費(fèi)用，減少物資的采購供應(yīng)成本，避免物資缺貨、提高服務(wù)水平，縮短采購提前期、提高庫存周轉(zhuǎn)率，提高需求預(yù)測的精確度，最終達(dá)到提高中國石化整體供應(yīng)鏈的競爭力，實(shí)現(xiàn)各成員企業(yè)間的互贏互利。1.2.2 中國石化最初實(shí)施vmi模式的情況介紹 中國石化最初的 vmi 模式實(shí)施計(jì)劃如圖 1-2 所示。訂單管理計(jì)劃和需求預(yù)測由中國石化分（子）公司與其供應(yīng)商通過共享信息共同完成，得到的信息幫助供應(yīng)商確定他們的生產(chǎn)計(jì)劃和補(bǔ)貨計(jì)劃，供應(yīng)商會以此為依據(jù)以 jit 的方式將物資配送到位于分（子）公司內(nèi)部的指定倉庫中。 為了促使這一新流程的順利運(yùn)轉(zhuǎn)，中國石化實(shí)施了如圖 1-3 所示的分散式供應(yīng)模式，

14、供應(yīng)商同時(shí)為幾家中國石化分（子）公司設(shè)置和管理庫存、提供 vmi 服務(wù)。1.2.3 中國石化實(shí)施vmi模式的結(jié)果闡述 在此，以中國石化一個(gè)分公司（稱其為 y 公司）為例闡述中國石化實(shí)施 vmi 模式的有效性，自 2004 年 3 月 10 日至 2005 年 6 月底， y 公司共與 41 家供應(yīng)商簽訂了 vmi 協(xié)議，協(xié)議品種 15,000 余種，結(jié)算金額 5,200 萬元，vmi 類物資發(fā)料占總檢維修發(fā)料費(fèi)用的 15%。 通過 vmi 的實(shí)施，y 公司確實(shí)得到了一些好處，例如降低了采購物資的單價(jià)，降低了補(bǔ)貨頻率，縮短了采購提前期，提高了產(chǎn)品質(zhì)量性能。y 公司與供應(yīng)商的合作不僅促進(jìn)了供應(yīng)商與

15、企業(yè)之間的交流，而且降低了采購訂單、發(fā)票、付款、運(yùn)輸和收貨等交易成本。處于 1 小時(shí)都市圈中的其他 8 家分（子）公司也從 vmi 模式中獲益。但是，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)：vmi 模式中的總庫存量比未實(shí)施前增加了 20%，并且出現(xiàn)了同一物資 9 家分（子）公司家家都存的現(xiàn)象，使供應(yīng)商持有庫存成本增加；另一方面，由于供應(yīng)商直達(dá)現(xiàn)場配送方式的減少，使分（子）公司內(nèi)部二次配送的成本增加，從而抵消了一部分由 vmi 模式實(shí)施帶來的收益?？傊袊?vmi 模式開展的并不成功，部分非原料物資的采購供應(yīng)成本并未得到明顯的降低，并沒有真正獲得實(shí)施 vmi 模式的優(yōu)勢。1.3 案例分析1.3.1 中國石化實(shí)施v

16、mi模式的預(yù)期效果 經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢，已經(jīng)促使企業(yè)與企業(yè)間的競爭，轉(zhuǎn)變成供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈間的競爭，管理理念也從最優(yōu)化單個(gè)企業(yè)的收益轉(zhuǎn)化為最優(yōu)化整個(gè)鏈條成本，同時(shí)在各供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)最大化服務(wù)水平。在供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上，庫存都會對成本和服務(wù)造成很大的影響。若庫存管理效率低下，非但不能對每個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)都保持一定的服務(wù)水平，而且?guī)齑嬉矊杆僭黾酉到y(tǒng)鏈條上的成本。所以，庫存管理總是一項(xiàng)進(jìn)退兩難的工作。一方面，由供應(yīng)源頭和需求帶來的不確定性都需要保有一定物資的庫存來保障供應(yīng)；另一方面，放置在倉庫中的不用物資庫存完全是一種資產(chǎn)的浪費(fèi)，除了成本之外不會創(chuàng)造任何價(jià)值。因此，確定怎樣的庫存水平和補(bǔ)貨頻率在供應(yīng)鏈管理

17、中起著重要作用，影響著供應(yīng)鏈各成員的收益和競爭力。1、vmi 的內(nèi)涵與價(jià)值 自從 20 世紀(jì) 90 年代中期大型超市首次運(yùn)用 vmi 模式后，vmi 被認(rèn)為是一種能夠非常成功地減少庫存成本的庫存控制方式，因此在供應(yīng)鏈管理中 vmi 變成最重要的庫存管理方式之一。與傳統(tǒng)的庫存管理模式完全相反，vmi 努力使下游生產(chǎn)企業(yè)和上游供應(yīng)商之間建立一種基于共同前景和利益的合作關(guān)系，合作雙方不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容。 在這種新的關(guān)系下，生產(chǎn)企業(yè)將庫存決策權(quán)委托給供應(yīng)商，由供應(yīng)商代替企業(yè)行使庫存管理和訂貨決策。一方面，供應(yīng)商被允許能夠進(jìn)入到下游生產(chǎn)企業(yè)的數(shù)據(jù)庫得到有關(guān)生產(chǎn)進(jìn)度安排的信息，以便供應(yīng)商能

18、夠很好的預(yù)測到未來的需求。通過 vmi 這種方式，供應(yīng)商在生產(chǎn)企業(yè)的協(xié)助下能夠更有效地制定生產(chǎn)供應(yīng)計(jì)劃；另一方面，在一個(gè)合作協(xié)議下，供應(yīng)商全程管理和擁有庫存直到生產(chǎn)企業(yè)耗用完畢。 vmi 本質(zhì)上是將多級供應(yīng)鏈問題變?yōu)閱渭墡齑婀芾韱栴}，供應(yīng)鏈庫存的完全透明化使得在不同供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的多余安全庫存量得到減少。即使供應(yīng)商比原來擁有更多的權(quán)力和職責(zé)，但他們有關(guān)生產(chǎn)制造商的產(chǎn)量和采購需求也了解的更多。因此，供應(yīng)商在做出庫存決策時(shí)，更有動力去努力預(yù)測未來需求。vmi 模式具體給供應(yīng)鏈各方帶來的價(jià)值詳述如下：（1） vmi 對生產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值降低生產(chǎn)企業(yè)管理庫存和管理供應(yīng)商的成本，可以集中培育其核心能力。降低缺貨

19、率和積壓率。供應(yīng)鏈庫存環(huán)節(jié)成本的降低帶來最終產(chǎn)品價(jià)格降低，可以提高企業(yè)競爭力。（2）vmi 對供應(yīng)商的價(jià)值掌控下游需求信息，得到更為準(zhǔn)確的預(yù)測，使生產(chǎn)企業(yè)所需貨物能夠及時(shí)到達(dá)。vmi 模式增加了供應(yīng)商與生產(chǎn)企業(yè)之間的交流，相互合作有助于提高產(chǎn)品的質(zhì)量、減少不確定性和庫存持有成本。與下游生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展長期合作的戰(zhàn)略關(guān)系、進(jìn)行有效溝通，有利于供應(yīng)商的長期發(fā)展戰(zhàn)略，使其在激烈的競爭中保持市場份額。2、實(shí)施 vmi 模式預(yù)期達(dá)到的效果 傳統(tǒng)的庫存管理模式是指由于競爭模式（企業(yè)間非合作競爭）與信息技術(shù)的原因，企業(yè)無法了解供需的匹配狀態(tài)，供應(yīng)鏈成員企業(yè)的庫存管理是各自為政的，物流渠道中的每一個(gè)成員都按照自己

20、的庫存控制策略相互封閉地管理自有庫存。傳統(tǒng)的庫存管理模式是基于交易層次的、由訂單驅(qū)動的、靜態(tài)的、多級的庫存管理方式，而供應(yīng)鏈環(huán)境下，競爭模式發(fā)生了變化，企業(yè)依托整個(gè)供應(yīng)鏈參與競爭。vmi 模式是一種戰(zhàn)略貿(mào)易伙伴之間的合作性策略，是一種庫存決策代理模式，它打破了傳統(tǒng)的條塊分割的庫存管理模式，在一定的信息結(jié)構(gòu)下以系統(tǒng)集成的思想進(jìn)行庫存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)獲得以合作為基礎(chǔ)的同步運(yùn)作，有助于及時(shí)訂購策略（jit）的實(shí)現(xiàn)，并可以有效避免牛鞭效應(yīng)。在 vmi 庫存控制策略下，各下游生產(chǎn)企業(yè)共同協(xié)助供應(yīng)商制定庫存計(jì)劃，要求供應(yīng)商參與管理生產(chǎn)企業(yè)的庫存，供應(yīng)商擁有和管理庫存控制權(quán)，本質(zhì)上是將多級供應(yīng)鏈問題變?yōu)閱?/p>

21、級庫存管理問題。 中國石化希望通過實(shí)施 vmi 模式，改變供應(yīng)商與各分（子）公司各自為政的庫存管理局面，委托供應(yīng)商跟蹤各分（子）公司的需求信息和采購庫存狀態(tài)，及時(shí)調(diào)整自己的生產(chǎn)計(jì)劃、滿足各分（子）公司的需求。 根據(jù)預(yù)期的流程（如圖 1-2 所示），中國石化希望通過實(shí)施 vmi 模式達(dá)到如下效果：（1）減少物資庫存量，提高存貨周轉(zhuǎn)率。（2）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，減少內(nèi)部作業(yè)成本。（3）延長付款周期，改善現(xiàn)金流量，使財(cái)務(wù)獲利。（4）降低采購訂單、發(fā)票、付款、運(yùn)輸、收貨等交易成本。（5）與供應(yīng)商建立更為密切的合作關(guān)系，提高需求的響應(yīng)度。1.3.2 中國石化實(shí)施分散式vmi模式存在的問題 雖然中國石化按照教科

22、書中所述規(guī)范設(shè)計(jì) vmi 實(shí)施計(jì)劃，并且認(rèn)真仔細(xì)的去執(zhí)行計(jì)劃，但是在實(shí)施了 vmi 模式的這些年后，并沒有達(dá)到中國石化預(yù)期的效果。以下是中國石化實(shí)施分散式 vmi 模式存在的兩個(gè)主要問題：1、沒有與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)相互信任和信息共享 vmi 模式運(yùn)作的一個(gè)關(guān)鍵的、必備的條件，是參與雙方的相互信任和有效的信息共享。如果供應(yīng)商與下游生產(chǎn)企業(yè)雙方的信息無法及時(shí)傳遞和共享，或者由于彼此之間的不信任，都會喪失實(shí)施 vmi 模式的優(yōu)勢。 自開始實(shí)施 vmi 時(shí)，中國石化分（子）公司和供應(yīng)商之間就缺乏相互信任和信息共享，尤其長期的、傳統(tǒng)的“大庫存保供應(yīng)”的思想根深蒂固。即使這些分（子）公司在 vmi 實(shí)施之前都受

23、過相應(yīng)的培訓(xùn)，但他們還是會懷疑 vmi 的效率，擔(dān)心會有物資價(jià)格過高或缺貨的風(fēng)險(xiǎn)。例如，部分中國石化分（子）公司的物資管理部門員工強(qiáng)調(diào)：如果上游供應(yīng)商缺乏誠信，實(shí)施 vmi 模式對下游中國石化分（子）公司的危害是顯而易見的。在市場景氣的情況下，不誠信的供應(yīng)商可能會對下游的中國石化分（子）公司提出過高的供應(yīng)價(jià)格，如果對方不接受，它就會將物資提供給市場上愿意出高價(jià)的其他客戶，造成中國石化分（子）公司缺貨。另外，分（子）公司也懷疑供應(yīng)商的能力以及履行 jit 配送的承諾。結(jié)果，vmi 的實(shí)施實(shí)際上增加了雙方的憂慮感。物資管理者仍然要求供應(yīng)商提供比實(shí)際需求更多的 vmi 物資，而供應(yīng)商在競爭和需求量的

24、壓力下，也愿意遵從買者的意愿要求。2、與供應(yīng)商缺乏系統(tǒng)集成和協(xié)作溝通 根據(jù)調(diào)研反饋得知，vmi 模式在南京分（子）公司的實(shí)施結(jié)果，顯示了在南京周邊的中國石化分（子）公司的物資裝備部門員工在實(shí)施 vmi 模式過程中存在的兩個(gè)問題，表現(xiàn)的并不完全合作。第一個(gè)問題是這些分（子）公司擔(dān)心他們有價(jià)值的需求信息，可能會被流落到競爭者手里。第二個(gè)問題是這些分（子）公司擔(dān)心實(shí)施 vmi 模式會導(dǎo)致供應(yīng)商供應(yīng)壟斷，由于缺乏競爭對手，會導(dǎo)致供應(yīng)服務(wù)水平和供應(yīng)質(zhì)量有所下降。結(jié)果，沒有真正建立起供應(yīng)商與分（子）公司之間的信息共享機(jī)制。與分（子）公司憑借便捷的 erp 系統(tǒng)進(jìn)行內(nèi)部交流不一樣，沒有適當(dāng)?shù)能浻布脚_提供給

25、供應(yīng)商與分（子）公司進(jìn)行交流，相當(dāng)有限的一些分（子）公司需求信息和生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃信息只能通過共用文件來共享。 中國石化實(shí)施的 vmi 模式是一種典型的分散式模式，也就是說一個(gè)分（子）公司從由總部列出的候選名單中選擇出最適合自己的供應(yīng)商，然后再各自進(jìn)行必要的采購，一個(gè)供應(yīng)商同時(shí)為幾家中國石化分（子）公司設(shè)置和管理庫存、同時(shí)為幾個(gè)中國石化分（子）公司提供 jit 配送服務(wù)。這些變化都需要對重要的操作流程進(jìn)行集成，并且雙方在實(shí)施 vmi 過程中需要不斷進(jìn)行協(xié)作溝通調(diào)整。然而中國石化分（子）公司與供應(yīng)商在實(shí)施 vmi 的過程中缺少理解、交流與合作，決策過程缺乏足夠的協(xié)商，導(dǎo)致需求預(yù)測往往嚴(yán)重偏離實(shí)際的狀

26、況，vmi 的量被放大，加大了供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)商的運(yùn)營成本被增加。例如，調(diào)研顯示某中國石化分（子）公司與供應(yīng)商就進(jìn)貨過量、陳貨和誤發(fā)貨訂單等特殊情況處理缺乏溝通協(xié)作，給供應(yīng)商帶來一定程度的損失。 中國石化實(shí)施vmi模式的案例說明了一個(gè)成功的vmi模式實(shí)施不僅依賴于過硬的硬件技術(shù)，而且很大程度上也依賴于一些其他因素，例如：強(qiáng)有力的合作伙伴關(guān)系、積極有效的溝通、信息共享、高級管理層的支持以及持續(xù)改進(jìn)的方法。任何一個(gè)因素的失敗都將會導(dǎo)致不如意的結(jié)果。另外，有關(guān)中國石化企業(yè)的一個(gè)特殊之處是傳統(tǒng)價(jià)值觀、實(shí)踐觀和文化觀都深深地影響了領(lǐng)導(dǎo)者和中層執(zhí)行經(jīng)理的行為、改變現(xiàn)狀的積極性，以及如何改變現(xiàn)狀的方式。而

27、且，因?yàn)橹袊菄L試在中國運(yùn)用 vmi 模式的先例之一，它們在當(dāng)?shù)匾舱也坏娇梢阅７聦W(xué)習(xí)的案例。不過，為了能夠得到 vmi 更好的實(shí)施效果，中國石化正在努力探索進(jìn)一步改善當(dāng)前 vmi 實(shí)踐的方法。1.3.3 vmi實(shí)施模式的改進(jìn) 中國石化作為一個(gè)大型生產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)，是企業(yè)在市場競爭中為拓展自己的經(jīng)營業(yè)務(wù)、增強(qiáng)自身核心競爭力而形成的。對于中國石化這樣的大型生產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施分散式 vmi 模式不能充分發(fā)揮 vmi 的優(yōu)勢，不能真正減少供應(yīng)商和分（子）公司之間的重復(fù)庫存操作而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理體系中的庫存優(yōu)化控制。鑒于此種情況，中國石化物資裝備部正在考慮應(yīng)用下面兩種選擇方案進(jìn)行改進(jìn)： 選擇方案 1：繼續(xù)應(yīng)

28、用當(dāng)前分散的 vmi 模式，但是采取多種方式來改善參與方之間的協(xié)作，如加強(qiáng)參與方之間的相互信任和相互交流，以及改善信息共享機(jī)制等措施。 選擇方案 2：改變當(dāng)前的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，通過引進(jìn)第三方物流企業(yè)作為聯(lián)結(jié)供應(yīng)商與中國石化分（子）公司的紐帶，將實(shí)施的分散的 vmi 模式轉(zhuǎn)變成一個(gè)集中的 vmi 模式。 在第2個(gè)選擇方案中，供應(yīng)商不需要在自己或每一個(gè)分（子）公司設(shè)置庫存，可以依賴于一個(gè)第三方物流公司來提供倉儲和運(yùn)輸服務(wù)的形式在此區(qū)域內(nèi)統(tǒng)一設(shè)定一個(gè)配送中心。也就是說，在集中式 vmi 模式中，供應(yīng)商、第三方物流公司、中國石化分（子）公司組成了一個(gè)合作團(tuán)隊(duì)，第三方物流公司受中國石化委托，負(fù)責(zé)和供應(yīng)商一起協(xié)

29、調(diào)運(yùn)輸、存貨、補(bǔ)貨、對產(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)等工作，充當(dāng)了中介角色。集中式 vmi 模式流程如圖 1-4 所示。 相對于中國石化目前實(shí)施的分散式 vmi 模式而言，集中式 vmi 模式就是將原來分散式模式中的一個(gè)從供應(yīng)商到中國石化分（子）公司的物流環(huán)節(jié)劃分成兩個(gè)環(huán)節(jié)：從供應(yīng)商到第三方物流公司，再從第三方物流公司到中國石化分（子）公司。通過設(shè)立第三方物流公司這個(gè)節(jié)點(diǎn)，可以將中國石化分（子）公司與供應(yīng)商間分散的物流需求整合起來，共同分擔(dān)配送的成本，各自的物流費(fèi)用均會降低。 很明顯，以上所提兩種可選方案都需要大量的投資和資源的重新分配，必須仔細(xì)透徹的對兩種可選方案進(jìn)行成本效益分析。為了確保成功，中國石化正在認(rèn)

30、真考慮如何進(jìn)行改革以及采取何種措施。1.4 案例總結(jié) vmi 作為一種庫存管理模式，在理論與實(shí)踐上正逐漸得到完善，vmi 模式已經(jīng)通過許多一流公司成功的案例實(shí)踐而獲得不少業(yè)界人士的贊許。雖然這一庫存策略已經(jīng)在許多行業(yè)尤其在西方發(fā)達(dá)國家有過成功應(yīng)用，但是在發(fā)展中國家運(yùn)用這種庫存管理方式還為數(shù)不多。中國石化實(shí)施 vmi 模式收效甚微的案例給我們留下了深刻的啟示。 雖然 vmi 概念在業(yè)界仍然日益盛行，但是它在發(fā)展中國家的適用性研究還是應(yīng)該好好分析探索。伴隨著快速增長的中國經(jīng)濟(jì)以及在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展中越來越重要的角色，中國正在順應(yīng)潮流效仿世界領(lǐng)先者的一些實(shí)踐操作。但是中國薄弱的信息結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)、割裂的且仍在

31、嬰兒發(fā)展期的第三方物流市場、悠久的歷史文化傳統(tǒng)和許多傳統(tǒng)的價(jià)值觀念，可能都會致使那些原本在發(fā)達(dá)國家中應(yīng)用有效的管理模式，在中國卻難以被順利應(yīng)用。因此，當(dāng)實(shí)施這些熟為人知的諸如 vmi 等管理策略時(shí)，怎樣將本土化因素考慮進(jìn)來仍然是未來研究中的一個(gè)熱點(diǎn)問題。1.5 案例的問題討論1、為保障 vmi 模式的成功實(shí)施，其必要條件和關(guān)鍵因素有哪些？2、目前中國石化實(shí)施的分散式 vmi 模式存在的主要問題有哪些？3、對于中國石化，vmi 集中采購模式相對于 vmi 分散采購模式有哪些優(yōu)勢？4、在案例中所提的兩個(gè)可選改革方案中，需要考慮哪些主要問題？你認(rèn)為在處理中國石化分散式 vmi 模式面臨的問題時(shí)，哪一

32、種可選方案更有效？中國石化南京地區(qū)區(qū)域聯(lián)合采購實(shí)施策略 中國石化作為中國最大的一體化能源化工公司之一，在很大程度上是一個(gè)依賴于采購操作的企業(yè)。長期以來，中國石化物資裝備部在有效供應(yīng)源的設(shè)計(jì)和改進(jìn)方面投入了大量的精力，在采購管理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)構(gòu)建了一種集中管理和分散控制相結(jié)合的體制，形成了三種主要的采購供應(yīng)模式：（1）由中國石化物資裝備部直接集中采購，即對于部分通用物資，中國石化物資裝備部首先集中所有分（子）公司的需求統(tǒng)一集中購買，然后將這些所需物資分配到各分（子）公司物資裝備部門；（2）由中國石化物資裝備部組織集中采購，即首先由中國石化物資裝備部負(fù)責(zé)做統(tǒng)一采購決策，然后各分（子）公

33、司物資裝備部門將會基于產(chǎn)品規(guī)格、價(jià)格偏好、地理位置、供應(yīng)商信用等級等因素，選擇最適合自己的供應(yīng)商；（3）分（子）公司自行采購，此種模式是各分（子）公司的采購決策完全獨(dú)立于中國石化物資裝備部。為進(jìn)一步加強(qiáng)區(qū)域聯(lián)合，推進(jìn)區(qū)域協(xié)同采購，中國石化在中國石化 2006 年物資供應(yīng)管理工作要點(diǎn)中提出了區(qū)域聯(lián)合采購的發(fā)展模式。 2006 年 2 月 17 日，中國石化在南京地區(qū)內(nèi)成立了中國石化南京地區(qū)區(qū)域聯(lián)合采購協(xié)會，由揚(yáng)子石化牽頭，聯(lián)合金陵石化、儀征化纖、揚(yáng)巴公司、南化公司，形成了區(qū)域聯(lián)合“4+1”模式，同 skf 軸承、nsk 軸承和 spirax 疏水閥三大品牌供應(yīng)商簽署了南京區(qū)域聯(lián)合采購框架協(xié)議?？v

34、觀南京地區(qū)的石油石化企業(yè)，他們之間的距離均在 100 公里以內(nèi)，并且均處于南京 1 小時(shí)都市圈的范圍，良好的地緣優(yōu)勢，加上南京地區(qū)石化企業(yè)采購物資品種的近似性以及相似的采購管理模式，為中國石化實(shí)施南京地區(qū)區(qū)域聯(lián)合采購，發(fā)揮物資采購聯(lián)合優(yōu)勢奠定了良好的基礎(chǔ)。 近年來，“聯(lián)合采購”這種商業(yè)模式逐漸為國內(nèi)企業(yè)所熟悉，企業(yè)也逐漸認(rèn)識到實(shí)施聯(lián)合采購可以降低采購成本、壓縮庫存、促進(jìn)物資供應(yīng)管理，提高資金利用率，實(shí)現(xiàn)利潤最大化，增強(qiáng)在行業(yè)內(nèi)的競爭力等一系列好處。中國石化南京地區(qū)區(qū)域聯(lián)合采購的實(shí)施正是這方面的例證。然而相比于國外成熟市場，中國企業(yè)聯(lián)合采購的發(fā)展還處于起步階段，很多困難阻礙了它的進(jìn)一步推廣，也阻

35、礙了中國企業(yè)國際競爭力的提高。一方面是企業(yè)內(nèi)部一些部門為了從采購中獲得不當(dāng)利益，對聯(lián)合采購的抵制。另一方面，中國第三方采購的缺乏已成為聯(lián)合采購發(fā)展的一個(gè)瓶頸。往往是企業(yè)有聯(lián)合意愿，但由于沒有強(qiáng)有力的第三方進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)，企業(yè)直接形成聯(lián)合很容易產(chǎn)生利益糾紛而使聯(lián)合崩潰。2.1 案例背景 中國石油化工股份有限公司（以下簡稱“中國石化”）是一家上中下游一體化、石油石化主業(yè)突出、擁有比較完備的銷售網(wǎng)絡(luò)、境內(nèi)外上市的股份制企業(yè)，主要從事石油與天然氣勘探開發(fā)、開采、銷售；石油煉制、石油化工、化纖、化肥及其他化工的生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售、儲運(yùn)；石油、天然氣管道運(yùn)輸；石油、天然氣、石油產(chǎn)品、石油化工及其他化工產(chǎn)品和其

36、他商品、技術(shù)的進(jìn)出口、代理進(jìn)出口業(yè)務(wù)；技術(shù)、信息的研究、開發(fā)、應(yīng)用。中國石化是中國最大的石油產(chǎn)品和主要石化產(chǎn)品的生產(chǎn)商和供應(yīng)商，也是中國第二大原油生產(chǎn)商。 中國石化參照國際模式，構(gòu)筑了公司的架構(gòu)，建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行集中決策、分級管理和專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)部制管理體制，現(xiàn)有全資、控股、參股子公司和油田、煉化、石油分公司等共 80 余家，包括油氣勘探開發(fā)、煉油、化工、產(chǎn)品銷售以及科研、外貿(mào)等企業(yè)和單位。南京地區(qū) 5 家由中國石化揚(yáng)子石油化工股份有限公司（以下簡稱揚(yáng)子石化）牽頭組織的，進(jìn)行區(qū)域聯(lián)合物資采購的公司分別從屬于中國石化的不同分（子）公司類別。其中，揚(yáng)子石化、儀征化纖（中國石化儀征化

37、纖股份有限公司）是中國石化的控股子公司；揚(yáng)子石化巴斯夫有限責(zé)任公司是中國石化的參股子公司；中國石油化工股份有限公司江蘇油田分公司是中國石化的油田分公司；中國石油化工股份有限公司金陵分公司（以下簡稱金陵石化）是中國石化的煉化分公司。 區(qū)域聯(lián)合采購中負(fù)責(zé)牽頭組織的揚(yáng)子石化坐落于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的江蘇省南京市，是由特大型骨干企業(yè)中國石化揚(yáng)子石油化工公司作為獨(dú)家發(fā)起人，于 1998 年 4 月通過向社會公開發(fā)行 3.5 億股 a 種股票，以募集方式設(shè)立，在深圳證券交易所掛牌交易的上市公司，總股本為 23.3 億股。2000 年 2 月 25 日，中國石化集團(tuán)公司集中其核心業(yè)務(wù)和優(yōu)良資產(chǎn)重組設(shè)立的中國石油化工股

38、份有限公司成立，揚(yáng)子石化成為中國石化的控股子公司。揚(yáng)子石化公司秉承了公司石油化工生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售以及科研開發(fā)系統(tǒng)的精銳資產(chǎn)、廣闊市場和“大型、先進(jìn)、系列、集約”的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，目前擁有以 65 萬噸/年乙烯裝置和 85 萬噸/年芳烴聯(lián)合裝置為核心的 34 套生產(chǎn)裝置，每年可以加工原油 800 萬噸，生產(chǎn)及銷售聚烯烴塑料、聚酯原料、基本有機(jī)化工原料及油品等四大類共 38 種產(chǎn)品 600 多萬噸，可廣泛應(yīng)用于輕工、紡織、電子、食品、汽車、航空以及現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)等各個(gè)領(lǐng)域，年銷售額 300 億元以上。 揚(yáng)子石化巴斯夫有限責(zé)任公司由中國石化和德國巴斯夫集團(tuán)以50對50的股比共同出資設(shè)立，總投資約 29 億

39、美元，旨在建設(shè)和經(jīng)營世界級、高科技、一體化的石油化工基地，揚(yáng)巴公司位于江蘇省南京市六合區(qū)，是中國第一個(gè)完成審批程序、進(jìn)入實(shí)施階段的大型石化合資項(xiàng)目，也是目前國內(nèi)最大的中德合資項(xiàng)目。中國石油化工股份有限公司江蘇油田分公司設(shè)在江蘇省揚(yáng)州市，是集石油勘探開發(fā)一體化，油氣生產(chǎn)、加工與銷售相配套，跨地區(qū)、跨行業(yè)的綜合性大型石油企業(yè)。儀征化纖是中國石油化工股份有限公司的控股子公司，位于江蘇省儀征市，是中國最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地，以 2004 年底聚酯聚合裝置產(chǎn)能計(jì)，儀化股份公司是世界第四大聚酯生產(chǎn)商。金陵石化位于南京市東北郊棲霞山麓，水陸空交通十分便捷，地理位置得天獨(dú)厚，它是一家現(xiàn)代化程度較高

40、的國家特大型石油化工聯(lián)合企業(yè)，主要從事石油煉制及石化產(chǎn)品的加工生產(chǎn)和銷售，擁有萬噸級原油、成品油碼頭。 長期以來，南京地區(qū)石化企業(yè)的采購行為是相互獨(dú)立的，這種不透明的采購方式不僅增加了各自的采購運(yùn)營成本，而且降低了企業(yè)在市場中應(yīng)有的競爭優(yōu)勢和核心地位。因此，在南京地區(qū)開展區(qū)域聯(lián)合采購給企業(yè)帶來了新的機(jī)遇。同時(shí)，由于企業(yè)在運(yùn)營過程中已經(jīng)逐步形成了各自的供應(yīng)鏈體系，供應(yīng)商的改變可能會給其運(yùn)營帶來不便。所以，能否順利實(shí)現(xiàn)區(qū)域聯(lián)合采購，收到預(yù)期的效果，還需要積極的探索。2.2 案例陳述2.2.1 中國石化南京地區(qū)實(shí)施區(qū)域聯(lián)合采購的背景 近年來，由于中國加入世界貿(mào)易組織，隨著國內(nèi)成品油零售市場的開放、化

41、工品進(jìn)口關(guān)稅的進(jìn)一步下調(diào)等，國內(nèi)石化市場的競爭更為激烈。因此，降低企業(yè)自身的經(jīng)營成本成為企業(yè)增加效益的有效手段。 企業(yè)降本增效的傳統(tǒng)做法，是企業(yè)通過減少生產(chǎn)過程中人工、能源和原材料的消耗（被稱為第一利潤源泉），以及通過擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量或銷售利潤率（被稱為第二利潤源泉）來提高利潤總量。隨著企業(yè)管理水平的不斷提高和競爭愈演愈烈，其效果將受到極大的限制。而減少一元錢的采購成本意味著增加一元錢的利潤。如一項(xiàng)產(chǎn)品的利潤率為 10%，則減少一元錢的采購成本等于增加 10 元錢的銷售額。因此，降低采購成本是企業(yè)創(chuàng)造利潤的重要手段之一，已經(jīng)成為備受企業(yè)關(guān)注的“第三利潤源泉”。 為了對各分（子）公司的采購過程進(jìn)行

42、有效管理，切實(shí)降低采購成本，同時(shí)考慮到各分（子）公司對部分物資的共同需求，中國石化將原有的分（子）公司自主分散采購的部分物資調(diào)整為由總公司負(fù)責(zé)統(tǒng)一采購。中國石化實(shí)施的直接集中采購和組織集中采購方式，在一定程度上降低了物資的采購價(jià)格，節(jié)約了采購成本，并使采購過程透明化，但是這種做法的缺點(diǎn)也是非常明顯的。由于中國石化各分（子）公司分布在全國 19 個(gè)省、市、自治區(qū)，物資在統(tǒng)一采購后需要花費(fèi)大量的運(yùn)輸成本，且不能及時(shí)滿足企業(yè)的需求。為了更加有效地降低采購成本，盡量縮短供貨時(shí)間，實(shí)施區(qū)域聯(lián)合采購勢在必行。為此，中國石化物資裝備部制訂了中國石化 2006 年物資供應(yīng)管理工作要點(diǎn)（中國石化物200678

43、號）關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)區(qū)域聯(lián)合，推進(jìn)區(qū)域協(xié)同采購的文件，要求各分（子）公司認(rèn)真貫徹實(shí)施。南京市擁有揚(yáng)子石化、金陵石化、揚(yáng)巴公司等特大型石化企業(yè)，南京化學(xué)工業(yè)有限公司是重大裝備國產(chǎn)化制造基地、檢修服務(wù)基地和石油化工機(jī)械出口基地，江蘇油田是綜合性大型石油企業(yè)，儀征化纖是中國最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地。這些企業(yè)都是中國石化的分（子）公司，對法蘭、疏水閥、軸承等產(chǎn)品存在共同需求，且江蘇油田機(jī)關(guān)所在的揚(yáng)州市及儀征市都位于南京市的 1 小時(shí)都市圈內(nèi)，交通便利。因此，南京地區(qū)具備了開展區(qū)域聯(lián)合采購的基本條件。2.2.2 中國石化南京地區(qū)實(shí)施聯(lián)合采購的情況介紹 為了將區(qū)域聯(lián)合采購落到實(shí)處，2005 年 1

44、 月 18 日，南京地區(qū)金陵、揚(yáng)子、儀化三家石化物資供應(yīng)部門有關(guān)人員在南京針對如何開展聯(lián)合采購召開會議。三家企業(yè)均認(rèn)為：加強(qiáng)區(qū)域間的交流與合作是應(yīng)對當(dāng)前物資供應(yīng)所面臨的嚴(yán)峻形勢的重要舉措，是發(fā)揮物資采購聯(lián)合優(yōu)勢、保障物資供應(yīng)的有效手段，也是降低采購成本、壓縮庫存、促進(jìn)物資供應(yīng)管理工作的可行辦法。并決定從通用部分、相近裝置入手，首先解決對部分通用件和只占 10%采購金額卻占 90%工作量的品種實(shí)行聯(lián)合采購、協(xié)議鎖定價(jià)格的問題。會后三方的管理人員做好了基礎(chǔ)資料的收集整理和對口交流的準(zhǔn)備工作，分大類、分專業(yè)、分品種列出供應(yīng)商資源清單、供應(yīng)商供貨價(jià)格清單、庫存物資清單、利用 vmi 清單等等，為下一步

45、組織實(shí)質(zhì)性的對口交流與專題研究創(chuàng)造條件。截至 2005 年 4 月，金陵、揚(yáng)子在招投標(biāo)工作中已進(jìn)行了專家人才庫交流，達(dá)到了較好的效果。三方在日常工作中，對共性的物資采購進(jìn)行了交流，互通采購渠道和價(jià)格信息，提高了采購管理水平和工作效率。5 月中旬，對供應(yīng)商的準(zhǔn)入、考核、淘汰進(jìn)行交流、研討，相互推薦優(yōu)秀供應(yīng)商。 為進(jìn)一步擴(kuò)大和加強(qiáng)區(qū)域合作優(yōu)勢，三家企業(yè)于 2005 年 9 月 30 日吸納了揚(yáng)子巴斯夫?yàn)閰^(qū)域聯(lián)合協(xié)作單位，初步形成南京地區(qū)區(qū)域聯(lián)合“31”模式。金陵、儀征、揚(yáng)子三家在軸承、機(jī)封、管閥件、緊固件、墊片、壓力表等通用物資的框架協(xié)議價(jià)格、供應(yīng)商庫存價(jià)格進(jìn)行了對口交流，并對分析比對結(jié)果進(jìn)行了研

46、究，采取了相應(yīng)的措施，相互推薦了優(yōu)秀供應(yīng)商，切實(shí)降低了采購成本。在日常工作中建立了及時(shí)溝通機(jī)制，對共性的物資采購進(jìn)行交流，互通采購渠道和價(jià)格信息，促進(jìn)了采購管理水平和工作效率的提高。 此后，四家企業(yè)于 2005 年 12 月吸收南化公司為區(qū)域聯(lián)合成員，并委托揚(yáng)子石化編寫“采購作業(yè)指導(dǎo)書”。揚(yáng)子、金陵、儀征三家對部分物資的采購價(jià)格、年銷售量、消費(fèi)金額、供應(yīng)商等信息進(jìn)行了對口交流，并對分析比對結(jié)果進(jìn)行了研究，決定針對通用物資具有價(jià)格優(yōu)勢及采購量優(yōu)勢的公司，匯總?cè)夷赇N售量及金額牽頭主談 2006 年框架合同，具體分配情況為：揚(yáng)子石化物裝部組織 skf 軸承、進(jìn)口疏水閥、雙金屬溫度計(jì)、墊片和盤根框架

47、協(xié)議的簽訂，金陵石化物裝中心組織緊固件、法蘭、機(jī)封、防爆電器框架協(xié)議的簽訂，儀征化纖采購中心組織 nsk 軸承框架協(xié)議簽訂。通過牽頭單位的精心組織，各協(xié)作單位的積極配合，skf 軸承、nsk 軸承和 spiraxsarco 疏水閥于 2006 年 2 月 17 日簽訂了區(qū)域框架協(xié)議。墊片、雙金屬溫度計(jì)、法蘭、緊固件根據(jù)供應(yīng)商報(bào)價(jià)和聯(lián)合商務(wù)談判情況，共同制定了南京地區(qū)區(qū)域采購限價(jià)。機(jī)封、防爆電器因各協(xié)作單位物資特征描述不一，暫時(shí)難以形成框架協(xié)議操作。 根據(jù)已簽訂的框架協(xié)議，相關(guān)企業(yè)在實(shí)際采購中實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商資源共享，規(guī)范了采購價(jià)格，物資采購成本平均降幅在 10%左右，協(xié)同采購效益初步顯現(xiàn)。2006

48、 年 3 月 31 日，江蘇油田分公司成為南京地區(qū)區(qū)域聯(lián)合協(xié)作單位。六家討論了中國石化南京地區(qū)區(qū)域聯(lián)合協(xié)作單位庫存鋼材調(diào)劑辦法，認(rèn)為該辦法具有可操作性，有利于各協(xié)作單位盤活存量資產(chǎn)，減少物資積壓，降低庫存資金占用。為此，六家共同制定了如表 2-1 所示的進(jìn)度計(jì)劃。 面對中國石化南京地區(qū)實(shí)施的區(qū)域聯(lián)合采購策略，一些規(guī)模較大的品牌供應(yīng)商開始轉(zhuǎn)變經(jīng)營策略，主動加大供應(yīng)產(chǎn)品的技術(shù)含量，對區(qū)域聯(lián)合采購的重點(diǎn)訂單實(shí)行“讓利經(jīng)營”，以擴(kuò)大其在中國石化的影響力。 江蘇中圣高科產(chǎn)業(yè)有限公司是中國石化南京地區(qū)一些分（子）公司選定的管件（材）供應(yīng)商之一，為適應(yīng)區(qū)域聯(lián)合采購的批量與技術(shù)要求，他們堅(jiān)持不斷改進(jìn)和開發(fā)新產(chǎn)

49、品，提高供應(yīng)物資的技術(shù)含量。目前，該公司供應(yīng)的一個(gè)小管托比同類產(chǎn)品節(jié)能 200 瓦，1 公里的管線能為用戶節(jié)省幾千瓦能量。從而使自己的產(chǎn)品牢牢占據(jù)了中國石化南京地區(qū)企業(yè)的物資供應(yīng)市場，也為自己羸得了商機(jī)。 南京鼎陽科技有限公司是英國斯派莎克（spiraxsarco）疏水閥的代理商之一。針對中國石化南京地區(qū)實(shí)施的區(qū)域聯(lián)合采購策略，該公司將供應(yīng)的疏水閥數(shù)量和價(jià)格直接上報(bào)英國斯派莎克總部，最終獲得了英國總部批準(zhǔn)的最低折扣價(jià)而一舉中標(biāo)。從而在南京地區(qū)形成了一個(gè)統(tǒng)一的疏水閥進(jìn)貨渠道，部分產(chǎn)品的采購價(jià)降幅達(dá)到 40%，也使鼎陽公司成為英國斯派莎克疏水閥南京地區(qū)的唯一代理商。 南京麥龍機(jī)電設(shè)備有限公司則充分

50、利用自身的地利優(yōu)勢，積極迎合企業(yè)降低采購成本和實(shí)施“零庫存”的需求，在南京地區(qū)實(shí)施 vmi 服務(wù)，并在產(chǎn)品價(jià)格上給予下浮 6%的優(yōu)惠，從而使自己獲得了穩(wěn)定的市場份額。 中國石化物資裝備部的專業(yè)人士認(rèn)為：這種通過市場競爭，優(yōu)勝劣汰形成的供應(yīng)商群體，正是中國石化所要大力培育的主力供應(yīng)商。隨著中國石化核心業(yè)務(wù)的集中與發(fā)展，需要有一批“生產(chǎn)型、有實(shí)力、講誠信、重質(zhì)量、優(yōu)服務(wù)”的物資供應(yīng)商。如果能夠在一個(gè)區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商資源的共享，有助于推動供應(yīng)商資源在整個(gè)中國石化內(nèi)的共享，能夠最大程度地降低企業(yè)的采購成本。 通過一年的運(yùn)作，南京地區(qū)區(qū)域聯(lián)合采購從務(wù)虛到務(wù)實(shí)，從交流工作經(jīng)驗(yàn)到共享資源、協(xié)同采購，區(qū)域聯(lián)合

51、成效逐步得到顯現(xiàn)，不僅提高了協(xié)作單位的工作效率和管理水平，也提高了協(xié)作單位的物資供應(yīng)效益。2.3.2 中國石化南京區(qū)域聯(lián)合采購實(shí)施的改進(jìn)措施 為了真正實(shí)現(xiàn)“優(yōu)勢互補(bǔ)、互惠互利、雙贏、共同發(fā)展”的目標(biāo)，在區(qū)域聯(lián)合采購實(shí)施過程中，以揚(yáng)子石化為代表的南京地區(qū)的石化企業(yè)，圍繞著信息共享模式和機(jī)制建設(shè)進(jìn)行了深入的探索，并取得了一定的成效。1、中國石化南京地區(qū)聯(lián)合采購中物資描述的統(tǒng)一 隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，中國石化分（子）公司實(shí)現(xiàn)了物資管理的計(jì)算機(jī)化，物資描述和物資編碼也在標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的道路上不斷摸索和前進(jìn)。但是，也應(yīng)該清楚地看到，由于庫存管理人員敬業(yè)精神、文化素養(yǎng)，以及業(yè)務(wù)技能存在一定的差距，同時(shí)庫

52、存管理人員流動性也比較大，物資描述工作不夠規(guī)范的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。例如，有些配件因?yàn)榍昂髢蓚€(gè)庫存管理人員對其描述不一致，導(dǎo)致在計(jì)算機(jī)中重復(fù)錄入，計(jì)算機(jī)中的庫存數(shù)量與實(shí)際的庫存數(shù)量不符合，很容易導(dǎo)致重復(fù)進(jìn)貨、庫存積壓等問題，這些問題嚴(yán)重阻礙了聯(lián)合采購的進(jìn)程，因此，統(tǒng)一和規(guī)范物資描述是當(dāng)務(wù)之急。2、中國石化南京地區(qū)聯(lián)合采購中的物資編碼的統(tǒng)一 在中國石化南京地區(qū)實(shí)施聯(lián)合采購項(xiàng)目中，統(tǒng)一編碼問題是其中一塊特別難啃的骨頭，在實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一編碼的過程中，遇到了很多問題。統(tǒng)一編碼是實(shí)現(xiàn)中國石化各企業(yè)采購信息資源共享與交流的基礎(chǔ)，是提高聯(lián)合采購工作效率的必由之路，必須完美解決。（1）聯(lián)合采購、統(tǒng)一編碼的意義 聯(lián)合采購、

53、統(tǒng)一編碼工作，對本地區(qū)石化物資資源的合理布局，進(jìn)而建立一個(gè)科學(xué)合理的區(qū)域性物資保障體系，將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。各個(gè)石化企業(yè)，由于其主要業(yè)務(wù)不同，服務(wù)對象各異，在長期的物資采購中，逐步形成了各自的特色。采取聯(lián)合采購，統(tǒng)一編碼后，編碼中心可及時(shí)掌握各石化企業(yè)的物資需求情況，并對某些急需且資金巨大的物資提出協(xié)調(diào)意見，供采購人員采購時(shí)參考，便于形成區(qū)域性物資資源保障體系，因此，統(tǒng)一編碼對于中國石化物資資源建設(shè)具有重要的戰(zhàn)略意義。 聯(lián)合采購、統(tǒng)一編碼工作，有助于促進(jìn)中國石化物資編碼工作的規(guī)范化。實(shí)行聯(lián)合采購、統(tǒng)一編碼，抽調(diào)一部分思想素質(zhì)好，文化水平高，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，工作經(jīng)驗(yàn)較為豐富的同志從事編碼工作。他們熟悉

54、物資分類和編碼業(yè)務(wù)，從根本上保證了編碼工作的質(zhì)量。另外，由于將聯(lián)合采購和統(tǒng)一編碼有機(jī)結(jié)合在一起，各石化企業(yè)所需的物資可選用一套外部數(shù)據(jù)源進(jìn)行套錄，從而避免了分散編碼和各石化企業(yè)都花費(fèi)大量資金的弊端。 聯(lián)合采購、統(tǒng)一編碼工作，可以使有限的采購資金發(fā)揮較大的經(jīng)濟(jì)效益。聯(lián)合采購和統(tǒng)一編碼有利于各石化企業(yè)不斷強(qiáng)化自己的物資儲備特色，促進(jìn)區(qū)域性物資資源的合理布局。與此同時(shí)，由于若干石化企業(yè)開展聯(lián)合采購，累加起來的采購物資數(shù)量是一個(gè)不小的數(shù)字，提高了與供應(yīng)商議價(jià)的砝碼，有助于爭取更低的價(jià)格，提高采購資金的使用效益。（2）聯(lián)合采購、統(tǒng)一編碼的實(shí)施步驟 第一，聯(lián)合采購、統(tǒng)一編碼是各石化企業(yè)協(xié)作的產(chǎn)物。既然是協(xié)

55、作就必須有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)出面做強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)工作。這個(gè)機(jī)構(gòu)，可稱聯(lián)合采購秘書處，由各石化企業(yè)聯(lián)合組建，下設(shè)專門性的編碼中心。編碼中心根據(jù)本地區(qū)各石化企業(yè)物資的需求，進(jìn)行石化物資資源的合理布局和協(xié)調(diào)采購。 第二，一般來說，數(shù)據(jù)庫的質(zhì)量取決于數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范程度，以及數(shù)據(jù)的完整性、一致性和準(zhǔn)確性，這就要求中心數(shù)據(jù)制作有嚴(yán)格的規(guī)定。 第三，編碼中心必須要有一批熱愛本職工作、敬業(yè)苦干、扎實(shí)細(xì)致、具有良好職業(yè)道德和業(yè)務(wù)素質(zhì)的專業(yè)隊(duì)伍，才能保證物資分類和編碼的質(zhì)量，贏得石化企業(yè)的信任和支持。并吸引本地區(qū)大多數(shù)石化企業(yè)，促進(jìn)聯(lián)合采購、統(tǒng)一編碼工作的不斷深入。2.2.3 中國石化南京區(qū)域聯(lián)合采購存在的問題 中國石化

56、南京區(qū)域聯(lián)合采購運(yùn)行一年來，在降本增效方面取得了一定的效益，但是還存在不少問題，主要表現(xiàn)在如下幾方面：（1）目前實(shí)施區(qū)域聯(lián)合采購的物資種類僅限于軸承和疏水閥兩大類，不能完全體現(xiàn)實(shí)施區(qū)域聯(lián)合采購的優(yōu)越性。實(shí)施聯(lián)合采購的物資種類和數(shù)量都有增長的空間。（2）各企業(yè)之間的信息共享程度有待提高。各企業(yè)間應(yīng)打破各自為政的傳統(tǒng)模式，建立共享模式，對涉及聯(lián)合采購的物資信息實(shí)現(xiàn)透明化，提高信息的共享程度。（3）目前實(shí)施區(qū)域聯(lián)合采購的范圍只限于六家企業(yè)，聯(lián)合采購的優(yōu)勢還不能完全體現(xiàn)，可以進(jìn)一步擴(kuò)大聯(lián)合采購的企業(yè)范圍。（4）對于企業(yè)的特殊需求或緊缺物資，如何合理分配資源，保證每個(gè)企業(yè)的需求，還缺乏科學(xué)而有效的解決方

57、案。2.3 案例分析2.3.1 中國石化南京地區(qū)實(shí)施聯(lián)合采購的預(yù)期效果 降低成本是企業(yè)永恒的主題。企業(yè)實(shí)施聯(lián)合采購是企業(yè)降低成本，提高效益的重要途徑之一，已經(jīng)被越來越多的企事業(yè)單位所重視。全面分析中國石化采購的環(huán)境條件以及存在的問題，找到問題的根源以及解決辦法，將大大降低采購成本，大大提高其國際競爭力。目前，由于中國企業(yè)的采購成本占產(chǎn)品總成本的比例較高，尤其是采購過程中所耗費(fèi)的人力成本更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于世界上的很多國家，因此降低采購成本具有很大的空間。 南京地區(qū)有多家石化企業(yè)，銷售收入上千億元，具有可觀的物資采購規(guī)模，僅揚(yáng)子石化一家 2006 年物資采購金額就超過了 20 億元。但是長期以來，各企業(yè)一直是各自為政地開展物資采購，缺乏在采購及其相關(guān)環(huán)節(jié)的聯(lián)合和溝通，或采購政策不統(tǒng)一，使重