標(biāo)桿房企分析之龍湖地產(chǎn)研究108p

1、龍湖地產(chǎn)研究報告龍湖地產(chǎn)研究報告 標(biāo)桿企業(yè)分析系列一、龍湖總貌一、龍湖總貌增長階梯增長階梯 從從2003年至今，龍湖的銷售業(yè)績經(jīng)歷了一個快速發(fā)展的跨越階年至今，龍湖的銷售業(yè)績經(jīng)歷了一個快速發(fā)展的跨越階段。段。2003年，龍湖聚焦于重慶，開發(fā)銷售收入為年，龍湖聚焦于重慶，開發(fā)銷售收入為6.2億元，億元，2004年年總銷售收入總銷售收入10多億元，到多億元，到2005年已達年已達23.6億元，億元，2006年則達年則達38.3億億元，元，2007年銷售收入為年銷售收入為100億元億元 ，從該年度開始，躋身全國，從該年度開始，躋身全國10多家多家百億地產(chǎn)企業(yè)行列；百億地產(chǎn)企業(yè)行列；2008年龍湖銷售

2、收入達到年龍湖銷售收入達到115億元，億元，2009年銷年銷售收入售收入183億元；億元；2010年銷售收入年銷售收入333.2億元；億元；2011年銷售收入年銷售收入382.7億元；億元；2012年上半年實現(xiàn)銷售收入年上半年實現(xiàn)銷售收入174.6億元，完成全年計劃億元，完成全年計劃45%，銷售面積，銷售面積183萬平米，銷售收入和銷售面積均位居全國房企萬平米，銷售收入和銷售面積均位居全國房企top10行列，但較行列，但較2011年排名下滑一位，這既是受供貨不足影響，年排名下滑一位，這既是受供貨不足影響，也與行業(yè)調(diào)控前景不明確背景下，龍湖管理層決定放慢發(fā)展的步伐，也與行業(yè)調(diào)控前景不明確背景下，

3、龍湖管理層決定放慢發(fā)展的步伐，首先要穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略決策有關(guān)首先要穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略決策有關(guān) 。從區(qū)域性公司向全國性公司的跨越從區(qū)域性公司向全國性公司的跨越“區(qū)域聚集戰(zhàn)略區(qū)域聚集戰(zhàn)略”在同一區(qū)域運用系統(tǒng)的優(yōu)勢在同一區(qū)域運用系統(tǒng)的優(yōu)勢提供多元化產(chǎn)品提供多元化產(chǎn)品“產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略”：在同一區(qū)域掌握不同業(yè)態(tài)與產(chǎn)品習(xí)性，以高層在同一區(qū)域掌握不同業(yè)態(tài)與產(chǎn)品習(xí)性，以高層公寓、花園洋房、別墅、購物中心并舉為核心公寓、花園洋房、別墅、購物中心并舉為核心“產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略”：提供與眾不同的中高檔與高品質(zhì)服務(wù)為提供與眾不同的中高檔與高品質(zhì)服務(wù)為戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略中心1997年-1999年1999年-20

4、01年第一階段單業(yè)態(tài)單項目串聯(lián)1第二階段單業(yè)態(tài)多項目并聯(lián)22002年-2004年第三階段多業(yè)態(tài)多項目并聯(lián) 32005年-2012年第四階段異地擴張積累期 4 開發(fā)結(jié)開發(fā)結(jié)構(gòu)構(gòu)標(biāo)志標(biāo)志值得關(guān)注值得關(guān)注事件事件糖葫蘆型特點特點做完一個項目再做下一個魚骨型一個主脈多個項目同時開展井田型龍湖花園水晶酈城北城天街藍湖群住宅、別墅、商業(yè)多種業(yè)態(tài)多個項目跨區(qū)域、多項目空降進京奇襲成都2002年，網(wǎng)上辦公和管理信息化平臺搭建2004年，“仕官生制度”戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖探究房地產(chǎn)開發(fā)與運作住宅業(yè)態(tài)掌握日益成熟，并在單一業(yè)態(tài)快速推進與精耕細作并舉歷練自己多種業(yè)態(tài)能力，尤為商業(yè)地產(chǎn)表現(xiàn)出色全國規(guī)?；瘮U張2007年4月

5、,管理團隊亮相 早在1995年龍湖成立之初，龍湖掌門吳亞軍就親赴深圳找萬科的王石取經(jīng)。然而，多年之后，龍湖終于化魚為龍。在業(yè)界盛傳一個故事，萬科一位高層曾經(jīng)來渝考察龍湖多日，感嘆龍湖的“可怕”。宋衛(wèi)平與吳亞軍是“狂妄”與“謙虛”的兩個極端，但在宋衛(wèi)平炮轟萬科的同時，卻大贊了龍湖。他說：“龍湖是綠城惟一的競爭對手，我看過龍湖在重慶的項目之后，便讓綠城的高管也坐飛機去重慶看項目，光是飛機票就花了60多萬元?！?吳亞軍，女，45歲，高級經(jīng)濟師，1984年畢業(yè)于西北工業(yè)大學(xué)航海工程專業(yè)；1995年創(chuàng)辦龍湖地產(chǎn)，歷任重慶龍湖地產(chǎn)總經(jīng)理、董事長，北京龍湖置業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理、董事長；2005年9月內(nèi)部機

6、構(gòu)改組成立龍湖集團，辭去兼任的所有區(qū)域公司總經(jīng)理之職，任集團董事長兼總經(jīng)理。 2006年萬科集團二季度例會上，介紹到，中質(zhì)協(xié)連續(xù)2年做的客戶滿意度調(diào)查，龍湖為94分，萬科為64分，且龍湖工程質(zhì)量滿意度為5星級，萬科為1星級。萬科集團總部要求有關(guān)部門到龍湖交流學(xué)習(xí)，調(diào)查萬科與龍湖的差距在什么方面。2006年6月23日，萬科工程系統(tǒng)、物業(yè)系統(tǒng)組團到龍湖進行了考察，并向集團提交了考察報告。2009年，龍湖讓業(yè)界記得最深刻的一大事件便是龍湖如愿上市。是什么讓龍湖一路走來，并得到業(yè)界認(rèn)可的呢？可能看過龍湖的產(chǎn)品都會得出一致的結(jié)論，就是細節(jié)成就龍湖。以下詳細分析解讀。入口，眼前一亮入口，眼前一亮通往項目的

7、路，已有改變，還未明顯通往項目的路，已有改變，還未明顯售樓處，趣意盎然售樓處，趣意盎然樣板間，親和溫馨樣板間，親和溫馨營造出超乎客戶期望的生活環(huán)境！營造出超乎客戶期望的生活環(huán)境！為數(shù)不多的硬質(zhì)鋪裝更多采用大量的軟景有生命的園林，比建筑本身更能打動人！有生命的園林，比建筑本身更能打動人！花盛香醍花盛香醍滟瀾山香醍漫步精細化的綠化理念，精細化的綠化理念，小尺度上注重植物層次的搭配！小尺度上注重植物層次的搭配！全程不同節(jié)點關(guān)注客戶感受入口外秩序化種植雪松輔以低矮的花灌木突出禮儀性與歸屬感入口內(nèi)部秩序化的銀杏簡潔大氣限定出導(dǎo)向性強烈的空間院墻外的植被景觀漸趨自然緩和客戶的心態(tài)水景的加入成為秩序與自然的

8、過渡宅間近人尺度的灌木花卉給客戶心理上的減壓入戶的處理溫馨、私密使客戶最達限度放松自我兒童戲水場景供來訪客戶小孩游戲分不清稻草人還是園丁通過示范區(qū)、售樓通過示范區(qū)、售樓處和樣板間展示出處和樣板間展示出客戶未來的生活場客戶未來的生活場景，通過體驗營銷景，通過體驗營銷感染客戶感染客戶停車場標(biāo)識的與園林渾然一體煙灰缸和垃圾桶精致的樹根處理維護中的大樹露臺的燒烤場景保潔對園林細節(jié)的維護 管理的基本邏輯：管理的基本邏輯： 選擇最合適自己的戰(zhàn)略方向選擇最合適自己的戰(zhàn)略方向 構(gòu)建自己的核心能力體系構(gòu)建自己的核心能力體系 通過運營體系支撐核通過運營體系支撐核心能力的建設(shè)。心能力的建設(shè)。研究龍湖，也從這幾個方面

9、入手。研究龍湖，也從這幾個方面入手。二、龍湖戰(zhàn)略二、龍湖戰(zhàn)略主要思路策略區(qū)域布局運用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)運用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，分散產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不均衡和區(qū)域周步發(fā)展，分散產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不均衡和區(qū)域周期不均衡帶來的風(fēng)險期不均衡帶來的風(fēng)險運用帕爾迪模式進行全國布局：n由北向南從沿海經(jīng)濟圈中心城市輻射到周邊城市群由北向南從沿海經(jīng)濟圈中心城市輻射到周邊城市群n10年左右完成全國基本布局年左右完成全國基本布局業(yè)態(tài)布局在少于競爭對手業(yè)務(wù)城市布點的情況下在少于競爭對手業(yè)務(wù)城市布點的情況下運用多業(yè)態(tài)布局實現(xiàn)領(lǐng)先業(yè)務(wù)規(guī)模運用多業(yè)態(tài)布局實現(xiàn)領(lǐng)先業(yè)務(wù)規(guī)模在每一個城市成為新鴻基：n在每一個城市成為在

10、每一個城市成為no.1或者或者no.2；n集中于中高端市場，在城市內(nèi)進行多業(yè)態(tài)布局；集中于中高端市場，在城市內(nèi)進行多業(yè)態(tài)布局；n可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)；可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)；n適時發(fā)展具有高升值潛力的地標(biāo)性投資物業(yè)。適時發(fā)展具有高升值潛力的地標(biāo)性投資物業(yè)。集分權(quán)控制在城市領(lǐng)先與新城市進入產(chǎn)生沖突時，在城市領(lǐng)先與新城市進入產(chǎn)生沖突時，城市領(lǐng)先優(yōu)先于新城市進入城市領(lǐng)先優(yōu)先于新城市進入用霍頓模式進行集權(quán)分權(quán)管理：n集分權(quán)視行業(yè)競爭、組織發(fā)展和戰(zhàn)略需要進行動態(tài)調(diào)整；集分權(quán)視行業(yè)競爭、組織發(fā)展和戰(zhàn)略需要進行動態(tài)調(diào)整；n分權(quán)原則：在有利于激發(fā)地區(qū)公司活力與能量的領(lǐng)域分權(quán)；分權(quán)原則

11、：在有利于激發(fā)地區(qū)公司活力與能量的領(lǐng)域分權(quán)；n在地區(qū)公司核心業(yè)務(wù)職能上原則上不設(shè)集團的對應(yīng)職能；在地區(qū)公司核心業(yè)務(wù)職能上原則上不設(shè)集團的對應(yīng)職能；n隨時警惕地區(qū)公司諸侯化；隨時警惕地區(qū)公司諸侯化；n集權(quán)原則：在地區(qū)風(fēng)險時間和風(fēng)險點上集團管理；集權(quán)原則：在地區(qū)風(fēng)險時間和風(fēng)險點上集團管理；n地區(qū)公司組織發(fā)展能力弱時集權(quán)管理；地區(qū)公司組織發(fā)展能力弱時集權(quán)管理；n在規(guī)模效應(yīng)的領(lǐng)域里集權(quán)管理；在規(guī)模效應(yīng)的領(lǐng)域里集權(quán)管理；龍湖的戰(zhàn)略龍湖的戰(zhàn)略區(qū)域布局：帕爾迪擴張模式立足重慶，布局全國區(qū)域布局：帕爾迪擴張模式立足重慶，布局全國n由北向南從沿海經(jīng)濟圈中心城市輻射周邊城市群由北向南從沿海經(jīng)濟圈中心城市輻射周邊城

12、市群n用用10年左右的時間完成全國基本布局年左右的時間完成全國基本布局n2008年進入天津年進入天津,完成環(huán)渤海區(qū)域中心城市布局完成環(huán)渤海區(qū)域中心城市布局,2009年年進入上海、南京基本完成長三角區(qū)域中心城市布局，進入上海、南京基本完成長三角區(qū)域中心城市布局，2010年年-2012年從中心城市向板塊內(nèi)其他重要城市滲透年從中心城市向板塊內(nèi)其他重要城市滲透北京天津南京上海深圳廣州重慶成都2007年年2008年年2009年年2004年年業(yè)態(tài)布局：在每一個城市成為新鴻基（不做首置產(chǎn)品，只做再改和豪宅客戶）業(yè)態(tài)布局：在每一個城市成為新鴻基（不做首置產(chǎn)品，只做再改和豪宅客戶） 在每一個進入的城市成為在每一

13、個進入的城市成為no.1或或no.2 集中于中高端市場集中于中高端市場,在城市內(nèi)進行多業(yè)態(tài)布局在城市內(nèi)進行多業(yè)態(tài)布局可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)(尤其尤其是城市化的前期和中期是城市化的前期和中期)適時發(fā)展具高升值潛力的地標(biāo)性投資物業(yè)適時發(fā)展具高升值潛力的地標(biāo)性投資物業(yè) ，讓公司也受益于自己的物業(yè)增值讓公司也受益于自己的物業(yè)增值城市內(nèi)業(yè)態(tài)平衡城市內(nèi)業(yè)態(tài)平衡獨立獨立別墅別墅聯(lián)排聯(lián)排別墅別墅花園花園洋房洋房高層高層公寓公寓商業(yè)物業(yè)商業(yè)物業(yè)擴展擴展進一步擴展業(yè)態(tài)進一步擴展業(yè)態(tài)在同一城市內(nèi)不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品有不同的市場周期，多業(yè)態(tài)開發(fā)可使地區(qū)公司在不同業(yè)態(tài)在同一城市內(nèi)不

14、同業(yè)態(tài)產(chǎn)品有不同的市場周期，多業(yè)態(tài)開發(fā)可使地區(qū)公司在不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品間平衡收入，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，使每一個進入的城市都能成為穩(wěn)固的根據(jù)地。產(chǎn)品間平衡收入，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，使每一個進入的城市都能成為穩(wěn)固的根據(jù)地。獨立獨立別墅別墅聯(lián)排聯(lián)排別墅別墅花園花園洋房洋房高層高層公寓公寓商業(yè)物業(yè)商業(yè)物業(yè)擴展擴展1、購物公園：、購物公園：后工項目相當(dāng)于兩倍北城天街的后工項目相當(dāng)于兩倍北城天街的商業(yè)規(guī)模；商業(yè)規(guī)模；2、創(chuàng)業(yè)基地：、創(chuàng)業(yè)基地：后工項目城市創(chuàng)業(yè)者的后工項目城市創(chuàng)業(yè)者的loft公公寓；寓；3、濱江住宅：、濱江住宅：春森彼岸；春森彼岸；4、別墅：、別墅：悠山郡獨院別墅、東橋郡連排別悠山郡獨院別墅、東橋

15、郡連排別墅、江與城連排別墅；墅、江與城連排別墅；5、洋房：、洋房：悠山庭院、江與城、后工項目；悠山庭院、江與城、后工項目；6、寫字樓：、寫字樓： 龍湖國際，北部超高層寫字樓；龍湖國際，北部超高層寫字樓；7、江景住宅：、江景住宅：酈江的板式住宅與樓王單位；酈江的板式住宅與樓王單位；8、精裝房：、精裝房：酈江好望嶺；酈江好望嶺；9、商業(yè)：、商業(yè)：江與城、春森彼岸、江與城、春森彼岸、moco等城等城市大型配套商業(yè)區(qū)；市大型配套商業(yè)區(qū)；區(qū)域聚焦，城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模區(qū)域聚焦，城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模運用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，分散產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不均衡和區(qū)域周期不金衡帶來的風(fēng)險在少于競爭對手城市布點

16、的情況下運用多業(yè)態(tài)布局實現(xiàn)領(lǐng)先規(guī)模區(qū)域與業(yè)態(tài)雙重平衡發(fā)展風(fēng)險區(qū)域與業(yè)態(tài)雙重平衡發(fā)展風(fēng)險區(qū)域聚焦的多業(yè)態(tài)布局區(qū)域聚焦的多業(yè)態(tài)布局單一城市占比優(yōu)于單一城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模增長區(qū)域規(guī)模增長在城市領(lǐng)先與新城市進入產(chǎn)生沖突時，城市領(lǐng)先優(yōu)先于新城市進入 商業(yè)物業(yè)成為關(guān)注點商業(yè)物業(yè)成為關(guān)注點持有型商業(yè)整體發(fā)展原則：持有型商業(yè)整體發(fā)展原則： 選擇性保留租金價值高或者租金增長快的商業(yè)物業(yè)。商業(yè)項目選擇原則：組織能力、現(xiàn)金流量、開發(fā)節(jié)奏和團隊迅速取得成功商業(yè)項目選擇原則：組織能力、現(xiàn)金流量、開發(fā)節(jié)奏和團隊迅速取得成功新公司一年內(nèi)謹(jǐn)慎選擇持有型商業(yè)物業(yè)面積比例超過30%的單個開發(fā)項目；新公司一年后兩年內(nèi)，可適當(dāng)選擇

17、在商業(yè)物業(yè)面積在60%以內(nèi)的單個開發(fā)項目，最好立足于選擇能在本項目實現(xiàn)現(xiàn)金流平衡的項目；新公司三年后可以拿純商業(yè)項目。三、龍湖核心能力規(guī)劃三、龍湖核心能力規(guī)劃幾個品牌企業(yè)的特點幾個品牌企業(yè)的特點項目策劃規(guī)劃設(shè)計市場營銷交房招商入住經(jīng)營施工建造企業(yè)戰(zhàn)略/基礎(chǔ)管理/人力資源/ 品牌戰(zhàn)略 /客戶關(guān)系管理注重客戶研究；注重前期定位設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化合作伙伴管理客戶服務(wù)萬科萬科注重客戶研究；注重前期策劃精細化運營體系設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化營銷突出客戶服務(wù)龍湖龍湖注重規(guī)劃設(shè)計注重施工建造過程成本管理物業(yè)服務(wù)中海中海注重客戶研究產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)研究物業(yè)服務(wù)綠城綠城從戰(zhàn)略到核心競爭力核心競爭力核心競爭力n最佳體驗：圍繞客戶的最最佳體

18、驗：圍繞客戶的最佳體驗來設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)佳體驗來設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)以達成溢價。以達成溢價。n效率提升：圍繞快速復(fù)制效率提升：圍繞快速復(fù)制產(chǎn)品模塊與服務(wù)和優(yōu)化流產(chǎn)品模塊與服務(wù)和優(yōu)化流程來加快開發(fā)速度。程來加快開發(fā)速度。n商業(yè)增值：圍繞商業(yè)資源商業(yè)增值：圍繞商業(yè)資源管理和氛圍營造來提升商管理和氛圍營造來提升商業(yè)物業(yè)和地段價值業(yè)物業(yè)和地段價值使命使命n 為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們的行為。在此過程中，成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機會。 產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略合作伙伴管理戰(zhàn)略合作伙伴管理戰(zhàn)略客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略品牌管理戰(zhàn)略品牌管理戰(zhàn)略最佳體驗最佳體驗最佳體驗舉措實例最佳體驗舉措實

19、例效率提升效率提升效率提升舉措實例效率提升舉措實例商業(yè)增值商業(yè)增值商業(yè)增值舉措實例商業(yè)增值舉措實例四、兩個核心能力示例四、兩個核心能力示例產(chǎn)品定位能力產(chǎn)品定位能力客戶服務(wù)能力客戶服務(wù)能力-因為龍湖的產(chǎn)品定位體系曾向萬科學(xué)習(xí)，兩者比因為龍湖的產(chǎn)品定位體系曾向萬科學(xué)習(xí)，兩者比較類似，因此該部分內(nèi)容介紹有資料在手的萬科較類似，因此該部分內(nèi)容介紹有資料在手的萬科“客戶客戶定位、產(chǎn)品定位的七對眼睛定位、產(chǎn)品定位的七對眼睛”。為客戶在哪里拿為客戶在哪里拿地地?土地屬性評估土地屬性評估客戶需求清客戶需求清單化單化案例案例: :社會新銳土地屬社會新銳土地屬性需求清單性需求清單所在區(qū)域是傳統(tǒng)意義上好的區(qū)域所在區(qū)

20、域文化氛圍濃厚所在區(qū)域被普遍認(rèn)為是高檔區(qū)域所在區(qū)域是具有發(fā)掘潛力的新興區(qū)域靠近xxx等歷史文化區(qū)域區(qū)域意義區(qū)域意義靠近寫字樓,金融機構(gòu)集中的區(qū)域靠近繁華商業(yè)區(qū)可選擇的交通工具比較多方便的交通路線周邊道路好,交通順暢出行道路兩邊景觀好靠近地鐵/城鐵站區(qū)域內(nèi)涵區(qū)域內(nèi)涵交通設(shè)施交通設(shè)施生活設(shè)施生活設(shè)施靠近比較好的醫(yī)院靠近大超市、購物中心、餐飲等生活設(shè)施靠近大學(xué)等高等教育院校靠近高質(zhì)量的小學(xué)或中學(xué)學(xué)?？拷珗@、綠化帶等人工景觀靠近運動場館等比較好的健身、休閑設(shè)施風(fēng)水比較好 靠近山、水、運河等自然風(fēng)景物教育設(shè)施教育設(shè)施休閑設(shè)休閑設(shè)施施自然環(huán)自然環(huán)境境帕爾迪七步法帕爾迪七步法1、售前客戶接待、售前客戶接待

21、2、框架落成參觀、框架落成參觀3、成品參觀、成品參觀4、交付、交付3個月后質(zhì)量檢查個月后質(zhì)量檢查5、交付、交付11個月后質(zhì)量檢查個月后質(zhì)量檢查6、交付、交付23個月后質(zhì)量檢查個月后質(zhì)量檢查7、交付、交付35個月后質(zhì)量檢查個月后質(zhì)量檢查售前售前需求需求溝通溝通售后售后-入伙前，入伙前，品質(zhì)、使用品質(zhì)、使用方式方式溝通溝通入伙后，客戶入伙后，客戶體驗體驗溝通溝通全過程溝通主動服務(wù)第一步：溫馨牽手第一步：溫馨牽手客戶觸點:看樓客戶典型心態(tài)投資價值最大化：錢要花的值投資價值最大化：錢要花的值降低投資風(fēng)險：廣納信息，謹(jǐn)慎決策，防止受騙降低投資風(fēng)險：廣納信息，謹(jǐn)慎決策，防止受騙和發(fā)展商相比，心理上占主動和

22、發(fā)展商相比，心理上占主動客戶關(guān)注焦點預(yù)算支出（單價，面積和總價）預(yù)算支出（單價，面積和總價）房屋特性（戶型、朝向、樓層、得房率等）房屋特性（戶型、朝向、樓層、得房率等）房屋質(zhì)量（含裝修質(zhì)量）房屋質(zhì)量（含裝修質(zhì)量）小區(qū)規(guī)劃（容積率、綠化等）小區(qū)規(guī)劃（容積率、綠化等）配套設(shè)施（商業(yè)、教育、交通、銀行、醫(yī)療等）配套設(shè)施（商業(yè)、教育、交通、銀行、醫(yī)療等）物業(yè)管理服務(wù)（安全、社區(qū)文化氛圍等）物業(yè)管理服務(wù)（安全、社區(qū)文化氛圍等）地理位置地理位置保值和增值潛力保值和增值潛力客觀條件和不確定因素（空氣、噪音等）客觀條件和不確定因素（空氣、噪音等）開發(fā)商誠信、實力和品牌（三證齊全）開發(fā)商誠信、實力和品牌（三證齊

23、全）銷售服務(wù)（熱情、專業(yè)、用心）銷售服務(wù)（熱情、專業(yè)、用心）第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結(jié)連理喜結(jié)連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭迎喬遷恭迎喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約核心內(nèi)容核心內(nèi)容: :陽光購樓，提醒風(fēng)險陽光購樓，提醒風(fēng)險工作要點說明詳細告知樓盤信息和特點提醒項目周邊風(fēng)險做好參謀第二步：喜結(jié)連理第二步：喜結(jié)連理客戶觸點:比較、落實、簽約客戶典型心態(tài)心態(tài)轉(zhuǎn)為被動：有無助感，易焦慮、急噪心態(tài)轉(zhuǎn)為被動：有無助感，易焦慮、急噪防止合同風(fēng)險防止合同風(fēng)險客戶關(guān)注焦點房子和裝修是否可能貨

24、不對板房子和裝修是否可能貨不對板合同條款是否體現(xiàn)了業(yè)主的合法利益合同條款是否體現(xiàn)了業(yè)主的合法利益貸款的申請和審批邊界貸款的申請和審批邊界房產(chǎn)證的辦理房產(chǎn)證的辦理簽約手續(xù)便捷簽約手續(xù)便捷認(rèn)籌方式的公平合理性認(rèn)籌方式的公平合理性定金數(shù)量和退定條件定金數(shù)量和退定條件貸款銀行服務(wù)（含銀行的選擇）貸款銀行服務(wù)（含銀行的選擇）貸款保險服務(wù)貸款保險服務(wù)律師的服務(wù)態(tài)度和專業(yè)能力律師的服務(wù)態(tài)度和專業(yè)能力銷售人員服務(wù)態(tài)度銷售人員服務(wù)態(tài)度第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結(jié)連理喜結(jié)連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭迎喬遷恭迎喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任

25、+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約核心內(nèi)容核心內(nèi)容: :明確條款，信息透明明確條款，信息透明工作要點說明工作要點說明告知合同條款降低業(yè)主無助感方便業(yè)主辦理相關(guān)手續(xù)告知業(yè)主與萬科的溝通渠道第三步第三步:親密接觸親密接觸客戶觸點:等待客戶典型心態(tài)憧憬未來的美好生活憧憬未來的美好生活忐忑不安忐忑不安客戶關(guān)注焦點是否按期交樓是否按期交樓工程質(zhì)量（毛坯和精裝）工程質(zhì)量（毛坯和精裝）此前業(yè)主遇到什么問題此前業(yè)主遇到什么問題樓房建設(shè)進展樓房建設(shè)進展區(qū)域內(nèi)的樓市變化區(qū)域內(nèi)的樓市變化樓盤以及開發(fā)商口碑樓盤以及開發(fā)商口碑考慮裝修設(shè)計考慮裝修設(shè)計家具、電器的購買計劃家具、電器的購買計劃收樓程序收樓程序了

26、解驗房的專業(yè)方法了解驗房的專業(yè)方法入住的費用入住的費用搬家計劃搬家計劃第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結(jié)連理喜結(jié)連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭迎喬遷恭迎喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約核心內(nèi)容核心內(nèi)容: :工地開放，進展通工地開放，進展通報報工作要點說明工作要點說明樓盤建設(shè)進展的溝通規(guī)劃設(shè)計變更通報工地開放日第四步第四步:恭迎喬遷恭迎喬遷客戶觸點:交付、裝修、搬遷客戶典型心態(tài)夢想實現(xiàn)夢想實現(xiàn)與交樓標(biāo)準(zhǔn)一致，排除隱患與交樓標(biāo)準(zhǔn)一致，排除隱患裝扮個性化家庭裝扮個性化家庭客戶關(guān)注焦點告知驗

27、房的專業(yè)方法和注意事項告知驗房的專業(yè)方法和注意事項發(fā)展商告知水電、門窗的使用發(fā)展商告知水電、門窗的使用工程質(zhì)量（毛坯和精裝）工程質(zhì)量（毛坯和精裝）需要裝修方面的信息和幫助需要裝修方面的信息和幫助裝飾材料的購買裝飾材料的購買收樓過程應(yīng)該喜悅收樓過程應(yīng)該喜悅?cè)胱『蟮氖召M情況說明入住后的收費情況說明有問題通過何種渠道和方式解決有問題通過何種渠道和方式解決我的鄰居是誰？我的鄰居是誰？質(zhì)量問題多長時間解決質(zhì)量問題多長時間解決第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結(jié)連理喜結(jié)連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭迎喬遷恭迎喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任+

28、1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約核心內(nèi)容核心內(nèi)容: :裝扮家庭、恭賀喬遷裝扮家庭、恭賀喬遷工作要點說明工作要點說明指引業(yè)主驗樓收費情況說明便捷的入伙手續(xù)裝修指引第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖客戶觸點:居住客戶典型心態(tài)我被持續(xù)關(guān)注我被持續(xù)關(guān)注鄰里關(guān)系、與發(fā)展商和物業(yè)公司的關(guān)系鄰里關(guān)系、與發(fā)展商和物業(yè)公司的關(guān)系客戶關(guān)注焦點我的鄰居是誰我的鄰居是誰以后有問題我向誰反映以后有問題我向誰反映發(fā)展商會象以前那樣關(guān)注我嗎發(fā)展商會象以前那樣關(guān)注我嗎物業(yè)的收費與繳費物業(yè)的收費與繳費我的活動場所我的活動場所社區(qū)有哪些活動社區(qū)有哪些活動核心內(nèi)容:居住3個月后的居住訪問第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步

29、第二步:喜結(jié)連理喜結(jié)連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭喜喬遷恭喜喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約工作要點說明工作要點說明詢問業(yè)主需要解決的問題主動檢查房屋質(zhì)量征詢對產(chǎn)品和服務(wù)的建議和意見第六步第六步:承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任客戶觸點:居住客戶典型心態(tài)如果被關(guān)注如果被關(guān)注,感到驚心感到驚心社區(qū)活動社區(qū)活動居住氛圍居住氛圍客戶關(guān)注焦點居住的舒適性居住的舒適性物業(yè)服務(wù)質(zhì)量物業(yè)服務(wù)質(zhì)量市政配套和小區(qū)配套市政配套和小區(qū)配套發(fā)展商會象以前那樣關(guān)注我嗎發(fā)展商會象以前那樣關(guān)注我嗎?我的活動場所我的活動場所社區(qū)有哪些活動社區(qū)有

30、哪些活動核心內(nèi)容:居住一年后的質(zhì)量檢查第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結(jié)連理喜結(jié)連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭喜喬遷恭喜喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約工作要點說明工作要點說明檢查五金配件的完好性檢查排水設(shè)施通暢檢查門窗的五金配件檢查電氣和燃氣設(shè)備的安全性+1 一路同行一路同行客戶觸點客戶觸點:全過程全過程客戶典型心態(tài)客戶典型心態(tài)及時有效解決我的問題及時有效解決我的問題安全感安全感客戶關(guān)注焦點客戶關(guān)注焦點我的問題被重視我的問題被重視始終言而有信始終言而有信我被尊重我被尊重面對問題，解

31、決問題面對問題，解決問題及時處理及時處理處理結(jié)果令我滿意處理結(jié)果令我滿意核心內(nèi)容核心內(nèi)容:持續(xù)收集反饋業(yè)主信息持續(xù)收集反饋業(yè)主信息,解決客戶投訴解決客戶投訴第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結(jié)連理喜結(jié)連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭喜喬遷恭喜喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約+2 四年之約四年之約客戶觸點:居住客戶典型心態(tài)如果你能做到對我是奢望如果你能做到對我是奢望客戶關(guān)注焦點小區(qū)的設(shè)備老化小區(qū)的設(shè)備老化圍墻的涂料開始褪色圍墻的涂料開始褪色,脫落脫落我們的小區(qū)沒有寬帶我們的小區(qū)沒有寬帶配套

32、不完善配套不完善綠地需要改造了綠地需要改造了安防設(shè)施需要更新了安防設(shè)施需要更新了核心內(nèi)容:交付4年后項目改造工作要點說明:對公共部位和設(shè)施進行改善對公共部位和設(shè)施進行改善一線結(jié)合具體項目開展工作一線結(jié)合具體項目開展工作第一步第一步:溫馨牽手溫馨牽手第二步第二步:喜結(jié)連理喜結(jié)連理第三步第三步:親密接觸親密接觸第四步第四步:恭喜喬遷恭喜喬遷第五步第五步:噓寒問暖噓寒問暖第六步第六步:承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任+1 一路同行一路同行 +2 四年之約四年之約龍湖地產(chǎn)的物業(yè)龍湖地產(chǎn)的物業(yè)23物業(yè)公司有自己的學(xué)校，培養(yǎng)合格員工。物業(yè)公司有自己的學(xué)校，培養(yǎng)合格員工。有效培訓(xùn)，工作成果分享，感動自己感動他人。有效培訓(xùn)，

33、工作成果分享，感動自己感動他人。文化支撐，細節(jié)關(guān)注。文化支撐，細節(jié)關(guān)注。物業(yè)公司員工上崗前都必須經(jīng)過培訓(xùn)，這是龍湖物業(yè)品質(zhì)的基本保證。業(yè)主被感動，員工也會被感動。工作分享比規(guī)章制度管人更加有效，“有尊嚴(yán)的工作，守護他人幸福生活”?！吧拼阋簧心阌形摇?，員工快樂工作，微笑中透出真情，細節(jié)上彰顯品質(zhì)。服務(wù)貼心、周到。1五、龍湖運營管理體系五、龍湖運營管理體系運營架構(gòu)龍湖運營體系a.投資決策及收益跟蹤b.項目階段成果c.運營決策d.進度計劃管理e.成本管理f.資金預(yù)算g.知識管理投資決策收益跟蹤投資分析模型投資評價指標(biāo)a.投資決策b.項目階段成果c.運營決策d.進度計劃管理e.成本管理f.資金預(yù)

34、算g.知識管理階段成果管理意義運營質(zhì)量評價階段完成標(biāo)志運營知識積累對項目各階段性的完成質(zhì)量，由地區(qū)公司pmo成員、項目團隊、下游相關(guān)人員進行評價明確項目信息流的管理，每階段成果完成后向項目成員發(fā)出可進入下一階段的明確信號項目運營知識的積累和共享階段成果管理體系階段成果管理流程階段成果管理制度l各子成果經(jīng)辦人為項目職能經(jīng)理，將各階段成果提交公司pmo會議審核和集團oa審批的責(zé)任人為項目負責(zé)人（土地投資分析階段除外）；l各子成果經(jīng)職能部門內(nèi)部研討后才能提交公司pmo會議審核，各階段成果經(jīng)地區(qū)公司pmo會議審核通過后才能提交集團審批；l項目前一階段的成果經(jīng)地區(qū)公司pmo會議審核通過，是進入后一階段工

35、作的依據(jù)；l地區(qū)公司計劃運營專員負責(zé)對項目階段性成果的提交及時性、規(guī)范性等進行管理；l集團運營中心負責(zé)對各地區(qū)公司的階段性成果進行管理；項目階段性成果提交時間按照各項目的一級計劃節(jié)點執(zhí)行；階段成果管理模塊項目啟動階段階段起止：中標(biāo)通知書取得方案設(shè)計任務(wù)書發(fā)出所含子成果：項目定位報告 營銷成本敏感分析、價值分配和目標(biāo)成本預(yù)設(shè)報告造價售樓處、樣板房選址、定位及開放計劃 營銷項目一二級計劃項目負責(zé)人投資分析模型（啟動）投資分析專員方案設(shè)計任務(wù)書研發(fā)景觀方案設(shè)計任務(wù)書研發(fā)精裝房定位、限價及建設(shè)實施方案（如有）研發(fā)、造價及工程第第、項，集團均有標(biāo)準(zhǔn)模版。項，集團均有標(biāo)準(zhǔn)模版。oa界面-提交、查詢a.投資

36、決策b.項目階段成果c.運營決策d.進度計劃管理e.成本管理f.資金預(yù)算g.知識管理pmo及其相關(guān)概念定義pmo定義： project management office即：地區(qū)公司項目運營決策機構(gòu)。pmo最高負責(zé)人（主持人）：地區(qū)公司總經(jīng)理以下情況，由pmo最高負責(zé)人作最后的決定：當(dāng)pmo成員之間不能達成共識不能實現(xiàn)相互承諾資源不能完成相互支持和配置時pmo召集人：由地區(qū)公司總經(jīng)理任命負責(zé)審核pmo會議議題負責(zé)除pmo會議決策以外的項目溝通、協(xié)調(diào)和管理pmo成員：地區(qū)公司各職能負責(zé)人（部門經(jīng)理）pmo架構(gòu)地區(qū)公司會議決策體系運營會議體系非運營會議體系地區(qū)公司會議管理體系4運營會議體系1pmo

37、預(yù)案決策會拿地前2pmo項目啟動會3取得土地后15日內(nèi)階段成果審查會項目階段成果審查pmo關(guān)鍵決策會關(guān)鍵決策會根據(jù)需要5半年年度運營總結(jié)會6月15日或6pmo月度運營會12月15日每月頭3個工作日7項目周例會每周五4非運營會議體系1辦公周例會每周一2季度綜合指標(biāo)回顧會3每季結(jié)束后15日內(nèi)跨部門研討會根據(jù)需要高層座談會5每季或不定期半年年度總結(jié)表彰會6半年年度總結(jié)表彰會年度二個重要運營決策會預(yù)案決策會就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；找出關(guān)鍵計劃節(jié)點、決策點和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高項目競爭力和風(fēng)險控制水平；對項目達成共識，對重要計劃節(jié)點、工作包和工作質(zhì)量做出

38、承諾；項目啟動會在項目獲得后對項目進行審視、推演；對項目一二級計劃及目標(biāo)成本預(yù)案進行梳理；向項目負責(zé)人及項目職能負責(zé)人交底；進一步達成共識，對計劃、成本以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配。二個重要運營管理會項目周例會項目團隊成員參加，必要時請職能負責(zé)人參加團隊成員互通信息，提出需配合解決的問題進度計劃（非集團關(guān)鍵節(jié)點）的協(xié)商一致和承諾解決項目層面的問題，提出需pmo決策的問題和備選方案月度運營會pmo成員及項目團隊成員參加集團關(guān)鍵節(jié)點的決策決策項目提出的問題和方案通過項目收益、成本、銷售等多維度分析項目管理案例分析、知識總結(jié)如何運營決策？1、pmo會議中最重要的兩個會議是：預(yù)案決策

39、會和項目啟動會；2、預(yù)案決策會的質(zhì)量取決于對市場趨勢的判斷、對城市地段及發(fā)展的解讀、預(yù)案深度、企業(yè)在溢價和成本上的競爭力；3、關(guān)鍵中的關(guān)鍵會議是項目啟動會，若該會議質(zhì)量差，通常會導(dǎo)致后期會議大量增加；4、每次pmo會議必須作出決定；5、不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不能參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為pmo成員；6、判斷是否胡亂承諾的方法就是在pmo會議上就承諾內(nèi)容（往實施深度的方向）向承諾人追問；如何運營決策？7、項目職能負責(zé)人總傾向于把職能負責(zé)人牽進與他項目相關(guān)的決策會議，表現(xiàn)出項目職能負責(zé)人的能力有待提高；8、動輒即將問題推向pmo會議或者頻繁動議召開臨時pmo會

40、議，表明該項目職能負責(zé)人、項目負責(zé)人或pmo召集人的能力有待提高；9、上述會議是根據(jù)不同目的作出的定義，實際操作中地區(qū)公司可將有的會議合并召開。a.投資決策b.項目階段成果c.運營決策d.進度計劃管理e.成本管理f.資金預(yù)算g.知識管理計劃管理常見問題l缺乏計劃意識l缺乏系統(tǒng)性l缺乏合理的分級計劃層級l缺乏主線和驅(qū)動l缺乏持續(xù)性l眉毛胡子一把抓l深一腳淺一腳，東抓一下西抓一下l體系內(nèi)信息不對稱。計劃體系計劃編制流程計劃反饋及調(diào)整流程集團關(guān)鍵節(jié)點 14個關(guān)鍵節(jié)點：個關(guān)鍵節(jié)點：（1）取得國土使用權(quán)證（2）交地（3）完成方案設(shè)計（4）完成初步設(shè)計（5）完成施工圖設(shè)計（6）取得施工許可證（7）項目開工

41、（8）售樓處、樣板區(qū)開放（9）取得預(yù)售許可證（10）開盤（11）景觀施工進場（12）竣工備案（13）交房（14）交房完成率95l 不影響集團管控的14個關(guān)鍵節(jié)點，地區(qū)公司可自行調(diào)整計劃，只需將結(jié)果抄送集團運營中心；l 影響上述14個節(jié)點中5個節(jié)點（1、2、6、9、12），地區(qū)總經(jīng)理應(yīng)進行書面解釋，并經(jīng)集團總裁審批，以引起關(guān)注；剩余9個關(guān)鍵節(jié)點的變化由集團運營中心審批； 集團只考核項目關(guān)鍵節(jié)點的按時達成率。集團只考核項目關(guān)鍵節(jié)點的按時達成率。計劃管理系統(tǒng)構(gòu)架計劃管理系統(tǒng)功能與目前相比：1、可以通過引用模板或已有相似項目實現(xiàn)計劃的在線快速編制；2、方便、快捷的查看所有需要的最新項目計劃信息；3、待

42、辦、提醒督促計劃的按時完成；4、計劃信息反饋、評價的快速和簡捷；5、生成各類所需計劃管理報表；公司項目計劃管理模塊項目團隊成員項目負責(zé)人提供計劃編制的信息計劃反饋計劃編制項目啟 動決策會每月1日前每月5日前反饋點評提供計劃調(diào)整的信息反饋點評項目月度報告提交項目計劃調(diào)整pmo月度月度運營會a.投資決策b.項目階段成果c.運營決策d.進度計劃管理e.成本管理f.資金預(yù)算g.知識管理成本管理1、分階段進行成本管理2、控制重點：加強設(shè)計階段成本控制3、工程施工期間，控制成本方式：動態(tài)成本跟蹤4、使用工具：成本系統(tǒng)5、明確責(zé)任人：項目成本經(jīng)理6、配套制度：集團成本管理辦法分階段進行成本管理土地投資論證階

43、段項目啟動階段設(shè)計階段招標(biāo)圖完成后一月施工過程中竣工結(jié)算后一月項目成本預(yù)設(shè)項目設(shè)計階段目標(biāo)成本項目成本測算及驗算（*階段）*設(shè)計任務(wù)書成本控制附件項目目標(biāo)成本動態(tài)成本跟蹤項目竣工成本土地投標(biāo)指導(dǎo)方案設(shè)計驗算、控制各階段設(shè)計指導(dǎo)工程合同簽訂控制工程實際成本20%竣竣工設(shè)計階段對于項目成本控制的意義100%95%75%成本決定曲線施工圖完成時，該項目的建安成本的80% 已經(jīng)確 定成本發(fā)生曲線100%25%20%設(shè)計0設(shè)計階段施工階段竣工一個主線、三個階段設(shè)計階段土地投資論證階段項目成本經(jīng)理工程實施階段、投資論證階段成本管理投資論證階段成本管理75l 根據(jù)發(fā)展部提供的土地信息，由地區(qū)公司總經(jīng)理主持，

44、地區(qū)公司 pmo 成員參加，確定擬取得地塊的項目定位（含擬售價格及項目成本設(shè)定等）；l 根據(jù)地塊項目定位，公司研發(fā)部負責(zé)完成項目預(yù)案，公司發(fā)展部負責(zé)提供土地信息及周邊市政配套情況；l 根據(jù)項目定位、項目預(yù)案 土地信息和周邊市政配套情況，由公司造價采購部經(jīng)理（或其指定人員）、負責(zé)完成土地投資論證階段項目預(yù)設(shè)成本；l 項目預(yù)設(shè)成本由地區(qū)公司 pmo 會審，地區(qū)公司總經(jīng)理最終審定。如不能滿足拿地成本要求，由總經(jīng)理給定一個成本限值，公司造價采購部和研發(fā)部按此限值去重新規(guī)劃和測算；l 項目預(yù)設(shè)成本按照集團統(tǒng)一指導(dǎo)模板的要求完成；l 項目預(yù)設(shè)成本是土地投資論證資料的一部分，需和其他資料一起報投委會委員審核

45、；如土地中標(biāo)，項目預(yù)設(shè)成本將作為項目設(shè)計階段目標(biāo)成本的參照依據(jù)。否則由地區(qū)公司成本管理專員存檔。設(shè)計階段成本管理設(shè)計階段成本管理設(shè)計目標(biāo)成本預(yù)設(shè)設(shè)計目標(biāo)成本預(yù)設(shè) 在土地中標(biāo)后，參照項目預(yù)設(shè)成本，由公司造價采購部經(jīng)理（或其指定人員）負責(zé)組織，公司研發(fā)部和造價采購部一起負責(zé)完成項目設(shè)計階段目標(biāo)成本（含產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)），在項目啟動會上，由地區(qū)公司 pmo 審批后下達； 根據(jù)項目設(shè)計階段目標(biāo)成本，項目成本經(jīng)理（或公司造價采購部指定人員）負責(zé)組織項目團隊成員一起研討，最后由項目成本經(jīng)理和項目研發(fā)經(jīng)理負責(zé)形成項目設(shè)計階段成本控制重點和控制方案，并經(jīng)公司造價采購部經(jīng)理、公司研發(fā)經(jīng)理審核，地區(qū)公司總經(jīng)理審批，送

46、達地區(qū)公司 pmo。設(shè)計階段成本管理設(shè)計階段成本管理-方案設(shè)計階段方案設(shè)計階段 根據(jù)項目設(shè)計階段成本控制重點和控制方案，項目研發(fā)經(jīng)理完成方案設(shè)計任務(wù)書成本控制附件，經(jīng)項目成本經(jīng)理、項目負責(zé)人、公司造價采購部經(jīng)理、公司研發(fā)經(jīng)理審核通過后，作為方案設(shè)計任務(wù)書的附件； 方案設(shè)計完成后 20 個工作日內(nèi)，項目研發(fā)經(jīng)理負責(zé)完成項目技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)（方案）和項目產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案），項目成本經(jīng)理據(jù)其完成項目成本測算及驗算（方案）； 如項目成本測算及驗算（方案）未超過方案設(shè)計任務(wù)書成本控制附件中預(yù)設(shè)總成本（主體建安及裝修工程費）的 3%，則只需按方案設(shè)計階段成果審批流程提交審批。否則，需項目研發(fā)經(jīng)理和項目成本經(jīng)

47、理對超預(yù)設(shè)目標(biāo)成本的原因進行分析和總結(jié)，并提交地區(qū)公司 pmo 進行研討和審核。 根據(jù)審核通過的項目成本測算及驗算（方案），由項目研發(fā)經(jīng)理負責(zé)完成初步設(shè)計任務(wù)書成本控制附件，并報項目成本經(jīng)理、項目負責(zé)人、公司造價采購部經(jīng)理、公司研發(fā)部經(jīng)理審核。設(shè)計階段成本管理設(shè)計階段成本管理-初步設(shè)計階段（如無初步設(shè)計，可省略此步驟）初步設(shè)計階段（如無初步設(shè)計，可省略此步驟）初步設(shè)計完成后 20 個工作日內(nèi)：l項目研發(fā)經(jīng)理負責(zé)完成項目技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)（初設(shè)）和項目配置標(biāo)準(zhǔn)（初設(shè)）l項目成本經(jīng)理據(jù)其完成項目成本測算及驗算（初設(shè)） 如項目成本測算及驗算（初設(shè)）未超過初步設(shè)計任務(wù)書成本控制附件中的預(yù)設(shè)總成本（除土地外開

48、發(fā)成本）的 3%，則只需按初步設(shè)計階段成果審批流程提交審批。否則，需要項目成本經(jīng)理和項目研發(fā)經(jīng)理對超預(yù)設(shè)目標(biāo)成本的原因進行分析和總結(jié)，并提交地區(qū)公司 pmo 進行研討和審核。 根據(jù)審核通過的項目成本測算及驗算（初設(shè)），由項目研發(fā)經(jīng)理負責(zé)完成施工圖設(shè)計任務(wù)書成本控制附件，并報項目成本經(jīng)理、項目負責(zé)人、公司造價采購部經(jīng)理、公司研發(fā)部經(jīng)理審核。工程實施階段成本管理工程實施階段成本管理目標(biāo)成本制定目標(biāo)成本制定l項目目標(biāo)成本由項目成本經(jīng)理負責(zé)組織，項目團隊成員參加，共同開會充分討論最后經(jīng)地區(qū)公司 pmo 審核后確定，同時抄送公司 pmo、全體項目團隊成員、集團運營中心、集團財務(wù)部；l項目目標(biāo)成本在初步設(shè)

49、計完成后 30 個工作日內(nèi)完成。（如無初步設(shè)計，需在招標(biāo)圖紙完成后 30 個工作日內(nèi)完成項目目標(biāo)成本）l項目目標(biāo)成本需按照集團統(tǒng)一模板編制。工程實施階段成本管理工程實施階段成本管理動態(tài)成本跟蹤動態(tài)成本跟蹤l項目成本經(jīng)理負責(zé)將審批通過的項目目標(biāo)成本錄入到成本系統(tǒng)；l合同執(zhí)行人負責(zé)已發(fā)生成本的拆分，付款申請人負責(zé)已支付成本的拆分。項目成本經(jīng)理 負責(zé)對拆分情況進行復(fù)核。l每季度最后一個月 25 日前，費項的指定責(zé)任人負責(zé)對未發(fā)生成本進行預(yù)估，并匯總提 交給項目成本經(jīng)理審核，最后由項目成本經(jīng)理在每季度最后一個工作日前負責(zé)形成項 目成本回顧報告（季度）項目成本回顧報告（季度）項目成本回顧報告（季度）審批

50、流程：審批流程：a) 如總動態(tài)成本（除土地外開發(fā)成本）總目標(biāo)成本（除土地外開發(fā)成本）（1+2%） 審批流程：項目成本經(jīng)理項目負責(zé)人地區(qū)公司 pmo（會議形式）地區(qū)總經(jīng)理 （抄送地區(qū)公司 pmo、全體項目團隊成員、集團運營中心、集團財務(wù)部）b) 其余條件下，審批流程：項目成本經(jīng)理項目負責(zé)人（抄送地區(qū)公司 pmo、全體項 目團隊成員、集團運營中心、集團財務(wù)部c) 如出現(xiàn)總動態(tài)成本（除土地外開發(fā)成本）總目標(biāo)成本（除土地外開發(fā)成本） （1+5%），應(yīng)立即走 a）流程。 如出現(xiàn)上述 a）、c）情況，項目成本經(jīng)理可申請目標(biāo)成本的調(diào)整。調(diào)整流程：項目成本經(jīng)理項目負責(zé)人地區(qū)公司 pmo（會議形式）地區(qū)總經(jīng)理；

51、工程實施階段成本管理工程實施階段成本管理 項目竣工成本確認(rèn)：項目竣工成本確認(rèn)：l 由計財部負責(zé)組織，造價采購部、研發(fā)部、工程部、發(fā)展部、營銷部參與，共同對已竣工項目進行成本確認(rèn)，形成項目竣工成本。l 每年 1-6 月竣工項目，須在 6 月 30 日前；每年 6-12 月竣工項目，須在 12 月 31 日前，完成項目竣工成本，并通過審批。 l 項目竣工成本按集團統(tǒng)一指導(dǎo)模板進行編制。項目成本總結(jié)：項目成本總結(jié)： 項目竣工結(jié)算完成后 30 個工作日內(nèi)，由項目成本經(jīng)理負責(zé)，按規(guī)定格式形成項目成本總結(jié)和分析，并輸入到項目成本系統(tǒng)。成本管理系統(tǒng)動態(tài)成本跟蹤及管理動態(tài)成本跟蹤及管理a.投資決策b.項目階段

52、成果c.運營決策d.進度計劃管理e.成本管理f.資金預(yù)算g.知識管理資金計劃管理資金計劃如何編制按時間分為年度資金計劃、月度資金計劃和項目整體資金計劃；按主體分為公司資金計劃、部門資金計劃資金計劃管理流程所有的付款申請都應(yīng)有相應(yīng)的資金計劃合同付款原則上以合同約定為準(zhǔn)預(yù)算管理預(yù)算編制的意義預(yù)算包括的內(nèi)容預(yù)算編制的主導(dǎo)部門預(yù)算編制的依據(jù)預(yù)算及資金計劃管理a.投資決策b.項目階段成果c.運營決策d.進度計劃管理e.成本管理f.資金預(yù)算g.知識管理龍湖龍湖pmo體系體系知識管理體系知識管理體系龍湖龍湖pmo體系體系知識管理體系知識管理體系提供提供路徑路徑員工可每月或不定期的在知識建議模塊向公司提出建議

53、（原oa計劃總結(jié)模塊不再使用）；項目團隊成員可在項目過程中或項目結(jié)束時就可上升為公司知識的階段性成果及其他相關(guān)內(nèi)容提出建議管理管理人員人員地區(qū)公司設(shè)知識專員1名，由pmo召集人或綜合能力突出的職能負責(zé)人擔(dān)任，集團設(shè)知識專員1名，由集團運營職能負責(zé)人或人力資源職能負責(zé)人擔(dān)任。知識專員對要實施的改進建議應(yīng)保持積極而謹(jǐn)慎的態(tài)度，須在調(diào)研基礎(chǔ)上推動建議的完善和落實。知識專員進行評價回復(fù)時可參考員工評議，但須獨立作出審慎的價值判斷評分評分規(guī)則規(guī)則建議上升為知識的關(guān)鍵在于可實施性，知識管理積分為評定已實施建議價值貢獻大小的計量標(biāo)尺，分為4個等級：（1）、暫無實施價值的建議為0-40分；（2）、已實施的具體

54、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)改進建議為40-100分；（3）、已實施的地區(qū)公司制度、流程、指引、模版改進建議100-500分；（4）、已在集團實施或在其他地區(qū)公司推廣的改進建議為500-1000分。回復(fù)回復(fù)類型類型員工提出的建議須在知識管理系統(tǒng)中進行公示。知識專員對所有建議必須給予回復(fù)，以保持員工的知識創(chuàng)造熱情?；貜?fù)內(nèi)容分5類：（1）、0-40分的建議回復(fù)：建議有一定的參考價值，但暫時無實施價值；（2）、40-100分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進建議，建議現(xiàn)已落實到具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的改進；（3）、100-500分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進建議，建議現(xiàn)已落實到部門或公司的制度、流程、指引、模版的改進；（4）、500-

55、1000分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進建議，建議現(xiàn)已落實到集團的制度、流程、指引、模版的改進或推廣到其他地區(qū)公司；（5）、建議修改回復(fù)：建議有實施價值，但請在xx方面進一步完善。六、龍湖人才理念與管理六、龍湖人才理念與管理一、人員標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確定義一、人員標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確定義有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人+ +操心員工操心員工 “企業(yè)家精神企業(yè)家精神”就是就是“生命力生命力+ +事業(yè)心事業(yè)心+ +創(chuàng)造力創(chuàng)造力+ +遠見遠見+ +胸懷胸懷+ +感染感染力力”；“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”就是不僅象一般職業(yè)經(jīng)理就是不僅象一般職業(yè)經(jīng)理人那樣僅用人那樣僅用“腦和手腦和手

56、”工作，還能夠用工作，還能夠用“心和靈魂心和靈魂”工作；他們工作；他們有更強烈的上進欲望和團隊合作意識，善于自我否定，對官僚主有更強烈的上進欲望和團隊合作意識，善于自我否定，對官僚主義有天然免疫力。義有天然免疫力。 “操心員工操心員工”與一般意義上的合格員工的根本區(qū)別在于，他們與一般意義上的合格員工的根本區(qū)別在于，他們更善于用心工作：即對客戶用心、對公司用心、對同事用心、對更善于用心工作：即對客戶用心、對公司用心、對同事用心、對工作用心。工作用心。二、吸納外部有經(jīng)驗人員的體二、吸納外部有經(jīng)驗人員的體系和能力的建立系和能力的建立有效的運營管理體系有效的運營管理體系+ +企業(yè)文化是龍湖成功關(guān)鍵因素

57、。每個崗位企業(yè)文化是龍湖成功關(guān)鍵因素。每個崗位上的員工都會得到同樣的尊重和重視。上的員工都會得到同樣的尊重和重視。 人才本地化人才本地化+ +人才全國化：員工錄用的標(biāo)準(zhǔn)在全國是統(tǒng)一的，員人才全國化：員工錄用的標(biāo)準(zhǔn)在全國是統(tǒng)一的，員工的回報機制是全國統(tǒng)一的，員工的發(fā)展機會和空間是全國化的。工的回報機制是全國統(tǒng)一的，員工的發(fā)展機會和空間是全國化的。三、內(nèi)部人員培養(yǎng)體系和能力三、內(nèi)部人員培養(yǎng)體系和能力的建立。的建立。輪崗和培訓(xùn)是配合綜合管理能力的重要渠道。輪崗和培訓(xùn)是配合綜合管理能力的重要渠道。浪漫的工程師（關(guān)注生活）；謙遜的強者（低調(diào)堅強）；如是的浪漫的工程師（關(guān)注生活）；謙遜的強者（低調(diào)堅強）；如是的智者（企業(yè)家精神）。智者（企業(yè)家精神）。人才鏈比資金鏈更重要，