論績效管理中的常見誤區(qū)(doc 12頁)

1、在績效管理中,績效考核是其中最重要的工作之一,也是最困難的工作。因此,它被稱為是“世界性”的難題。    績效考核之所以難,首先表現(xiàn)為在績效工作過程中,經(jīng)常有許多疑難雜癥使人們困惑不解。    我們可以預(yù)料,在我們的客戶的績效考核中,可能也會出現(xiàn)一些困惑與困難。如果我們能預(yù)先了解這些困惑與困難及產(chǎn)生的根源、預(yù)計(jì)可能產(chǎn)生的問題、吸取他人的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)、提前做好準(zhǔn)備、拿出相應(yīng)的對策、策劃設(shè)計(jì)更加完備的措施與實(shí)施方案；將可以減少績效考核副作用,少走彎路,最終戰(zhàn)勝困難,真正使我們的績效考核能達(dá)到,改進(jìn)工作與業(yè)績,全面提升員工的任職能力和企業(yè)競爭

2、力的目標(biāo)。    下面,我們對績效考核中常見的困惑之處作一些介紹與原因分析,有針對性地進(jìn)行簡單地答疑。    困惑之一 為什么許多企業(yè)的績效考核已經(jīng)做了大量工作,但結(jié)果依然不如人意,達(dá)不到預(yù)期的目的？    我們的研究與實(shí)踐顯示,困惑之一可能與下面的因素有很大關(guān)系：    一、可能目的定位錯(cuò)了即績效考核的理念出了問題。例如,我們了解到一些企業(yè)主要是為了發(fā)獎(jiǎng)金而考核。甚至一些企業(yè)是為了扣罰而考核,在這類企業(yè),考核往往成了罰款的代名詞。這樣的考核,十有八九要失敗,因?yàn)檫@種理念是錯(cuò)

3、誤的,它使考核成為企業(yè)懲罰員工的工具,使員工對考核產(chǎn)生抵制與厭惡的情緒,將考核工作導(dǎo)入了死胡同?？冃Э己四康牟幻鞔_或者錯(cuò)位,必然導(dǎo)致整個(gè)績效考核工作全盤皆錯(cuò),最終事與愿違。    二、方法不對。之所以方法錯(cuò)了,大多數(shù)原因是企業(yè)人力資源管理的能力不足。其中,集中反映了人力資源部門人員的能力不足。如：一個(gè)企業(yè)自己摸索做KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）體系,組織一個(gè)團(tuán)隊(duì),按照某些書中的方法花費(fèi)一二年時(shí),做了一大本績效考核標(biāo)準(zhǔn),但結(jié)果無法推廣。究其原因是這些人第一次做,摸著石頭過河,明顯經(jīng)驗(yàn)不足。方法不對,即使愿望再好,也達(dá)不到目的。    三、可能做

4、錯(cuò)了或做變了。之所以如此,要么是態(tài)度問題,不認(rèn)真,不負(fù)責(zé)所致；要么是想走捷徑,不肯下功夫所致；要么是理解問題,即理解發(fā)生了偏差所致。如現(xiàn)在很多企業(yè)都在用的平衡記分卡,但50%的企業(yè)都用錯(cuò)了,究其原因是很多人把平衡記分卡不是作為一種方法,而是機(jī)械地將其作為一種工具。結(jié)果,近50%的企業(yè)采用平衡記分卡做出來的績效指標(biāo)都是千篇一律,無法有針對性地評價(jià)不同部門、不同職位的業(yè)績。    四、HR部門可能想做好的,也有能力,但得不到領(lǐng)導(dǎo)的支持。有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一心撲在業(yè)務(wù)上,把人力資源管理工作僅作為“錦上添花”的工作,可有可無。    這樣,一但人

5、力資源管理遇到困難,由于得不到高層支持,馬上便會潰不成軍,敗下陣來。    五、碰到困難退縮屈服?？冃Э己耸且豁?xiàng)難度很大的工作,難免會碰到一些困難和挫折。如果一遇到困難就退讓,就放棄原則,就降低要求,其結(jié)果必然大打折扣。即使向象IBM、華為這樣的國內(nèi)外一流管理水平的企業(yè),在績效考核中也遇到大量困難。如IBM公司提出的績效結(jié)果“正態(tài)分布”的方法,就是想解決有些部門領(lǐng)導(dǎo)不按規(guī)定評價(jià)員工、員工業(yè)績都是“高分”級的問題。他們在困難面前不是退縮而是不斷改進(jìn)方法,使其績效考核成為世界標(biāo)桿。    六、未能持續(xù)改進(jìn)。有不少人以為績效考核工作可一勞永

6、逸,不思改進(jìn)。結(jié)果許多問題積壓下來,阻礙了績效考核的順利進(jìn)行。例如：一個(gè)KPI使用一段時(shí)間后,但由于認(rèn)識的原因,或者是企業(yè)組織的變化,或是企業(yè)目標(biāo)與需求發(fā)生變化,都可能要求修改KPI.如果不改進(jìn),績效考核的有效性將受到影響。    以上幾個(gè)方面,是困惑一產(chǎn)生的主要原因,要解決這些困惑,必須解決這些問題。    困惑之二 為什么績效考核常常是“走形式”？    實(shí)事求是而論,沒有哪家企業(yè)希望績效考核是走形式。一般都是“迫不得已”,或“做法不當(dāng)”而造成的。    一種原因是：方法

7、不當(dāng),無法堅(jiān)持既定的原則、程序與要求。例如：某企業(yè)將末尾淘汰制與績效考核相結(jié)合；規(guī)定：連續(xù)三次考核業(yè)績在部門排位末尾的員工,將被淘汰。因?yàn)榭己四┪蔡蕴旧砭陀胁缓侠淼牡胤?。在?shí)操中很難執(zhí)行,很難堅(jiān)持。在績效考核中,有些部門的領(lǐng)導(dǎo)或不想得罪人,或變相抵制末尾淘汰制,便在部門搞“輪流坐莊”。導(dǎo)致考核完全“形同虛設(shè)”。    另一種常見的原因是考核結(jié)果沒有得到有效運(yùn)用而造成的。有些企業(yè)考核是一套,各種激勵(lì)又是另一套。如考核結(jié)果與薪酬、福利都不掛鉤,久而久之,許多人感到績效考核沒有什么價(jià)值與作用,也就不再認(rèn)真去做,最后便是大家都“走形式”,做給上級看。 

8、0;  還有一種原因是要求不嚴(yán)造成的。有些企業(yè)開始做績效考核時(shí),個(gè)個(gè)緊張,人人關(guān)注,但后來發(fā)現(xiàn),做好做壞,做與不做沒有區(qū)別,便逐漸放松,把考核工作當(dāng)作應(yīng)付“差事”。要求不嚴(yán)表現(xiàn)在三個(gè)層面：首先是企業(yè)的高層管理者對績效考核要求不嚴(yán),對于各部門的績效考核結(jié)果不聞不問。上行下放從面導(dǎo)致所有部門都不重視；第二個(gè)層面可能是人力資源部門只布置考核,卻不檢查、不指導(dǎo)、不控制,從而導(dǎo)致無人管局面；第三個(gè)層面是各門執(zhí)行力差,違背公司的原則與要求,隨意考評,應(yīng)付上級。    最令人注意的是一種十分普遍的原因：有些企業(yè)管理者根本沒有把績效管理當(dāng)作一種有效的工具與手段,而是當(dāng)作

9、一項(xiàng)多余的工作或者份外的工作。只要有這種想法,必然會 “走形式”。    “走形式”是績效考核的大敵,長期以往,績效考核失去意義,分配不公的現(xiàn)象更加突出,員工失去信心,工作無法改進(jìn),并且還會使企業(yè)養(yǎng)成一種不負(fù)責(zé)任、相互應(yīng)付、上下應(yīng)付的不良風(fēng)氣。    因此,績效考核要么不做,要做必須認(rèn)真。否則做了比不做的危害更大。    困惑之三 為什么越考核麻煩越多？    好多人都覺得迷惑不解：不是說績效考核很重要嗎？不是說績效考核是一種有效的考核工具與手段嗎？但是,為什么在一些企業(yè)的績

10、效考核實(shí)踐中,給人感覺是越考核,麻煩越多？    造成這種感覺和印象大概與以下幾方面有關(guān)：    首先是一些企業(yè)績效考核沒有做好,或沒有做對。例如：有些企業(yè)沒有搞計(jì)劃管理,也沒有搞目標(biāo)管理,就開始搞績效考核,使績效考核失去了基礎(chǔ)與技撐。沒有做好或沒有做對,都必然導(dǎo)致考核結(jié)果可能不公平,不合理；考核結(jié)果不公平與不合理又會帶來分配的不合理；分配不合理,就會造成更多的內(nèi)部矛盾與沖突,影響員工的情緒；最終,必然會造成越考核,麻煩越多的結(jié)果。    第二、過去沒有做好績效考核。有些企業(yè),過去不搞績效考核,分配不與業(yè)

11、績掛鉤,大家習(xí)慣于平均主義大鍋飯；做好做壞、做與不做一個(gè)樣或區(qū)別不大。在這種情況下,大家“相安無事”。如果企業(yè)開始搞績效考核,打破了平均主義的鐵飯碗：有的人無法混日子了,收入與業(yè)績掛鉤了。當(dāng)然,可能就會出現(xiàn)一些過去沒有的“麻煩事”。    第三、過去是把麻煩上交了。如果一個(gè)企業(yè)不能把目標(biāo)層層分解,便不可能將企業(yè)的壓力層層分解到每個(gè)部門,直至每個(gè)職位。這樣,重壓常常集中在高層,而中基層常常是責(zé)任不清,權(quán)限不明,沒太大的業(yè)績壓力。    要做考核,必然有一定的矛盾與沖突?？冃Э己?一方面要看到優(yōu)點(diǎn),進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；另一方面,也要發(fā)現(xiàn)問題,找出不

12、足,還要糾正錯(cuò)誤,以利于改進(jìn)業(yè)績與個(gè)人的行為。既然要找問題,就必然有批評,就必然與分配掛鉤。而人的天性是樂于受獎(jiǎng)勵(lì),愛聽好話,不喜歡聽批評的話,抵制負(fù)向激勵(lì)；再加上對人的評價(jià)本身就是一項(xiàng)極其復(fù)雜而困難的工作,也難以避免失誤。因此,在績效考核過程中,常常會產(chǎn)生一些矛盾。    我們認(rèn)為,沖突與矛盾并不可怕,甚至說這是自然的。沒有那個(gè)企業(yè)能避免和回避矛盾與沖突。事實(shí)上,管理和被管理永遠(yuǎn)就是一對矛盾體。而企業(yè)的進(jìn)步與發(fā)展,以及管理不斷完善,便是體現(xiàn)在不斷化解矛盾與沖突的過程之中。    困惑之四 為什么一些員工不喜歡績效考核？ &

13、#160;  我們不得不承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí),有一些員工對績效考核不太喜歡。在此,我們首先要分析這些員工為什么產(chǎn)生“不喜歡”的心態(tài)與情緒呢？其次,再分析一下是不是由于有些員工一時(shí)不理解,我們就該放棄呢？    一些員工之所以會對績效考核不喜歡,可能原因有多鐘,以下分析最常見的原因：    一、績效考核做得不好、不公平、不合理。例如,有些企業(yè)把什么都納入績效考核,把計(jì)劃、考勤、態(tài)度、道德、能力、作風(fēng)等等都納入考核范圍。結(jié)果是什么都想考,什么都考不好。很多東西是拍腦筋拍出來,很多地方不近情理,員工當(dāng)然不喜歡。  

14、  二、出發(fā)點(diǎn)錯(cuò)了。就如前面所談,你把考核當(dāng)作懲罰的工具,誰會喜歡,誰會舉手贊同呢？    三、可能是方式、工具不好。有的考核方式太復(fù)雜、太繁瑣,操作起來費(fèi)時(shí)、費(fèi)神又費(fèi)力。有的考核方式不合理。例如,有些企業(yè)所有部門、所有人一種考核方式,結(jié)果使許多考核工作不近情理,受到質(zhì)疑乃至反對。殊不知,對于不同部門、不同職位類別,可以采用不同的考核方式。如中高層管理人員可用“述職”法；對于服務(wù)類職位可用“周邊”法；對于以天為工作周期的職位,可用“日清月核”法。    四、可能交流不良導(dǎo)致員工反感。即使你前期工作做得如何好,方法工具也合理,

15、但如果不能把結(jié)果與員工進(jìn)行良好的交流,不能讓員工充分理解,也會使人產(chǎn)生不良感覺。這就是許多企業(yè)提出來“績效交流是績效考核的生命”、“績效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)”的重要原因。    當(dāng)然,任何一項(xiàng)管理工作,期望其一開始就人人敬仰、個(gè)個(gè)叫好是很好難的,甚至是不可能的。 道理很簡單,有時(shí)我們不可能讓所有人都理解了、等贊同了才去做；或者說,任何工作都有一個(gè)從不成熟到成熟。不完善到完善的過程；等一個(gè)事物徹底成熟與完善了才開始,在理論上可行,事實(shí)上是行不通的。原因也很簡單,好多的工作是在運(yùn)行中、實(shí)踐中才能不斷改進(jìn)完善的。從這種意義上說,我們在績效考核中,要正確地理解與處理員工的某些情

16、緒。    困惑之五 能不能使績效考核更加簡單呢？    對于這樣的困惑,首先要弄清楚,這里提到的“簡單”是什么含義。如果像一些人提出的：不增加時(shí)間、不增加收入、不動太多腦筋,舉手便可搞定。這樣“簡單”想法,就如要求“天上掉餡餅”一樣,是不可能的。如果說將考核流程設(shè)計(jì)得更好,選擇快捷的工具,設(shè)計(jì)簡易而有效的方式等,從而使我們的考核更加“簡易”,這樣完全可以,也是可能的,也是我們所倡導(dǎo)所追求的；為此,我們提出以下的看法：    一、之所以有人希望不花力氣就可以做好績效考核,深層次原因大多是： &#

17、160;  績效考核是上級要求的,而不是自己希望去做的； 績效考核是多余的工作； 績效考核是人力資源部的工作,是在幫人力資源部做事； 沒有認(rèn)識倒績效考核是一項(xiàng)行之有效的管理工具,是一個(gè)牽引員工做好工作的有力手段。    從這些出發(fā)點(diǎn)要求的人,大多是希望將績效考核簡單化,盡量不投入精力與時(shí)間。    二、我們同意將績效考核簡易,而不是簡單,因?yàn)楹喴撞坏扔诤唵巍?#160;   簡易：是在科學(xué)方法的指導(dǎo)下把復(fù)雜的問題簡化,把繁雜的工作程序優(yōu)化；    而簡單則是按一般的經(jīng)驗(yàn)和粗放

18、的方法去處理問題與對待工作。前者追求的    高效而精煉；后者則希望少投入或不投入而有回報(bào)。    三、如果說方法、工具得當(dāng),培訓(xùn)到位,績效考核工作可以更加簡易,可在一定程度上減少管理人員的工作量；    無論怎么簡易,都必須給予充分的關(guān)注、重視和一定的投入才能做好。因?yàn)?只要是管理工作,只要你想把工作做好,都需要投入時(shí)間與精力。    困惑之六 績效考核的效用與目的到底是什么？    對于這個(gè)問題,人們的認(rèn)識與理解差距較大,從目前的社會實(shí)踐來看

19、,大概有以下九種主要的理解與看法：    理解一：    主要是用于測評組織及組織成員工作業(yè)績。這種認(rèn)識的人還比較多,是一種淺層次的理解,只看到了績效考核的某個(gè)環(huán)節(jié)和表象。    理解二：    把績效考核用來分辨組織成員的行為是否符合組織的要求。理解二除了與理解一有相似的之處外,另外就是把業(yè)績考核擴(kuò)大化,希望用績效考核來進(jìn)行員工的行為考查與判斷。如,對組織的忠誠度、遲到早退與曠工均納入考核范圍。這是現(xiàn)代績效考核所反對的。    理解三：

20、0;   用來識別員工的能力與優(yōu)劣狀況。雖然說績效考核在一定程度上反映員工的能力,但不能完全反映,更不能代替。因此,用績效考核的方式與指標(biāo)來考查與判斷一個(gè)人的能力是不合適的；而且,把績效與能力放在一起也不合適。    理解四：    通過績效考核,提升公司,部門與員工的能力。這是正確的理解,應(yīng)該提倡和堅(jiān)持這個(gè)方向。這樣的績效考核工作才有價(jià)值與意義。    理解五：    將績效考核作為績效提升的有效手段。與理解四一樣,是十分正確的理念。但實(shí)際被許多公司忽視

21、。    理解六：    用于不斷改進(jìn)工作。這是正確的,因?yàn)橹挥胁粩喔倪M(jìn)工作,才能達(dá)到提升能力與業(yè)績的目標(biāo)。    理解七：    達(dá)到目標(biāo)管理、計(jì)劃管理和預(yù)算管理的目標(biāo)?；蛘哒f通過績效管理,強(qiáng)化與牽引企業(yè)的目標(biāo)、計(jì)劃與預(yù)算管理的目的。目前,這是一種先進(jìn)的理念,正被企業(yè)所認(rèn)識和運(yùn)用。    理解八：    為分配提供依據(jù)?？冃Э己说慕Y(jié)果運(yùn)用于激勵(lì)、薪酬分配,它也可以使分配更加公平合理。但績效考核決不是為了分配。這是許

22、多企業(yè)必須改變的一個(gè)觀念。    還有其他的一些理解,如：用于指導(dǎo)培訓(xùn)工作、人才的培養(yǎng)和對人的使用等等。    最合理的理解應(yīng)該是：績效考核的目的與效用是綜合性的,但在不同時(shí)期、不同單位所追求的目的可以有所偏重。    困惑之七 績效考核做到什么程度才叫有效？    這是很多人提出的疑問。因?yàn)?他們做了許多工作,但卻不知道有沒有作用；不知道從哪些方面判斷績效考核的有效性和價(jià)值。在此,建議從以下幾個(gè)方面作判斷,如果出現(xiàn)以下現(xiàn)象,基本可以判斷績效考核工作開始產(chǎn)生效用。 

23、   一、員工明確了自己的工作任務(wù),工作目標(biāo),工作重點(diǎn)和工作標(biāo)準(zhǔn)；    二、企業(yè)的壓力傳達(dá)到了職位；    三、員工感覺到不改進(jìn)工作是得不到企業(yè)或上級認(rèn)可的；    四、員工與主管開始討論績效考核的問題,并認(rèn)為某些方面不合理,提出修改意見；    五、員工開始知道哪些方面需要改進(jìn)；    六、員工明白僅僅個(gè)人業(yè)績突出是不夠的；    七、員工與部門的業(yè)績與能力有上升的趨勢,哪怕是微不足道的。    八、員工與部門的工作有了計(jì)劃了；    如果,部門或個(gè)人通過績效考核開始出現(xiàn)上述現(xiàn)象,說明其作用開始發(fā)揮出來,應(yīng)該給予充分地肯