把握每個(gè)項(xiàng)目

1、把握每個(gè)項(xiàng)目 項(xiàng)目是否成功，很大程度上取決于如何有效因應(yīng)影響項(xiàng)目的變化。其關(guān)鍵在于制定足夠敏捷、能經(jīng)受任何變化的項(xiàng)目計(jì)劃。 如何規(guī)劃項(xiàng)目？事實(shí)上可悲的是，很少有人去規(guī)劃它們。稍具規(guī)?；螂y度的項(xiàng)目，假如得不到規(guī)劃，很快就會(huì)陷入混亂。在多項(xiàng)目的企業(yè)中，這些漫無規(guī)劃的項(xiàng)目還往往拖其他項(xiàng)目的后腿。 項(xiàng)目得不到規(guī)劃有幾個(gè)原因。其中之一是推卸責(zé)任綜合癥。得了這種綜合癥后，人們把項(xiàng)目在各個(gè)職能部門之間推來推去，沒有事先的溝通、承諾，也從無對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)、日程、資源或預(yù)算的共識(shí)。 另一個(gè)原因叫“50比1生命周期感染癥”。在這種狀況中，工作頭一次就出岔，或沒有做到位就必需返工。結(jié)果，做完的工作往往必需推倒重來。據(jù)說

2、，原來花1美元就能做好的事情，由于工作出岔，不得不再付出50美元的代價(jià)。但這只是平均數(shù)。產(chǎn)品開發(fā)中由此帶來的代價(jià)尤其昂揚(yáng)，可能達(dá)數(shù)十萬美元。想象一下，為了換掉后座小插銷回收面包車，成本會(huì)多么昂揚(yáng)！ 資源利用率不高是項(xiàng)目不能得以規(guī)劃的另全都因。在項(xiàng)目實(shí)施過程中能否高效地利用資源，跟這些資源的組織和利用程度關(guān)系不大，而跟項(xiàng)目背景的關(guān)系則要大得多。資源必需用在合適的項(xiàng)目工作上。 企業(yè)項(xiàng)目中途而廢的首要原因是規(guī)劃完全不足，甚至毫無規(guī)劃。項(xiàng)目管理顧問往往被請(qǐng)來當(dāng)“項(xiàng)目醫(yī)生”：聘用他們?cè)\治“生病”的項(xiàng)目。 規(guī)劃不足最要命的毛病是在面臨變化時(shí)缺乏方向。項(xiàng)目管理的整個(gè)基礎(chǔ)就在于此：項(xiàng)目計(jì)劃就象路線圖。其目標(biāo)不

3、僅在于表明到達(dá)目的地的最佳路線，而且在你迷路時(shí)指明返回原路的捷徑。沒有項(xiàng)目規(guī)劃，你真的就會(huì)迷路。 穩(wěn)健的項(xiàng)目計(jì)劃包括“覺察-隔離-測(cè)量-預(yù)估-調(diào)查-評(píng)審-評(píng)估”七步驟流程，幫助經(jīng)理人把握沒有預(yù)見的事件。 當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)變化時(shí)，經(jīng)理人首先要： 1、覺察到事件的發(fā)生。 只有通過認(rèn)清規(guī)劃和項(xiàng)目進(jìn)展之間的偏差，才能做到這點(diǎn)。而且在這方面，有些規(guī)劃要比其他規(guī)劃更利于找出偏差。及早明辨這種差距至關(guān)重要，可以不需大動(dòng)干戈，提早采取糾正行為加以彌補(bǔ)，將影響減至最小。這就好比看病，項(xiàng)目規(guī)劃好比是診斷工具，要及早查明病變，用完量不傷及病人的方式進(jìn)行醫(yī)治。發(fā)覺偏差的時(shí)間越早，發(fā)覺時(shí)的偏差度越小，規(guī)劃就做得越好。 接著，

4、經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)： 2、隔離受影響區(qū)域。 你不能把毫無毛病的正常組織亂砍一氣。例外管理(management by exception)的原則是讓經(jīng)理人把留意力集中在需要關(guān)注的區(qū)域。然后，經(jīng)理人在這些區(qū)域測(cè)量所出現(xiàn)的偏差。 3、測(cè)量偏差。 必需依據(jù)項(xiàng)目要求的轉(zhuǎn)變、日程支配的偏差或成本的超支來測(cè)量這種差異。全部這些變化都應(yīng)依據(jù)它們對(duì)項(xiàng)目業(yè)績(jī)的影響加以分析和報(bào)告。這樣做不僅使評(píng)估建立在盈利性的基礎(chǔ)上，而且指導(dǎo)項(xiàng)目朝盡量擴(kuò)大贏利的方向努力。 什么樣的計(jì)劃、計(jì)劃中的什么特質(zhì)最有助于經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)其覺察-隔離-測(cè)量的目標(biāo)？答案是：細(xì)致和量化。計(jì)劃越是寬泛，就越難及早發(fā)覺其中的偏差，偏差也會(huì)變得越嚴(yán)重。例如，假如數(shù)

5、周測(cè)量一次，每月匯報(bào)一次的話，日程偏差可能要經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)四周的時(shí)間才能顯現(xiàn)出來。但假如幾天就測(cè)量一次，匯報(bào)周期縮短為兩星期，發(fā)覺日程偏差的時(shí)間可能就早得多。 一旦發(fā)覺偏差，并對(duì)偏差進(jìn)行了隔離和測(cè)量，經(jīng)理人就必需打算是否要采取行動(dòng)。若是勢(shì)在必行，什么行動(dòng)最合適。在這方面，項(xiàng)目規(guī)劃的幫助也至為重要。經(jīng)理人然后就應(yīng)： 4、預(yù)估將來的影響。 假如計(jì)劃不做轉(zhuǎn)變，當(dāng)前的偏差會(huì)產(chǎn)生什么結(jié)果？當(dāng)前的偏差是“一次性”的嗎？一星期的遲延或1000美元的超支會(huì)保持不變，還是其他問題的癥狀？假如一星期的遲延將導(dǎo)致后續(xù)行動(dòng)得不到必要的資源，那又該如何？在項(xiàng)目完成時(shí)，全部這些偏差會(huì)累積達(dá)到什么地步？對(duì)業(yè)績(jī)會(huì)產(chǎn)生什么影響？ 5

6、、調(diào)查當(dāng)前計(jì)劃的替代方案。 有無帶來更令人滿足結(jié)果的途徑？它們切實(shí)可行嗎？采取這些途徑會(huì)產(chǎn)生什么樣的連鎖效應(yīng)？經(jīng)理人可以通過設(shè)想場(chǎng)景進(jìn)行分析。一般來說，這樣做就得對(duì)計(jì)劃做更多的變動(dòng)，以了解可能會(huì)產(chǎn)生什么有益效果。同樣，對(duì)項(xiàng)目業(yè)績(jī)會(huì)有何有益影響？ 但項(xiàng)目業(yè)績(jī)只是一方面。要是經(jīng)理人只能通過剝奪其他項(xiàng)目的資源來維持或提高原有項(xiàng)目的業(yè)績(jī)，又當(dāng)如何？或許，他們會(huì)打亂另一個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑，使項(xiàng)目延遲或降低項(xiàng)目業(yè)績(jī)。經(jīng)理人是否應(yīng)當(dāng)有能力排解這樣的方案？誰會(huì)批準(zhǔn)這樣的變動(dòng)？依據(jù)什么信息？ 這種情形應(yīng)當(dāng)自動(dòng)地引發(fā)： 6、高層經(jīng)理人的評(píng)審。 每個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)最低限定值（threshhold level），當(dāng)

7、項(xiàng)目的估計(jì)盈利率下降某個(gè)特定值的時(shí)候，就要隨時(shí)加以評(píng)審。但高層經(jīng)理人同樣應(yīng)當(dāng)把握整個(gè)企業(yè)的盈利率。 最終，經(jīng)理人必需： 7、評(píng)估新的計(jì)劃。 不管什么樣的變動(dòng)（推遲期限、調(diào)整其他項(xiàng)目的資源、聘用新的資源等等），只要它們使企業(yè)整體業(yè)績(jī)而不僅使單個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)生令人滿足的結(jié)果，就必需將其納入新的項(xiàng)目計(jì)劃。經(jīng)理人必需將新計(jì)劃傳達(dá)給相關(guān)各方（團(tuán)隊(duì)成員、供應(yīng)商和顧客） 另外，什么樣的計(jì)劃有助經(jīng)理人快速、精確、全面地實(shí)施預(yù)估-調(diào)查-評(píng)審-評(píng)估流程？基本的回答是：敏捷計(jì)劃。計(jì)劃依托的載體和形式越敏捷，越簡(jiǎn)單預(yù)見到將來的影響，不管這種影響是計(jì)劃外的偏差所致，還是在設(shè)想場(chǎng)景分析中輸入假設(shè)信息后得出的結(jié)論。同時(shí)，記錄并公布修正方案也更快速、便利。 說到載體，電腦無疑是敏捷性極好的工具。項(xiàng)目管理軟件的敏捷性差別很大。 有效的項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)對(duì)影響每個(gè)項(xiàng)目的變化進(jìn)行管理。只有事先制定內(nèi)容具體，