戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理

1、戰(zhàn)略戰(zhàn)略第一節(jié)：戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理第二節(jié)：戰(zhàn)略的層次及其分析第三節(jié)：戰(zhàn)略管理過程 公元公元207207年，劉備年，劉備三顧茅廬請諸葛三顧茅廬請諸葛亮。諸葛亮當時亮。諸葛亮當時僅僅2727歲，為劉備歲，為劉備的誠意所感動，的誠意所感動，向劉提出了被譽向劉提出了被譽為為 “ 一 對 是 千一 對 是 千秋秋”，影響一個，影響一個歷史朝代的歷史朝代的隆隆中對中對。輕視戰(zhàn)略管理的悲劇忙盲茫亡第一節(jié)：戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理第一節(jié)：戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理 歷史的回顧從分析企業(yè)投入產(chǎn)出要素看管理發(fā)展史：時時 間間階階 段段市場特征市場特征指導思想指導思想管理核心管理核心例例 證證19世紀末20世紀初生產(chǎn)管理階段我們能做什么就生

2、產(chǎn)什么供不應求，賣方市場如何提高生產(chǎn)效率福特汽車不管顧客的需要不管顧客的需要是什么，我們的是什么，我們的汽車就是黑色的汽車就是黑色的192920世紀50經(jīng)營管理階段供過于求，買方市場顧客需要什么我們生產(chǎn)什么經(jīng)營經(jīng)營：以市場為經(jīng)營：以市場為綱綱管理：以人為本管理：以人為本20世紀50 戰(zhàn)略管理階段環(huán)境復雜多變、企業(yè)經(jīng)營多元化、企業(yè)競爭國際化、強調(diào)社會責任。獲取競爭優(yōu)勢日本汽車進入歐美市場 戰(zhàn)略管理的幾個代表人物戰(zhàn)略管理的幾個代表人物一、錢德勒 著作：戰(zhàn)略與結構 觀點：企業(yè)戰(zhàn)略應當適應環(huán)境滿足市場需要，而組織結構又必須適應企業(yè)戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略的變化而變化。 貢獻：研究環(huán)境戰(zhàn)略結構之間關系的開山鼻祖。

3、二、安索夫 著作：公司戰(zhàn)略（1965）戰(zhàn)略管理（1979） 觀點：企業(yè)戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略；“戰(zhàn)略追隨結構”； 環(huán)境服務組織（eso）思想。三、波特 著作：競爭戰(zhàn)略（1980）競爭優(yōu)勢（1985） 國家競爭優(yōu)勢（1990） 觀點：行業(yè)競爭結構分析、 價值鏈分析法 核心內(nèi)容核心內(nèi)容戰(zhàn)略層次：戰(zhàn)略層次：公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型：戰(zhàn)略類型：組合型組合型收縮型收縮型增長型增長型穩(wěn)定型穩(wěn)定型集中一點集中一點差異化差異化成本領先成本領先營銷戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略制定方法：制定方法： 波士頓矩陣波士頓矩陣 政策指導矩陣政策指導矩陣 通用

4、矩陣通用矩陣 產(chǎn)品產(chǎn)品/ /市場演變矩陣市場演變矩陣行業(yè)競爭結構分析行業(yè)競爭結構分析swotswot分析法分析法價值鏈分析法價值鏈分析法核心競爭力分析法核心競爭力分析法一、遠景 1、定義：指出企業(yè)長期的發(fā)展方向，明確界定公司的未來 2、考慮因素：企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務將來如何發(fā)展； 將來的業(yè)務上什么；往哪個方向發(fā)展。二、使命 1、內(nèi)容 企業(yè)的目的； 企業(yè)的定位； 企業(yè)的理念； 公眾形象； 企業(yè)的利益相關群體。經(jīng)濟目的經(jīng)濟目的社會目的社會目的服務對象服務對象目標顧客目標顧客 通過企業(yè)對外界環(huán)境和內(nèi)通過企業(yè)對外界環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的態(tài)度來體現(xiàn)：對外包部環(huán)境的態(tài)度來體現(xiàn)：對外包括企業(yè)在處理與政府、社區(qū)、括企業(yè)在處

5、理與政府、社區(qū)、顧客等關系時的指導思想；對顧客等關系時的指導思想；對內(nèi)包括企業(yè)對投資者、員工及內(nèi)包括企業(yè)對投資者、員工及其他資源的基本觀念其他資源的基本觀念一榮俱榮一榮俱榮一損俱損一損俱損1 1、摩托羅拉公司的企業(yè)使命：、摩托羅拉公司的企業(yè)使命： 我們的基本目標：顧客完全滿意；我們的基本目標：顧客完全滿意； 我們的基本信念：對人保持不變的尊重，堅持高尚操守我們的基本信念：對人保持不變的尊重，堅持高尚操守幾家公司的企業(yè)使命：幾家公司的企業(yè)使命：2 2、伊利集團公司使命：為消費者提供營養(yǎng)、健康，讓伊利、伊利集團公司使命：為消費者提供營養(yǎng)、健康，讓伊利成為消費者的首選，成為人類身體健康的源泉；我們堅

6、持以成為消費者的首選，成為人類身體健康的源泉；我們堅持以人為本，以團隊為前提，平等信任，以制度為保證；在此基人為本，以團隊為前提，平等信任，以制度為保證；在此基礎上，我們?yōu)橄M者提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，為客戶提供一流的礎上，我們?yōu)橄M者提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，為客戶提供一流的服務，為供應商提供最大程度的方便；服務，為供應商提供最大程度的方便； 作為回報，我們將作為回報，我們將獲得領先的市場地位和不斷增長的利潤，從而令我們的員工獲得領先的市場地位和不斷增長的利潤，從而令我們的員工得到職業(yè)發(fā)展和物質(zhì)回報、令我們生活和工作的社區(qū)得到繁得到職業(yè)發(fā)展和物質(zhì)回報、令我們生活和工作的社區(qū)得到繁榮，最終使我們的股東價值最

7、大化。榮，最終使我們的股東價值最大化。 3 3、西安楊森制藥公司的企業(yè)使命：公司最高宗旨：忠實于、西安楊森制藥公司的企業(yè)使命：公司最高宗旨：忠實于科學，獻身于健康；我們的行為準則：止于至善?？茖W，獻身于健康；我們的行為準則：止于至善。4 4、瘋狂英語的使命：、瘋狂英語的使命： 以最短時間幫助最多人用知識改變命運，用英語創(chuàng)造以最短時間幫助最多人用知識改變命運，用英語創(chuàng)造人生人生問題：各公司的使命分別是從哪些角度進行闡述的？問題：各公司的使命分別是從哪些角度進行闡述的？5 5、寶安企業(yè)集團使命：使企業(yè)穩(wěn)步而迅速的發(fā)展，使全體、寶安企業(yè)集團使命：使企業(yè)穩(wěn)步而迅速的發(fā)展，使全體股東獲得良好的經(jīng)濟效益，

8、為深圳地區(qū)的經(jīng)濟建設、為社股東獲得良好的經(jīng)濟效益，為深圳地區(qū)的經(jīng)濟建設、為社會的繁榮和人類的進步事業(yè)盡企業(yè)責任會的繁榮和人類的進步事業(yè)盡企業(yè)責任 三、戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。軍事上，戰(zhàn)略是將軍用兵的藝術，是指導戰(zhàn)爭全局的謀略四、企業(yè)戰(zhàn)略管理 指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定企業(yè)遠景、使命、戰(zhàn)略決策、實施戰(zhàn)略方案、控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。想做的想做的（遠景、使命）（遠景、使命）可做的可做的（大勢、規(guī)律）（大勢、規(guī)律）能做的能做的（絕對（絕對/ /比較優(yōu)勢）比較優(yōu)勢）戰(zhàn)略戰(zhàn)略（該做的）（該做的） 一、公司層戰(zhàn)略一、公司層戰(zhàn)

9、略含義含義總體戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)目標：總體戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)目標： 1 1、選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領域；、選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領域； 2 2、合理配置資源。、合理配置資源。 類型類 型含義細類適用優(yōu)點缺點穩(wěn)定型增長型收縮型第二節(jié)第二節(jié) 戰(zhàn)略的層次及其分析戰(zhàn)略的層次及其分析 19961996年聯(lián)想集團制定年聯(lián)想集團制定1996199620002000年的年的5 5條戰(zhàn)略路線條戰(zhàn)略路線： 1. 1.堅持信息產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)多元化發(fā)展。在堅持信息產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)多元化發(fā)展。在19961996年以前，一度有過幾次年以前，一度有過幾次房地產(chǎn)高潮、股票熱等，都對我們產(chǎn)生了極大的誘惑。我們一度對某個城市房地產(chǎn)高潮、股票熱等，

10、都對我們產(chǎn)生了極大的誘惑。我們一度對某個城市的地價也很感興趣，甚至派人去做了調(diào)查。但最后得到的結論是：我們只在的地價也很感興趣，甚至派人去做了調(diào)查。但最后得到的結論是：我們只在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展，超出信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)的事堅決不做。現(xiàn)在回頭看，這條信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展，超出信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)的事堅決不做?，F(xiàn)在回頭看，這條路線起了很大的作用。相當多的同行上房地產(chǎn)項目，吃了很多虧。路線起了很大的作用。相當多的同行上房地產(chǎn)項目，吃了很多虧。 2. 2.國際、國內(nèi)市場同時發(fā)展，以國內(nèi)市場為主。國際、國內(nèi)市場同時發(fā)展，以國內(nèi)市場為主。19961996年前后，我們年前后，我們?nèi)ヅ_灣考察，那時聯(lián)想已經(jīng)準備在海外布點，準備

11、在香港和歐洲大規(guī)模地發(fā)去臺灣考察，那時聯(lián)想已經(jīng)準備在海外布點，準備在香港和歐洲大規(guī)模地發(fā)展展pcpc整機。但在臺灣考察時我們發(fā)現(xiàn)，那里的研發(fā)、制造能力非常強，但主整機。但在臺灣考察時我們發(fā)現(xiàn)，那里的研發(fā)、制造能力非常強，但主要還是做要還是做oemoem。為什么臺灣企業(yè)不自己打品牌走出去呢？臺灣的宏基打了品。為什么臺灣企業(yè)不自己打品牌走出去呢？臺灣的宏基打了品牌，但到了美國不得不鎩羽而歸。然而在中國，本身就存在著很大的保底市牌，但到了美國不得不鎩羽而歸。然而在中國，本身就存在著很大的保底市場，聯(lián)想是一個本地化的企業(yè)，在本地市場上具有諸多的優(yōu)勢，我們完全能場，聯(lián)想是一個本地化的企業(yè)，在本地市場上具

12、有諸多的優(yōu)勢，我們完全能夠在中國形成品牌。為什么舍近求遠呢夠在中國形成品牌。為什么舍近求遠呢?! ?! 3. 3.走走 貿(mào)工技貿(mào)工技 的路。聯(lián)想的路。聯(lián)想2020萬元起家，一開始還被人騙走了萬元起家，一開始還被人騙走了1414萬元，萬元，方方面面都沒有積累。尤其是我們不懂市場，不懂得怎么做企業(yè)。起初，我方方面面都沒有積累。尤其是我們不懂市場，不懂得怎么做企業(yè)。起初，我們替別人做代理，一方面了解市場，一方面跟外國企業(yè)學習。逐漸成熟以后，們替別人做代理，一方面了解市場，一方面跟外國企業(yè)學習。逐漸成熟以后，再形成自己的加工、研發(fā)和品牌。聯(lián)想先是給再形成自己的加工、研發(fā)和品牌。聯(lián)想先是給astast、

13、ibmibm做臺式電腦的代理，做臺式電腦的代理，后來發(fā)展了聯(lián)想臺式電腦；給東芝筆記本、后來發(fā)展了聯(lián)想臺式電腦；給東芝筆記本、hphp激光打印機做代理，后來也發(fā)激光打印機做代理，后來也發(fā)展了自己這方面的業(yè)務。這是一條學習的、循序漸進的道路，是我們的重要展了自己這方面的業(yè)務。這是一條學習的、循序漸進的道路，是我們的重要路線。路線。 4. 4.積極發(fā)展產(chǎn)品技術，以此為基礎，逼近核心技術。聯(lián)想要成為積極發(fā)展產(chǎn)品技術，以此為基礎，逼近核心技術。聯(lián)想要成為一個高技術公司，但一下子進入到核心技術領域，我們沒這個能力?？墒牵粋€高技術公司，但一下子進入到核心技術領域，我們沒這個能力?？墒?，什么東西能做得到呢？

14、產(chǎn)品技術是可以的。比如，聯(lián)想在什么東西能做得到呢？產(chǎn)品技術是可以的。比如，聯(lián)想在19991999年推出了一款年推出了一款一鍵上網(wǎng)的電腦一鍵上網(wǎng)的電腦-天禧天禧 電腦，消費者買了這個電腦，按個鍵就能上網(wǎng)。這電腦，消費者買了這個電腦，按個鍵就能上網(wǎng)。這使得聯(lián)想的市場份額大概提高了使得聯(lián)想的市場份額大概提高了1010個百分點。其實這無非就是一個產(chǎn)品技術。個百分點。其實這無非就是一個產(chǎn)品技術。通過發(fā)展產(chǎn)品技術可以多掙錢，拿這個錢形成積累，然后再去發(fā)展核心技術。通過發(fā)展產(chǎn)品技術可以多掙錢，拿這個錢形成積累，然后再去發(fā)展核心技術。 5. 5.充分運用股市集資的手段實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。充分運用股市集資的手段

15、實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。 確定路線時，應該分析兩個方面的問題：一方面是客觀的行業(yè)狀況，確定路線時，應該分析兩個方面的問題：一方面是客觀的行業(yè)狀況，競爭對手的狀況；另一方面要分析地域狀況，所在國家的情況，還有世界經(jīng)競爭對手的狀況；另一方面要分析地域狀況，所在國家的情況，還有世界經(jīng)濟狀況。當然，對于不同發(fā)展階段的公司，分析的重點也會不一樣。濟狀況。當然，對于不同發(fā)展階段的公司，分析的重點也會不一樣。 問題：在總體戰(zhàn)略中聯(lián)想集團選擇的經(jīng)營領域是什么？問題：在總體戰(zhàn)略中聯(lián)想集團選擇的經(jīng)營領域是什么？ 打算如何配置資源？打算如何配置資源？ 1、含義：（一）、穩(wěn)定型戰(zhàn)略（一）、穩(wěn)定型戰(zhàn)略本質(zhì)：追求在過去經(jīng)營狀

16、況基礎上的穩(wěn)定。 前提：企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的。 企業(yè)準備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分企業(yè)準備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持目前狀態(tài)和水平上的配和經(jīng)營狀況基本保持目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略。2、細類：特點適用無變化戰(zhàn)略按通貨膨脹率調(diào)整目標，其他不變過去的戰(zhàn)略相當成功；未來企業(yè)內(nèi)外環(huán)境穩(wěn)定。維持利潤戰(zhàn)略注重短期效果忽略長期利益經(jīng)濟形勢不景氣時，度過困難時期暫停戰(zhàn)略以退為進采用購并發(fā)展的企業(yè)，調(diào)整謹慎實施戰(zhàn)略步步為營外部環(huán)境難以預測宏觀經(jīng)濟狀況：產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新度：消費者需求偏好：競爭格局：總量不變或低速增長；技術更新速度慢；穩(wěn)定；相對穩(wěn)定。3、適用（考慮因素）：（1）外部環(huán)境（2）企

17、業(yè)內(nèi)部實力 雖然外部有機會，但企業(yè)實力不夠。穩(wěn)定4、優(yōu)缺點：降低經(jīng)營風險；避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配；避免因發(fā)展過快而導致的弊端；有一個修整期。1、含義： 使企業(yè)在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎水平上向更高級目標發(fā)展的戰(zhàn)略（二）、增長型戰(zhàn)略核心2、特征： 市場占有率； 超額利潤； 競爭手段（非價格戰(zhàn)，價值戰(zhàn)）； 以創(chuàng)新求發(fā)展； 主動改變環(huán)境，創(chuàng)造環(huán)境。 惡性價格戰(zhàn)的影響：幾敗俱傷（國家；企業(yè)；消費者） 通過突出自己在通過突出自己在產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品功能、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品功能、售后服務、品牌形象、售后服務、品牌形象、技術開發(fā)等技術開發(fā)等非價格非價格方面方面的優(yōu)勢提高產(chǎn)品的優(yōu)勢提高產(chǎn)品價值含價值含量量來競爭來競爭具體環(huán)

18、具體環(huán)境境海爾海爾 ：小小神童洗衣機；：小小神童洗衣機； “ “大地瓜大地瓜”（只有淡季的思想，沒有淡季的產(chǎn)品）（只有淡季的思想，沒有淡季的產(chǎn)品）高效、高質(zhì)高效、高質(zhì)高價、高貴高價、高貴調(diào)查：存在想購買具有奔馳調(diào)查：存在想購買具有奔馳質(zhì)量但價格更便宜的小車的質(zhì)量但價格更便宜的小車的消費群體消費群體開發(fā)與奔馳質(zhì)量相同開發(fā)與奔馳質(zhì)量相同但價格更低的新型轎車但價格更低的新型轎車用用3600036000$ $可以買到可以買到73000 73000 $ $的汽車，的汽車，這在歷史上還是第一次！這在歷史上還是第一次！提價提價奔馳奔馳地位的象征地位的象征3 3、細類：、細類： 單一戰(zhàn)略單一戰(zhàn)略特點特點：通過

19、組織內(nèi)部開發(fā)；：通過組織內(nèi)部開發(fā)； 充分利用現(xiàn)有資源；充分利用現(xiàn)有資源； 開發(fā)成本較低。開發(fā)成本較低。 海爾（海爾（1984198419911991）：通過專心于冰箱）：通過專心于冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)、營銷和服務，探索和一種產(chǎn)品的生產(chǎn)、營銷和服務，探索和積累企業(yè)管理的經(jīng)驗，在國內(nèi)創(chuàng)立海爾積累企業(yè)管理的經(jīng)驗，在國內(nèi)創(chuàng)立海爾的名牌形象，為今后的發(fā)展奠定堅實的的名牌形象，為今后的發(fā)展奠定堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。基礎，總結出一套可移植的管理模式。 同心多樣化同心多樣化 橫向一體化橫向一體化含義含義：增加與企業(yè)目前產(chǎn)品或服務相類似的新產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略：增加與企業(yè)目前產(chǎn)品或服務相類似的新產(chǎn)品

20、或服務的戰(zhàn)略適用適用：中小企業(yè)發(fā)展初期。：中小企業(yè)發(fā)展初期。通過收購競爭對手；通過收購競爭對手； 縱向一體化縱向一體化企業(yè)（生產(chǎn)）供應消費前向前向后向后向4、適用： 良好的經(jīng)濟形勢； 符合政府管制機構的政策法規(guī)； 企業(yè)自身有能力獲得充分的資源； 企業(yè)文化。5、優(yōu)缺點： 海爾的兼并戰(zhàn)略：1988至1997的9年內(nèi)，海爾集團兼并了青島電鍍廠、空調(diào)器廠、冷柜廠、紅星電器廠、武漢希島公司等15家企業(yè)。1997年一年內(nèi)，先后兼并了廣東、貴州、安徽等省的6家企業(yè)。通過一系列兼并和收購，海爾盤活了近20億元的存量資產(chǎn)，初步完成了集團的產(chǎn)業(yè)布局和區(qū)域布局，取得了明顯的經(jīng)濟效益。近5年，海爾集團的工業(yè)銷售額以年

21、平均69.1%的速度遞增，1997年突破108億元，為下世紀初進入世界500強的目標打下了良好的基礎。 關鍵詞：消極、短期、以退為進。（三）、收縮型戰(zhàn)略（三）、收縮型戰(zhàn)略1 1、含義：從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤退。、含義：從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤退。2、特征： 規(guī)?？s小，效益指標下降； 嚴格控制資源的使用，削減費用； 短期性。3、類型：抽資轉向戰(zhàn)略；放棄戰(zhàn)略；清算戰(zhàn)略；類型動機適應性外部環(huán)境變化失敗性企業(yè)經(jīng)營失誤調(diào)整性謀求更好的發(fā)展機會韋爾奇：數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略制定方法 公司組合矩陣（一）、波士頓矩陣（一）、波士頓矩陣1、背景： 企業(yè)同時經(jīng)營多項業(yè)務或生產(chǎn)多種產(chǎn)品時，存在資

22、源分配的優(yōu)先順序和輕重緩急問題。2、提出者： 1960年 美國波士頓咨詢公司3、含義： 企業(yè)的業(yè)務、產(chǎn)品按其市場增長率和相對市場占有率兩個指標分成四類，然后分別采用不同的戰(zhàn)略。該業(yè)務相對于該業(yè)務相對于最大競爭對手最大競爭對手的市場分額的市場分額比值越高，競爭地位越強；比值越高，競爭地位越強；獲利率越高；現(xiàn)金流越大。獲利率越高；現(xiàn)金流越大。該業(yè)務最近兩年銷售額增長百分比比值越高，投入現(xiàn)金越大；獲取更多市場分額的機會越大。4 4、矩陣圖：、矩陣圖：相對市場占有率相對市場占有率市場增長率市場增長率高高高高？新業(yè)務新業(yè)務現(xiàn)金收入少現(xiàn)金收入少現(xiàn)金投入大現(xiàn)金投入大謹慎分析謹慎分析區(qū)別對待區(qū)別對待現(xiàn)金收入大

23、現(xiàn)金收入大現(xiàn)金投入大現(xiàn)金投入大優(yōu)先共給資源優(yōu)先共給資源大力支持大力支持主要現(xiàn)金來源主要現(xiàn)金來源維持；維持；收獲。收獲?，F(xiàn)金收入少現(xiàn)金收入少競爭地位低競爭地位低收獲；收獲；放棄。放棄。5、用途 分析一個公司的投資業(yè)務組合是否合理； 幫助企業(yè)確定總體戰(zhàn)略。6、局限性沒有奶牛，行嗎？沒有明星，行嗎？什么是總體戰(zhàn)略？指標數(shù)值的確定比較困難；分類過于簡單。（二）、政策指導矩陣 強 中 弱 市場前景強 中 弱 競爭能力1472583691、含義：比較波士頓矩陣學習2、矩陣：3、戰(zhàn)略選擇：1、42356、87二、 事業(yè)層戰(zhàn)略含義競爭戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成具體的競爭與經(jīng)營

24、戰(zhàn)略。類型類 型含義 動因途徑實施前提優(yōu)缺點成本領先差異化集中一點經(jīng)營領域選擇好后，在這個經(jīng)營領域拿什么與競爭者競爭？競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢1 1、“成本領先成本領先”的含義：的含義： 低于行業(yè)平均水平；低于行業(yè)平均水平； 低于主要競爭對手的水平；低于主要競爭對手的水平； 可維持性（相對穩(wěn)定性）?？删S持性（相對穩(wěn)定性）。 （一）、（一）、成本成本領先戰(zhàn)略領先戰(zhàn)略2 2、動因：、動因： 獲得更大的盈利空間；獲得更大的盈利空間； 形成進入障礙；形成進入障礙； 吸引更多消費者；吸引更多消費者； 降低替代品的威脅；降低替代品的威脅； 承受不穩(wěn)定的經(jīng)濟因素帶來的影響。承受不穩(wěn)定的經(jīng)濟因素帶來的影響。3、前提：

25、 自身能力：規(guī)模經(jīng)濟、專有技術、優(yōu)惠的原材料來源、規(guī)模經(jīng)濟、專有技術、優(yōu)惠的原材料來源、嚴格的成本控制嚴格的成本控制 外部條件：行業(yè)所在市場結構；行業(yè)所在市場結構；產(chǎn)品的標準化程度；產(chǎn)品的標準化程度；產(chǎn)品的價格彈性；產(chǎn)品的價格彈性；競爭對手的競爭能力。競爭對手的競爭能力。競爭型高大弱途徑途徑4、優(yōu)缺點： 案例：格蘭仕 沃爾瑪 春秋航空（二）、差異化戰(zhàn)略（二）、差異化戰(zhàn)略1 1、含義、含義 企業(yè)提供企業(yè)提供與眾不同與眾不同的產(chǎn)品和服務，滿足顧客特殊的需求，的產(chǎn)品和服務，滿足顧客特殊的需求，從而形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。從而形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。避免競爭就是最聰明的競爭。避免競爭就是最聰明的競爭。2 2、

26、動因：、動因： 形成進入障礙；形成進入障礙； 降低顧客敏感度；降低顧客敏感度； 防止替代品威脅。防止替代品威脅。3 3、前提：、前提： 認識自己認識自己 有效差異化有效差異化 差異化收益差異化收益 差異化成本差異化成本行業(yè)地位：領導者成本領先挑戰(zhàn)者差異化自身資源條件、能力消費者在乎的競爭對手沒有的我非常擅長的 品牌形象品牌形象 技術特點技術特點 外觀特點外觀特點 客戶服務客戶服務 經(jīng)銷網(wǎng)絡經(jīng)銷網(wǎng)絡4 4、途徑、途徑cici（corporate identitycorporate identity）企業(yè)識別企業(yè)識別mimi（理念識別）（理念識別）bibi（行為識別）（行為識別）vivi（視覺識別

27、）（視覺識別）售前服務售前服務售中服務售中服務售后服務售后服務高質(zhì)的產(chǎn)品是打開市場的前提；高質(zhì)的產(chǎn)品是打開市場的前提；優(yōu)質(zhì)的服務是開拓市場的保證。優(yōu)質(zhì)的服務是開拓市場的保證。delldell電腦電腦首創(chuàng)首創(chuàng)“直線訂購、按需配制直線訂購、按需配制”的銷售模式的銷售模式 案例：海爾的客戶服務案例：海爾的客戶服務 隨著產(chǎn)品同質(zhì)化程度的不斷加劇，締造優(yōu)質(zhì)的品牌服務體系，隨著產(chǎn)品同質(zhì)化程度的不斷加劇，締造優(yōu)質(zhì)的品牌服務體系，為顧客提供滿意的服務越來越成為企業(yè)差異化品牌戰(zhàn)略的重要武器。為顧客提供滿意的服務越來越成為企業(yè)差異化品牌戰(zhàn)略的重要武器。良好的服務是下一次銷售前最好的促銷，是提升消費者滿意度和忠誠良

28、好的服務是下一次銷售前最好的促銷，是提升消費者滿意度和忠誠度的主要方式，是樹立企業(yè)口碑和傳播企業(yè)形象的重要途徑度的主要方式，是樹立企業(yè)口碑和傳播企業(yè)形象的重要途徑 以海爾的空調(diào)服務為例，海爾空調(diào)是中國最大的空調(diào)制造商，也以海爾的空調(diào)服務為例，海爾空調(diào)是中國最大的空調(diào)制造商，也是行業(yè)發(fā)展速度最快的空調(diào)制造商，這種結果的背后服務起到了重要是行業(yè)發(fā)展速度最快的空調(diào)制造商，這種結果的背后服務起到了重要的作用。從的作用。從19941994年的無搬動服務、年的無搬動服務、19951995年三免服務、年三免服務、19961996年先設計后年先設計后安裝服務、安裝服務、19971997年的年的2424小時服務

29、到位、小時服務到位、19981998年全國星級服務網(wǎng)絡連鎖、年全國星級服務網(wǎng)絡連鎖、19991999年整機年整機3 3年保修壓縮機年保修壓縮機6 6年保修、年保修、20002000年的服務網(wǎng)絡通過年的服務網(wǎng)絡通過is09002is09002認證、星級服務認證、星級服務e e條龍和零距離服務到條龍和零距離服務到20012001的無塵服務的無塵服務，8 8年間實現(xiàn)了年間實現(xiàn)了全部行業(yè)領先的全部行業(yè)領先的1010次服務升級。次服務升級。（三）、集中一點戰(zhàn)略（三）、集中一點戰(zhàn)略1 1、含義、含義 企業(yè)選定一個企業(yè)選定一個特定目標市場特定目標市場提供產(chǎn)品和服務，把自己的提供產(chǎn)品和服務，把自己的生產(chǎn)和經(jīng)營

30、活動集中在該市場上進行，以建立其競爭優(yōu)勢。生產(chǎn)和經(jīng)營活動集中在該市場上進行，以建立其競爭優(yōu)勢。2 2、形式、形式低成本集中一點戰(zhàn)略；低成本集中一點戰(zhàn)略；差異化集中一點戰(zhàn)略。差異化集中一點戰(zhàn)略。特定地區(qū)特定地區(qū)特定顧客特定顧客3 3、關鍵、關鍵目標市場的選擇目標市場的選擇一般原則：選擇競爭對手最薄弱的目標和最不易受替代品沖擊的目標4 4、動因、動因企業(yè)規(guī)模較小，資源實力有限企業(yè)規(guī)模較小，資源實力有限思考：三種戰(zhàn)略各自的競爭優(yōu)勢是什么？波特競爭模型波特競爭模型（一）、行業(yè)競爭結構分析法分析方法分析方法1 1、提出：、提出：19801980年，邁克爾年，邁克爾波特，波特，競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略2 2、觀點

31、：一個企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中，必須對企業(yè)所、觀點：一個企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中，必須對企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境有很好的把握，一個行業(yè)的競爭狀態(tài)是各個處的行業(yè)環(huán)境有很好的把握，一個行業(yè)的競爭狀態(tài)是各個競爭力量共同作用的結果。競爭力量共同作用的結果。3 3、五力模型：、五力模型：現(xiàn)有競爭對手現(xiàn)有競爭對手潛在進入者潛在進入者供應商供應商購買者購買者替代品替代品競爭對手基本情況研究；競爭對手基本情況研究；主要競爭對手研究；主要競爭對手研究；主要競爭對手的發(fā)展方向研究。主要競爭對手的發(fā)展方向研究。 現(xiàn)有競爭對手研究（1）研究內(nèi)容行業(yè)內(nèi)競爭者的數(shù)量；競爭者之間的實力懸殊情況；行業(yè)增長速度；固定成本比例；產(chǎn)品或服務

32、的差異化程度；退出壁壘。數(shù)量、分布狀況、競爭實力銷售增長率市場占有率銷售利潤率優(yōu)勢分析威脅分析（2）競爭激烈程度的影響因素激烈多小慢高低高規(guī)模經(jīng)濟；產(chǎn)品差異優(yōu)勢；資源需求量；企業(yè)轉換成本；消費者忠誠度 潛在進入者研究（1）進入壁壘固定資產(chǎn)專業(yè)化程度；退出成本；感情障礙（2）退出壁壘退出壁壘高退出壁壘高退出壁壘低退出壁壘低進入壁壘高進入壁壘低利潤高利潤高風險高風險高利潤高利潤高風險低風險低利潤低利潤低風險高風險高利潤低利潤低風險低風險低 替代品的威脅分析 威脅程度的決定因素 考慮因素所在行業(yè)的集中化程度；產(chǎn)品的標準化程度；產(chǎn)品在企業(yè)成本中的比例；對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性；與企業(yè)自產(chǎn)成本比較；對企業(yè)

33、產(chǎn)品質(zhì)量的影響；企業(yè)原材料采購的轉換成本；供應商的前向一體化能力； 供應商的討價還價能力 購買者的討價還價能力購買的數(shù)量與集中程度；產(chǎn)品的標準化程度；購買者對質(zhì)量的敏感度；替代品的替代程度；大批量購買的普遍性；產(chǎn)品在購買者成本中的比例；購買者后向一體化的能力；購買者轉換成本的高低； 分析目的？1、定義：也稱十字形圖表法； 把企業(yè)外部環(huán)境中的有利條件（機會o）和不利條件（威脅t），以及企業(yè)內(nèi)部條件中的優(yōu)勢（s）和劣勢（w）列在一張十字形圖表中加以分析，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。（二）、 swotswot分析法分析法2、步驟： 羅列企業(yè)的s、w、o、t； 組成四種戰(zhàn)略（so、wo、st、wt）；

34、 甄別和選擇；3、示例：某洗衣機廠的swot分析外部環(huán)境機會威脅郊區(qū)農(nóng)民購買力增加政府準備限制進口洗衣機有出口的可能城市中滯銷鋼材漲價40%新增兩家洗衣機廠內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢劣勢技術力量雄厚產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定與金融界有長期合作經(jīng)驗管理基礎工作好設備陳舊生產(chǎn)場地緊張資金不足銷售渠道不適應出口問題：依據(jù)上述資料請分別制定其so、wo、st、st戰(zhàn)略（三）、價值鏈分析法1、提出：1985年，波特，競爭優(yōu)勢2、價值： 對顧客而言，指產(chǎn)品的使用價值 對企業(yè)而言，指產(chǎn)品能為企業(yè)帶來銷售收入的特性3、價值鏈： 企業(yè)為客戶等利益集團創(chuàng)造價值所進行的一系列經(jīng)濟活動的總稱原材料收發(fā)與管理生產(chǎn)制造產(chǎn)品出廠的運儲及管理市場行銷與銷售服務企業(yè)基礎設施人力資源管理技術發(fā)展采購輔助活動 主要活動 4、價值鏈的組成5 5、波特的觀點、波特的觀點 （1 1）企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動）企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)