娃哈哈戰(zhàn)略分析及選擇資料講解

1、楷品文檔娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略選擇-、 集團(tuán)簡(jiǎn) 介年，為中國(guó)最大全球第五的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，在資產(chǎn)杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987 年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，成為目前中國(guó)最規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上已連續(xù) 11位。本文將通過強(qiáng)排名第82010年，全國(guó)民企500人、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃?企業(yè)。分析兩種方法對(duì)娃哈哈集團(tuán)的內(nèi)外部環(huán)境及所而對(duì)的機(jī)遇挑戰(zhàn)進(jìn)行分析，總結(jié)分析和 SWOTPEST娃哈哈的戰(zhàn)略選擇。分析PEST二、）政治）去律于不境分析1. P（十五期間，我國(guó)捉出要重點(diǎn)發(fā)展茶飲料、果蔬汁飲料，降低碳酸 飲料的比例，培育人型食品飲料企業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級(jí)。近年

2、來，由于蘇丹紅、三聚亂 胺等問題的岀現(xiàn)，我國(guó)加人了對(duì)等質(zhì)量管理體系的認(rèn)證工作，加HACCP食品安全相關(guān)法彳卩法規(guī) 的執(zhí)行力度，大力開展I S09000和強(qiáng)對(duì)食品、飲料安全的監(jiān)督和管理。）經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析2. E（%, 7.8比2011年增長(zhǎng)了 GDP總值為519322億元，按可比價(jià)格計(jì)算， 據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，2012年全年我國(guó)。16.53%3217.74億元，同比增長(zhǎng)2012年末，全國(guó)規(guī)模以上飲料 制造業(yè)企業(yè)達(dá)1582家，總資產(chǎn)達(dá)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)和人民生酒水平的不斷捉高，必然會(huì)推動(dòng)中國(guó) 食品、飲料行業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)其規(guī)模的擴(kuò)大和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。）科:會(huì)文化于不境分析.S（3隨著社會(huì)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的

3、生活方式和品位都發(fā)生的變 化，如今，更多的人們?cè)敢膺x擇綠色、健康、親近自然的生活方式，對(duì)于食品和飲料的選擇也更 加理性，食品飲料企業(yè)為了迎合這種生潔理念開發(fā)各種新口味新品種，有了更大的發(fā)展空間。） 技術(shù)環(huán)境分析.T（4飲料產(chǎn)品的生產(chǎn)與包裝技術(shù)不斷升我國(guó)的技術(shù)水平也得到了前所未有的 捉高，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，無菌冷灌裝包裝、無菌紙盒包裝等在飲料行業(yè)得到廣泛應(yīng)用，這不僅保 證了飲料保存的安PET級(jí)。全和質(zhì)量，為企業(yè)發(fā)展產(chǎn)品的差異化捉供了空間。SWOT分 析三、娃哈哈集團(tuán)SWOT矩陣S （優(yōu)勢(shì)）W （劣勢(shì)）內(nèi)部坯'境K協(xié)箭壕談式產(chǎn)業(yè)的瓶難.成八扯全的酉HIM絡(luò)：為現(xiàn)他化許理的IteSb品牌知名度

4、応企覚形銀好：2 2、與達(dá)88的產(chǎn)3、產(chǎn)品種茨鄉(xiāng).3、產(chǎn)品fflsiaa質(zhì)鳳問is時(shí)4、融資廃力氷tftSrW： 夕卜部刃卜境內(nèi)發(fā)生.s.渝的fi動(dòng)化綸產(chǎn)線.先進(jìn)的食呂飲*俯發(fā)檢測(cè)儀召和”】匸匸 藝：人能力強(qiáng)勢(shì)八牧強(qiáng)的公畑力.eO （機(jī)SO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略1、廣冏的舊內(nèi)巾場(chǎng):會(huì)）真利用自另優(yōu)勢(shì)fitawfe占 妙場(chǎng).開發(fā)、找卩1飲料行業(yè)的慣建ifl長(zhǎng)：2 引入現(xiàn)代科學(xué)的管理方法.1 1S產(chǎn)品：從応管理效單：（索和地方政附出臺(tái)優(yōu)息政董剌滋矗濟(jì)發(fā)JK3、 2、鞏IA1技術(shù)整金.如建發(fā)廉：降低;W遠(yuǎn)的館訓(xùn)成事：2 、允分利用HQ文化.光烏效、消除井駒達(dá)能的不利影孰33 精品文檔.精品文檔率.WT戰(zhàn)略戰(zhàn)

5、略 T（威ST.即外如生產(chǎn)廠家沖昴1）脅 1、進(jìn)行巾場(chǎng)調(diào)隊(duì)1.加大研:女丿池提髙技術(shù)含熱 *2.和的加入： 開發(fā)靳產(chǎn)品. 人產(chǎn)品差片性：別歟笛的產(chǎn)品：、受金敵危機(jī)氽裁彬執(zhí)巾場(chǎng)冊(cè)求牡少32、芫善朋務(wù)體泵2、雄心產(chǎn)品慣屆客寒利用企業(yè)及好形徐爭(zhēng)力.、開發(fā)新市場(chǎng)3四、戰(zhàn)略選擇一、企業(yè)總體戰(zhàn)略2008年，娃哈哈實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入328億元，同比增長(zhǎng)27.2%：利潤(rùn)50億元，比上年增長(zhǎng)了 50.36%。 國(guó)家統(tǒng)計(jì)局2008年統(tǒng)計(jì)，娃哈哈位列中國(guó)最人500家企業(yè)集團(tuán)第155位，制造業(yè)500強(qiáng)第120 位，大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力500強(qiáng)第51位。娃哈哈集團(tuán)2009年?duì)I業(yè)收入為432億。繁榮時(shí)代，不斷發(fā)展的戰(zhàn)略幾乎是所有奮發(fā)進(jìn)

6、取企業(yè)的唯選擇，更何況娃哈哈現(xiàn)在的業(yè)績(jī)蒸蒸 日上，采取成長(zhǎng)型戰(zhàn)略無疑是娃哈哈集團(tuán)的明智選擇1. 集中化戰(zhàn)略娃哈哈從保健食品一一兒童營(yíng)養(yǎng)液起家，1991年，娃哈哈兼并杭州罐頭廠后推出了果奶、八寶粥等食品飲料，自此在食品飲料業(yè)尤其在飲料業(yè)專注發(fā)展了 10余年。2001年，宗慶后捉出實(shí)施“三全戰(zhàn)略”，即“全而開發(fā)市場(chǎng)、全而開發(fā)品種、全而啟動(dòng)市場(chǎng)”， 繼續(xù)鞏固并提升娃哈哈在飲料業(yè)的“霸主”地位，成為“全方位飲料公司”。（1）產(chǎn)品開發(fā)（新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)）1998年，娃哈哈推出“中國(guó)人自己的可樂” 一一非?？蓸?，粉碎了洋可樂不可戰(zhàn)勝的神話。2005年，娃哈哈自主開發(fā)的“營(yíng)養(yǎng)快線”，創(chuàng)下上市當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售近8

7、億元的奇跡。2007年，娃哈哈接連上市了思慕C、呦呦奶茶、泡泡樂茶系列。（2）市場(chǎng)開發(fā)（現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)）過去幾年，娃哈哈采取的聯(lián)銷體模式主攻的是二、三級(jí)市場(chǎng)，但我國(guó)的農(nóng)村地區(qū)經(jīng)濟(jì)落后、消費(fèi)能力有限。2005年開始，“營(yíng)養(yǎng)快線、爽歪歪、非?？Х瓤蓸贰钡瘸鞘行彤a(chǎn)品強(qiáng)勢(shì)上市， 娃哈哈集團(tuán)吹響了 “農(nóng)村包圍城市，攻占大城市，解放全中國(guó)”的戰(zhàn)斗號(hào)角。2. 多元化戰(zhàn)略2003年5月21日，宗慶后在北京突然宣布：娃哈哈與在國(guó)際服裝界享有盛譽(yù)的香港達(dá)利集團(tuán)強(qiáng) 強(qiáng)聯(lián)合正式進(jìn)軍中國(guó)兒童服裝市場(chǎng)，通過“零加盟費(fèi)”的形式計(jì)劃年內(nèi)在全國(guó)開設(shè)2000家娃哈 哈童裝連鎖專賣店，這標(biāo)志若娃哈哈集團(tuán)正式邁進(jìn)行業(yè)經(jīng)營(yíng)，多元化發(fā)

8、展第步。但他低估了跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的艱難性。當(dāng)年的娃哈哈童裝目標(biāo)銷售額為10億元，但至今卻僅在 1億元上下徘徊，處于種進(jìn)退維谷，處境尷尬的狀態(tài)。除此之外，雖然娃哈哈與達(dá)能合資11 年來，迅速成長(zhǎng)為中國(guó)最大的飲料企業(yè)，但是2007年初，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后引爆了合資雙方 的商標(biāo)所有權(quán)之爭(zhēng)。2003年9月17 13,娃哈哈在山東泉城宣布正式進(jìn)軍乳業(yè)，結(jié)果娃哈哈果汁和娃哈哈牛奶等品種 從來就沒有在市場(chǎng)上取得過話語權(quán)，而且主要品種的盈利能力也在下降。2004年推出的娃哈哈香瓜了由于行業(yè)運(yùn)作不熟悉、銷售渠道不重視，結(jié)果沒有到達(dá)預(yù)期的目標(biāo)，市場(chǎng)份額微乎其微，產(chǎn)品發(fā)展空間狹小。從上述例（中我們可以看到多元化戰(zhàn)略

9、有兩面性。優(yōu)點(diǎn)：（1）分散風(fēng)險(xiǎn)（2）獲得高利潤(rùn)的機(jī)會(huì)（3）能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資（4）運(yùn)用盈余資金精品文檔.精品文檔（5）在企業(yè)無法增長(zhǎng)的情況下找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)（6）運(yùn)用企業(yè)現(xiàn)有形象和聲譽(yù)相對(duì)輕松地進(jìn)入新市場(chǎng)劣勢(shì)：（1）某項(xiàng)業(yè)務(wù)的失敗會(huì)連累其他業(yè)務(wù)（2）股東權(quán)益會(huì)被稀釋（3）缺乏共同的身份和利益（4）可能會(huì)引起紛爭(zhēng)二. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈的廣告費(fèi)投放最大，主導(dǎo)產(chǎn)品的單價(jià)明顯比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的低， 但是利潤(rùn)卻是人家的好多倍。這背后原因就在于娃哈哈始終如的堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這 是娃哈哈取得持續(xù)成功的關(guān)鍵中的關(guān)鍵，核心中的核心。（1）、娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本追求

10、生產(chǎn)設(shè)備高效化，追求后向體化，追求規(guī)模出效益，最人限度地降低生產(chǎn)原材料 成本。娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料甚至連些制造設(shè)備都自己投資生產(chǎn)，打 造價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)，大量交易內(nèi)部化，最大限度地降低了采購(gòu)成本。比如，個(gè)瓶蓋，娃哈哈自 己生產(chǎn)不到0.1元，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的外部采購(gòu)成本就得需要0. 12元，甚至需要0.12元，別小 看小小的2分錢、5分錢的差距，正是這些-點(diǎn)滴積累了娃哈哈的成本制造優(yōu)勢(shì)。（2）、渠道運(yùn)作的低成本對(duì)于消費(fèi)品市場(chǎng)運(yùn)作來說，品牌與渠道是“兩條腿”，誰擁有了渠道就擁有了木來?；谇勒瓶氐闹匾?，可口可樂、頂新等大公司分別以設(shè)置直營(yíng)分公司、營(yíng)業(yè)所等方式精耕 終端。這種直營(yíng)精耕的渠

11、道運(yùn)作模式，有著強(qiáng)人的控制能力，但是，其渠道建設(shè)的成本居高 不下，其中的人力成本、辦公營(yíng)業(yè)成本、配送成本等遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于經(jīng)銷模式下的成本。所以娃哈哈10余年來堅(jiān)持以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”政策（其運(yùn)作模式是：每年特約級(jí)批 發(fā)商（以下簡(jiǎn)稱批商）根據(jù)各自經(jīng)銷售額的多少打筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相 當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，特約二批商與二批商的差別在于前者要打-筆預(yù)付款給批商以 爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。）吸引并培養(yǎng)了人量資金實(shí)力雄厚、覆蓋和配送能力強(qiáng)人的經(jīng)銷商群 體。在千百個(gè)國(guó)內(nèi)實(shí)力經(jīng)銷商的鼎力支持下，娃哈哈的主力產(chǎn)品幾乎遍及天南海北

12、的大街小 巷，其產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)的（特別在廣袤的農(nóng)村）覆蓋率遠(yuǎn)高于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而做到這切，娃哈哈所付出的渠道成本卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同類企業(yè)，這是因?yàn)椋和薰M建的以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”體系，整合了大量社會(huì)資源，為娃哈哈節(jié)約了大量的人力成本、資金成本和配送成本。（3）、人力資源的成本控制娃哈哈的機(jī)構(gòu)設(shè)置非常簡(jiǎn)單：管理層次不超過四層，整個(gè)公司不設(shè)副總經(jīng)理，沒有各種委員會(huì)， 高層僅僅螢事長(zhǎng)兼總經(jīng)理-人，中層管理者（包括全國(guó)100個(gè)生產(chǎn)基地的總經(jīng)理）僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人，而可口可樂等主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理人員和銷售人員數(shù)量至少是娃哈哈的十倍、甚至是數(shù)十倍。人力成本占娃哈哈總銷售額的比例

13、不到 1%,而該項(xiàng)行業(yè)平均比例至少為3%,這意味著娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上。優(yōu)勢(shì)：（1）抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻精品文檔.精品文檔（2）具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力（3）形成了進(jìn)入壁壘劣勢(shì)：（1）可能彼競(jìng)爭(zhēng)者模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低（2）采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場(chǎng)取得成本優(yōu)勢(shì)2. 差異化戰(zhàn)略面對(duì)同質(zhì)化的產(chǎn)品，飲料業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨競(jìng)爭(zhēng)，百事可樂、可口可樂、康師傅、統(tǒng)四大巨頭共分 市場(chǎng)，基本沒有國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的立足空間。于是娃哈哈繞開了競(jìng)爭(zhēng)激烈的級(jí)市場(chǎng)，主攻農(nóng)村市場(chǎng)， 利用廣大農(nóng)村消費(fèi)者品牌恿識(shí)不強(qiáng)的有利因素，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)搶占農(nóng)村市場(chǎng)從而取得成功。深入農(nóng) 村市場(chǎng)，有定基礎(chǔ)之后，娃哈哈

14、開始進(jìn)軍大中城市，推出在功能、包裝、價(jià)格等方面區(qū)別于競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。2005年，定位于級(jí)市場(chǎng)的營(yíng)養(yǎng)快線隆重出場(chǎng)，“純果汁加香濃牛奶，15種營(yíng) 養(yǎng)素步到位”的賣點(diǎn)訴求迎合了都市人的現(xiàn)代生洶節(jié)奏，果汁加牛奶的新品種將其與其他產(chǎn)品 區(qū)分開來，贏得了眾多消費(fèi)者的喜愛。三、內(nèi)部職能層戰(zhàn)略1. 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略娃哈哈向來是不舉債、不向銀行借錢的企業(yè)，而且也很少涉及資本運(yùn)作。這樣做能有效 降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，但僅靠娃哈哈自身的實(shí)力，不發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的擴(kuò) 人效應(yīng)，娃哈哈想要實(shí)現(xiàn)其1000億元的戰(zhàn)略目標(biāo)，恐怕會(huì)很艱難。所以，我建議娃嗆哈在 保障償債能力的情況下可以適當(dāng)向銀行貸款以擴(kuò)大規(guī)模，還可以進(jìn)行資

15、本運(yùn)作，以入股，并 購(gòu)等手段實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。娃哈哈的資本運(yùn)作可以集中于以下方向：1、針對(duì)食品飲料的上 游和橫向產(chǎn)業(yè)入股、并購(gòu)：上游產(chǎn)業(yè)包括包裝業(yè)、農(nóng)業(yè)、果業(yè)，來可以打通產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈， 外部成本內(nèi)部化，鞏固食品飲料業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)：二來可以擺脫對(duì)上游產(chǎn)業(yè)的依賴，取得主導(dǎo) 權(quán)。橫向產(chǎn)業(yè)包括各類食品飲料加工業(yè)，娃哈哈可以高舉中國(guó)食品飲料產(chǎn)業(yè)整合的大旗，快 速發(fā)展，增加主業(yè)營(yíng)業(yè)額，打造持久的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。娃哈哈甚至可以走出國(guó)門，整 合世界的特別是發(fā)展中國(guó)家的食品飲料業(yè)。2、針對(duì)-些高科技或創(chuàng)新的小企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投 資，投入小，但潛在收益大。盡管在金融危機(jī)的背景下，很多企業(yè)都不敢冒然投資，但有“?！?才有

16、“機(jī)”，在危機(jī)的時(shí)候做好長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資準(zhǔn)備，等將來經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時(shí)就能獲得豐厚的報(bào)酬=2. 人力資源戰(zhàn)略作為超過200億元規(guī)模的橫跨飲料、食品、保健食品等八人行業(yè)的人企業(yè)，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶 后身兼集團(tuán)螢事長(zhǎng)和總經(jīng)理兩職。如此規(guī)模的集團(tuán)竟然沒有副總經(jīng)理，竟然不采用業(yè) 內(nèi)同行的事業(yè)部或品牌經(jīng)制，而是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的直線職能制。10余年來，宗慶后實(shí)行高度集 權(quán)化的管理，衣現(xiàn)在對(duì)人、對(duì)財(cái)物、對(duì)事的集權(quán)管理。在企業(yè)發(fā)展的初期，如果企業(yè)家本人 有足夠的經(jīng)營(yíng)管理能力，能購(gòu)確保企業(yè)決策正確，則企業(yè)的發(fā)展會(huì)更迅速。但是，集權(quán)的管 理會(huì)帶來定的副作用，沒有人說真話，優(yōu)秀的人才容易流失，經(jīng)營(yíng)決策的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)加大。所 以娃哈哈要改革超扁平的集權(quán)組織，至少要設(shè)立幾個(gè)副總經(jīng)理，在各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)分擔(dān)宗慶 后的職責(zé)和權(quán)利：要真正培養(yǎng)批中高層專業(yè)出身的管理人才，尤其是批有獨(dú)立思想謀略 的營(yíng)銷方面的人才，將個(gè)人的“基業(yè)常青”轉(zhuǎn)化為組織的“基業(yè)常青”，將個(gè)人的謀略轉(zhuǎn)化 為組織的智裁，將個(gè)人的力量讓