娃哈哈戰(zhàn)略分析及選擇資料講解

1、楷品文檔娃哈哈集團戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略選擇-、 集團簡 介年，為中國最大全球第五的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，在資產(chǎn)杭州娃哈哈集團有限公司創(chuàng)建于1987 年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續(xù) 11位。本文將通過強排名第82010年，全國民企500人、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃?企業(yè)。分析兩種方法對娃哈哈集團的內(nèi)外部環(huán)境及所而對的機遇挑戰(zhàn)進行分析，總結(jié)分析和 SWOTPEST娃哈哈的戰(zhàn)略選擇。分析PEST二、）政治）去律于不境分析1. P（十五期間，我國捉出要重點發(fā)展茶飲料、果蔬汁飲料，降低碳酸 飲料的比例，培育人型食品飲料企業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級。近年

2、來，由于蘇丹紅、三聚亂 胺等問題的岀現(xiàn)，我國加人了對等質(zhì)量管理體系的認證工作，加HACCP食品安全相關(guān)法彳卩法規(guī) 的執(zhí)行力度，大力開展I S09000和強對食品、飲料安全的監(jiān)督和管理。）經(jīng)濟環(huán)境分析2. E（%, 7.8比2011年增長了 GDP總值為519322億元，按可比價格計算， 據(jù)初步統(tǒng)計，2012年全年我國。16.53%3217.74億元，同比增長2012年末，全國規(guī)模以上飲料 制造業(yè)企業(yè)達1582家，總資產(chǎn)達經(jīng)濟的持續(xù)增長和人民生酒水平的不斷捉高，必然會推動中國 食品、飲料行業(yè)的發(fā)展，促進其規(guī)模的擴大和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。）科:會文化于不境分析.S（3隨著社會的進步和經(jīng)濟的發(fā)展，人們的

3、生活方式和品位都發(fā)生的變 化，如今，更多的人們愿意選擇綠色、健康、親近自然的生活方式，對于食品和飲料的選擇也更 加理性，食品飲料企業(yè)為了迎合這種生潔理念開發(fā)各種新口味新品種，有了更大的發(fā)展空間。） 技術(shù)環(huán)境分析.T（4飲料產(chǎn)品的生產(chǎn)與包裝技術(shù)不斷升我國的技術(shù)水平也得到了前所未有的 捉高，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，無菌冷灌裝包裝、無菌紙盒包裝等在飲料行業(yè)得到廣泛應(yīng)用，這不僅保 證了飲料保存的安PET級。全和質(zhì)量，為企業(yè)發(fā)展產(chǎn)品的差異化捉供了空間。SWOT分 析三、娃哈哈集團SWOT矩陣S （優(yōu)勢）W （劣勢）內(nèi)部坯'境K協(xié)箭壕談式產(chǎn)業(yè)的瓶難.成八扯全的酉HIM絡(luò)：為現(xiàn)他化許理的IteSb品牌知名度

4、応企覚形銀好：2 2、與達88的產(chǎn)3、產(chǎn)品種茨鄉(xiāng).3、產(chǎn)品fflsiaa質(zhì)鳳問is時4、融資廃力氷tftSrW： 夕卜部刃卜境內(nèi)發(fā)生.s.渝的fi動化綸產(chǎn)線.先進的食呂飲*俯發(fā)檢測儀召和”】匸匸 藝：人能力強勢八牧強的公畑力.eO （機SO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略1、廣冏的舊內(nèi)巾場:會）真利用自另優(yōu)勢fitawfe占 妙場.開發(fā)、找卩1飲料行業(yè)的慣建ifl長：2 引入現(xiàn)代科學(xué)的管理方法.1 1S產(chǎn)品：從応管理效單：（索和地方政附出臺優(yōu)息政董剌滋矗濟發(fā)JK3、 2、鞏IA1技術(shù)整金.如建發(fā)廉：降低;W遠的館訓(xùn)成事：2 、允分利用HQ文化.光烏效、消除井駒達能的不利影孰33 精品文檔.精品文檔率.WT戰(zhàn)略戰(zhàn)

5、略 T（威ST.即外如生產(chǎn)廠家沖昴1）脅 1、進行巾場調(diào)隊1.加大研:女丿池提髙技術(shù)含熱 *2.和的加入： 開發(fā)靳產(chǎn)品. 人產(chǎn)品差片性：別歟笛的產(chǎn)品：、受金敵危機氽裁彬執(zhí)巾場冊求牡少32、芫善朋務(wù)體泵2、雄心產(chǎn)品慣屆客寒利用企業(yè)及好形徐爭力.、開發(fā)新市場3四、戰(zhàn)略選擇一、企業(yè)總體戰(zhàn)略2008年，娃哈哈實現(xiàn)營業(yè)收入328億元，同比增長27.2%：利潤50億元，比上年增長了 50.36%。 國家統(tǒng)計局2008年統(tǒng)計，娃哈哈位列中國最人500家企業(yè)集團第155位，制造業(yè)500強第120 位，大企業(yè)競爭力500強第51位。娃哈哈集團2009年營業(yè)收入為432億。繁榮時代，不斷發(fā)展的戰(zhàn)略幾乎是所有奮發(fā)進

6、取企業(yè)的唯選擇，更何況娃哈哈現(xiàn)在的業(yè)績蒸蒸 日上，采取成長型戰(zhàn)略無疑是娃哈哈集團的明智選擇1. 集中化戰(zhàn)略娃哈哈從保健食品一一兒童營養(yǎng)液起家，1991年，娃哈哈兼并杭州罐頭廠后推出了果奶、八寶粥等食品飲料，自此在食品飲料業(yè)尤其在飲料業(yè)專注發(fā)展了 10余年。2001年，宗慶后捉出實施“三全戰(zhàn)略”，即“全而開發(fā)市場、全而開發(fā)品種、全而啟動市場”， 繼續(xù)鞏固并提升娃哈哈在飲料業(yè)的“霸主”地位，成為“全方位飲料公司”。（1）產(chǎn)品開發(fā)（新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場）1998年，娃哈哈推出“中國人自己的可樂” 一一非?？蓸罚鬯榱搜罂蓸凡豢蓱?zhàn)勝的神話。2005年，娃哈哈自主開發(fā)的“營養(yǎng)快線”，創(chuàng)下上市當年實現(xiàn)銷售近8

7、億元的奇跡。2007年，娃哈哈接連上市了思慕C、呦呦奶茶、泡泡樂茶系列。（2）市場開發(fā)（現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場）過去幾年，娃哈哈采取的聯(lián)銷體模式主攻的是二、三級市場，但我國的農(nóng)村地區(qū)經(jīng)濟落后、消費能力有限。2005年開始，“營養(yǎng)快線、爽歪歪、非?？Х瓤蓸贰钡瘸鞘行彤a(chǎn)品強勢上市， 娃哈哈集團吹響了 “農(nóng)村包圍城市，攻占大城市，解放全中國”的戰(zhàn)斗號角。2. 多元化戰(zhàn)略2003年5月21日，宗慶后在北京突然宣布：娃哈哈與在國際服裝界享有盛譽的香港達利集團強 強聯(lián)合正式進軍中國兒童服裝市場，通過“零加盟費”的形式計劃年內(nèi)在全國開設(shè)2000家娃哈 哈童裝連鎖專賣店，這標志若娃哈哈集團正式邁進行業(yè)經(jīng)營，多元化發(fā)

8、展第步。但他低估了跨行業(yè)經(jīng)營運作的艱難性。當年的娃哈哈童裝目標銷售額為10億元，但至今卻僅在 1億元上下徘徊，處于種進退維谷，處境尷尬的狀態(tài)。除此之外，雖然娃哈哈與達能合資11 年來，迅速成長為中國最大的飲料企業(yè)，但是2007年初，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后引爆了合資雙方 的商標所有權(quán)之爭。2003年9月17 13,娃哈哈在山東泉城宣布正式進軍乳業(yè)，結(jié)果娃哈哈果汁和娃哈哈牛奶等品種 從來就沒有在市場上取得過話語權(quán)，而且主要品種的盈利能力也在下降。2004年推出的娃哈哈香瓜了由于行業(yè)運作不熟悉、銷售渠道不重視，結(jié)果沒有到達預(yù)期的目標，市場份額微乎其微，產(chǎn)品發(fā)展空間狹小。從上述例（中我們可以看到多元化戰(zhàn)略

9、有兩面性。優(yōu)點：（1）分散風(fēng)險（2）獲得高利潤的機會（3）能更容易地從資本市場中獲得融資（4）運用盈余資金精品文檔.精品文檔（5）在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點（6）運用企業(yè)現(xiàn)有形象和聲譽相對輕松地進入新市場劣勢：（1）某項業(yè)務(wù)的失敗會連累其他業(yè)務(wù)（2）股東權(quán)益會被稀釋（3）缺乏共同的身份和利益（4）可能會引起紛爭二. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈的廣告費投放最大，主導(dǎo)產(chǎn)品的單價明顯比主要競爭對手的低， 但是利潤卻是人家的好多倍。這背后原因就在于娃哈哈始終如的堅持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這 是娃哈哈取得持續(xù)成功的關(guān)鍵中的關(guān)鍵，核心中的核心。（1）、娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本追求

10、生產(chǎn)設(shè)備高效化，追求后向體化，追求規(guī)模出效益，最人限度地降低生產(chǎn)原材料 成本。娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料甚至連些制造設(shè)備都自己投資生產(chǎn)，打 造價值鏈優(yōu)勢，大量交易內(nèi)部化，最大限度地降低了采購成本。比如，個瓶蓋，娃哈哈自 己生產(chǎn)不到0.1元，而競爭對手的外部采購成本就得需要0. 12元，甚至需要0.12元，別小 看小小的2分錢、5分錢的差距，正是這些-點滴積累了娃哈哈的成本制造優(yōu)勢。（2）、渠道運作的低成本對于消費品市場運作來說，品牌與渠道是“兩條腿”，誰擁有了渠道就擁有了木來?；谇勒瓶氐闹匾?，可口可樂、頂新等大公司分別以設(shè)置直營分公司、營業(yè)所等方式精耕 終端。這種直營精耕的渠

11、道運作模式，有著強人的控制能力，但是，其渠道建設(shè)的成本居高 不下，其中的人力成本、辦公營業(yè)成本、配送成本等遠遠高于經(jīng)銷模式下的成本。所以娃哈哈10余年來堅持以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”政策（其運作模式是：每年特約級批 發(fā)商（以下簡稱批商）根據(jù)各自經(jīng)銷售額的多少打筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相 當?shù)睦ⅲ缓?，每次提貨前結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，特約二批商與二批商的差別在于前者要打-筆預(yù)付款給批商以 爭取到更優(yōu)惠的政策。）吸引并培養(yǎng)了人量資金實力雄厚、覆蓋和配送能力強人的經(jīng)銷商群 體。在千百個國內(nèi)實力經(jīng)銷商的鼎力支持下，娃哈哈的主力產(chǎn)品幾乎遍及天南海北

12、的大街小 巷，其產(chǎn)品在國內(nèi)的（特別在廣袤的農(nóng)村）覆蓋率遠高于主要競爭對手。而做到這切，娃哈哈所付出的渠道成本卻遠遠低于同類企業(yè)，這是因為：娃哈哈所組建的以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”體系，整合了大量社會資源，為娃哈哈節(jié)約了大量的人力成本、資金成本和配送成本。（3）、人力資源的成本控制娃哈哈的機構(gòu)設(shè)置非常簡單：管理層次不超過四層，整個公司不設(shè)副總經(jīng)理，沒有各種委員會， 高層僅僅螢事長兼總經(jīng)理-人，中層管理者（包括全國100個生產(chǎn)基地的總經(jīng)理）僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人，而可口可樂等主要競爭對手的管理人員和銷售人員數(shù)量至少是娃哈哈的十倍、甚至是數(shù)十倍。人力成本占娃哈哈總銷售額的比例

13、不到 1%,而該項行業(yè)平均比例至少為3%,這意味著娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上。優(yōu)勢：（1）抵御競爭對手的進攻精品文檔.精品文檔（2）具有較強的對供應(yīng)商的議價能力（3）形成了進入壁壘劣勢：（1）可能彼競爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低（2）采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢2. 差異化戰(zhàn)略面對同質(zhì)化的產(chǎn)品，飲料業(yè)的競爭日趨競爭，百事可樂、可口可樂、康師傅、統(tǒng)四大巨頭共分 市場，基本沒有國內(nèi)產(chǎn)品的立足空間。于是娃哈哈繞開了競爭激烈的級市場，主攻農(nóng)村市場， 利用廣大農(nóng)村消費者品牌恿識不強的有利因素，以價格優(yōu)勢搶占農(nóng)村市場從而取得成功。深入農(nóng) 村市場，有定基礎(chǔ)之后，娃哈哈

14、開始進軍大中城市，推出在功能、包裝、價格等方面區(qū)別于競 爭對手的產(chǎn)品。2005年，定位于級市場的營養(yǎng)快線隆重出場，“純果汁加香濃牛奶，15種營 養(yǎng)素步到位”的賣點訴求迎合了都市人的現(xiàn)代生洶節(jié)奏，果汁加牛奶的新品種將其與其他產(chǎn)品 區(qū)分開來，贏得了眾多消費者的喜愛。三、內(nèi)部職能層戰(zhàn)略1. 財務(wù)戰(zhàn)略娃哈哈向來是不舉債、不向銀行借錢的企業(yè)，而且也很少涉及資本運作。這樣做能有效 降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，避免出現(xiàn)財務(wù)危機，但僅靠娃哈哈自身的實力，不發(fā)揮財務(wù)杠桿的擴 人效應(yīng)，娃哈哈想要實現(xiàn)其1000億元的戰(zhàn)略目標，恐怕會很艱難。所以，我建議娃嗆哈在 保障償債能力的情況下可以適當向銀行貸款以擴大規(guī)模，還可以進行資

15、本運作，以入股，并 購等手段實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。娃哈哈的資本運作可以集中于以下方向：1、針對食品飲料的上 游和橫向產(chǎn)業(yè)入股、并購：上游產(chǎn)業(yè)包括包裝業(yè)、農(nóng)業(yè)、果業(yè)，來可以打通產(chǎn)業(yè)價值鏈， 外部成本內(nèi)部化，鞏固食品飲料業(yè)的成本優(yōu)勢：二來可以擺脫對上游產(chǎn)業(yè)的依賴，取得主導(dǎo) 權(quán)。橫向產(chǎn)業(yè)包括各類食品飲料加工業(yè)，娃哈哈可以高舉中國食品飲料產(chǎn)業(yè)整合的大旗，快 速發(fā)展，增加主業(yè)營業(yè)額，打造持久的產(chǎn)業(yè)價值鏈競爭優(yōu)勢。娃哈哈甚至可以走出國門，整 合世界的特別是發(fā)展中國家的食品飲料業(yè)。2、針對-些高科技或創(chuàng)新的小企業(yè)進行風(fēng)險投 資，投入小，但潛在收益大。盡管在金融危機的背景下，很多企業(yè)都不敢冒然投資，但有“?！?才有

16、“機”，在危機的時候做好長遠的投資準備，等將來經(jīng)濟好轉(zhuǎn)時就能獲得豐厚的報酬=2. 人力資源戰(zhàn)略作為超過200億元規(guī)模的橫跨飲料、食品、保健食品等八人行業(yè)的人企業(yè)，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶 后身兼集團螢事長和總經(jīng)理兩職。如此規(guī)模的集團竟然沒有副總經(jīng)理，竟然不采用業(yè) 內(nèi)同行的事業(yè)部或品牌經(jīng)制，而是簡簡單單的直線職能制。10余年來，宗慶后實行高度集 權(quán)化的管理，衣現(xiàn)在對人、對財物、對事的集權(quán)管理。在企業(yè)發(fā)展的初期，如果企業(yè)家本人 有足夠的經(jīng)營管理能力，能購確保企業(yè)決策正確，則企業(yè)的發(fā)展會更迅速。但是，集權(quán)的管 理會帶來定的副作用，沒有人說真話，優(yōu)秀的人才容易流失，經(jīng)營決策的風(fēng)險會加大。所 以娃哈哈要改革超扁平的集權(quán)組織，至少要設(shè)立幾個副總經(jīng)理，在各個專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)分擔(dān)宗慶 后的職責(zé)和權(quán)利：要真正培養(yǎng)批中高層專業(yè)出身的管理人才，尤其是批有獨立思想謀略 的營銷方面的人才，將個人的“基業(yè)常青”轉(zhuǎn)化為組織的“基業(yè)常青”，將個人的謀略轉(zhuǎn)化 為組織的智裁，將個人的力量讓