管理人員素質(zhì)測(cè)評(píng)(doc 7頁(yè))

1、管理人員素質(zhì)測(cè)評(píng) 一、 主動(dòng)性主動(dòng)性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力,善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會(huì),提前預(yù)計(jì)到事情發(fā)生的可能性,并有計(jì)劃地采取行動(dòng)提高工作績(jī)效、避免問(wèn)題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機(jī)遇。不能積極主動(dòng)地前進(jìn),不敢為人先,集體的成績(jī)就會(huì)受到限制。如果中層管理者不能對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用,就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)?。衡量中層管理者工作成效的?biāo)準(zhǔn)之一就是要看其個(gè)人主動(dòng)發(fā)起的行動(dòng)數(shù)量。在這一點(diǎn)上,中層管理者與沖浪運(yùn)動(dòng)員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面,才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍,就只能在海里起起落落,等待下一波浪濤的到來(lái)。走在時(shí)代前列需要真正的努力與積極性。吳兵是一家大型家

2、用電器公司新上任客服經(jīng)理,他們的產(chǎn)品雖然是家庭必需品,但銷售量不溫不火,增長(zhǎng)平緩。除了促銷、降價(jià)和折扣,公司對(duì)如何刺激銷售幾乎無(wú)計(jì)可施。吳兵不安于現(xiàn)狀,他仔細(xì)調(diào)研企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題并不斷考察和分析競(jìng)爭(zhēng)者的現(xiàn)狀,認(rèn)定如果改善員工在服務(wù)質(zhì)量上、專賣店在銷售業(yè)績(jī)上的差距,找一種方法使兩方面的強(qiáng)項(xiàng)相結(jié)合,就有可能增加銷售量。他把一流的客服代表集合在一起進(jìn)行產(chǎn)品和物流方面的培訓(xùn),然后建立了一個(gè)電話營(yíng)銷中心,來(lái)為他們的專賣店服務(wù)。頂級(jí)的專賣店超過(guò)銷售指標(biāo)26%,每年比沒(méi)有加入專賣店電話計(jì)劃的一般專賣店多銷售100萬(wàn)美元的產(chǎn)品。二、執(zhí)行力曾任寶潔（中國(guó)）有限公司廣州人力資源部經(jīng)理的許鋒認(rèn)為,執(zhí)行力是最容易出問(wèn)題

3、的地方,也是中層管理者必須具有的能力。高層很多時(shí)候考核他們的時(shí)候都是衡量自己的決策能否被中層管理者很好地貫徹到基層。從執(zhí)行力一書(shū)賣的火暴異常的情況來(lái),很多的企業(yè)都面臨著執(zhí)行不到位的問(wèn)題。好的產(chǎn)品要好的策劃,好的策劃要好的執(zhí)行,好的執(zhí)行要好的團(tuán)隊(duì),好的團(tuán)隊(duì)要好的中層管理者。執(zhí)行力的強(qiáng)弱,是衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)弱的重要依據(jù),也是中層管理者勝出的一個(gè)要素。個(gè)人執(zhí)行力是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的基礎(chǔ),而基礎(chǔ)的關(guān)鍵是中層管理者的執(zhí)行力。中層管理者作為地方區(qū)域的決策者、領(lǐng)導(dǎo)者,承上啟下,非常的重要。作為總部、你的上級(jí),他們的決策、行銷推廣方案下來(lái)了,都希望得到 100%的執(zhí)行,如果你及你的團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行的過(guò)程中,常是打折,

4、他們是怎樣想的？還會(huì)提拔重用你嗎？怕更多的是懷疑你的能力,更換你吧。上海某影視文化廣告公司的中層經(jīng)理吳先生曾經(jīng)在工作中遇到這樣一件事：有一段時(shí)間,公司的大型項(xiàng)目比較集中,為數(shù)不多的制片忙得不亦樂(lè)乎,于是吳經(jīng)理啟用了后備人員擔(dān)任制片的角色,但因?yàn)楹髠淙藛T沒(méi)有經(jīng)驗(yàn),導(dǎo)致很多環(huán)節(jié)都出了紕漏,而且由于年紀(jì)輕,他也未能重視和導(dǎo)演之間交流的重要性。在此情況下,吳經(jīng)理開(kāi)始進(jìn)行類似于信息管理的工作,將大型項(xiàng)目制片的工作流程、職責(zé)以及與相關(guān)人員必要的協(xié)調(diào)工作整理下來(lái),固化成表格；同時(shí)安排“老”制片對(duì)新人傳、幫、帶,以使其盡快領(lǐng)會(huì)制片工作的要義。最后,項(xiàng)目圓滿完成。吳經(jīng)理在此過(guò)程中,起到了使責(zé)權(quán)清晰,明確每個(gè)人自

5、己應(yīng)該做什么的作用。實(shí)際上,領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力就在于使員工們做得更出色。三、關(guān)注細(xì)節(jié)任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個(gè)短暫的過(guò)程,如果中層管理者沒(méi)有持之以恒的“舉輕若重”,做好每一個(gè)細(xì)節(jié)的務(wù)實(shí)精神,就達(dá)不到“舉重若輕”的境界。有一家著名出版社的中層主管,希望該出版社在出版界的某一特定領(lǐng)域占據(jù)支配地位,經(jīng)過(guò)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的同意,他決定以相當(dāng)可觀的價(jià)格購(gòu)買一家比較小的出版社。該主管急于推行這一購(gòu)買活動(dòng)以確保出版社在市場(chǎng)中的重要地位,因此給手下施加壓力,讓他們?cè)跊](méi)有做好細(xì)致的準(zhǔn)備之前就倉(cāng)促上陣,他說(shuō)道："我們以后能清除那些細(xì)節(jié)。"然而,他手下的快速行動(dòng)忽略了一個(gè)不能被忽略的細(xì)節(jié)。數(shù)以千計(jì)的顧客訂

6、購(gòu)了這家出版社的產(chǎn)品,出版社訂單在握,這很好；帳單及時(shí)開(kāi)出,這也很好。但是只有20%的客戶支付了貨款,不知是什么原因,有人忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的,而是被淹沒(méi)在其它大量瑣碎的財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)中,這樣,非但不能使整個(gè)戰(zhàn)略產(chǎn)生預(yù)期效果,而且其造成的損失妨礙了出版社幾年內(nèi)的其它投資。如果管理者認(rèn)為宏圖大略才是當(dāng)務(wù)之急,那么此想法將會(huì)誘使他相信所有的細(xì)節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時(shí),也將有一大堆“小事”帶來(lái)一連串麻煩,導(dǎo)致他的重大機(jī)會(huì)被毀壞,直至化成泡影。四、影響力如果說(shuō)傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)主要依靠權(quán)力,那么現(xiàn)代觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是指身居何等高位,而是指能夠依附自

7、身的威望、才智, 把其他成員吸引到自己的周圍, 取得別人的信任, 引導(dǎo)和影響別人來(lái)完成組織目標(biāo)的人。并且使組織群體取得了良好績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導(dǎo)的重要標(biāo)識(shí)。一個(gè)擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導(dǎo)者, 可以在領(lǐng)導(dǎo)崗位上指揮自如、得心應(yīng)手, 帶領(lǐng)隊(duì)伍取得良好的成績(jī)；相反, 一個(gè)影響力很弱的領(lǐng)導(dǎo)者, 過(guò)多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者, 是不可能在分隊(duì)中樹(shù)立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導(dǎo)效能的。張瑞敏曾被入選大陸唯一的“最具影響力的商界領(lǐng)袖”,他的影響在于讓員工形成不斷變革的意識(shí)。海爾集團(tuán)的員工都有這樣一種感覺(jué),剛跑完 100 米,一口氣沒(méi)歇又要繼續(xù)往前跑,永遠(yuǎn)不會(huì)有“日出而作,日落而息”的安逸感

8、覺(jué)。五、培養(yǎng)他人的能力美國(guó)GE公司總裁韋爾奇認(rèn)為,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須“忙碌”一些有意義的工作。韋爾奇說(shuō)：“有人告訴我,他一周工作90小時(shí)以上。我對(duì)他說(shuō)：你完全錯(cuò)了！請(qǐng)寫下20件每周讓你忙碌90小時(shí)的工作,進(jìn)行仔細(xì)的審視。你將會(huì)發(fā)現(xiàn),其中至少有10項(xiàng)工作是沒(méi)有意義或可以請(qǐng)人代勞的。開(kāi)誠(chéng)布公地說(shuō),我就特別反感形式主義。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)贊美勤奮而漠視效率、追求數(shù)量而不問(wèn)收益。勤奮對(duì)于成功是必要的,但它只有在做正確的事與必須親自操作時(shí)才有正面意義。我們不妨在勤奮之前先問(wèn)問(wèn)自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來(lái)做的嗎？”韋爾奇認(rèn)為,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)抽出一定的時(shí)間與精力去尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。他強(qiáng)

9、調(diào),有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發(fā)掘出一些“很棒的想法”,然后“完善它們”,并且“以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落”。他堅(jiān)信,自己的工作就是：一手拿著水罐,一手拿著化學(xué)肥料,讓所有的事情都變得枝繁葉茂。優(yōu)秀的中層管理者更多的關(guān)注員工的潛能的開(kāi)發(fā),鼓勵(lì)和幫助下屬取得成功。安排各種經(jīng)歷以提高他的能力,幫助他生長(zhǎng)。松下公司的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為,如果指示太過(guò)詳盡,就可能使部屬養(yǎng)成不動(dòng)腦筋的依賴心理。一個(gè)命令一個(gè)動(dòng)作地機(jī)械工作,不但談不上提升效率,更談不上培養(yǎng)人才。在訓(xùn)練人才方面,最重要的是引導(dǎo)被訓(xùn)練者反復(fù)思考、親自制定計(jì)劃策略并付諸實(shí)行。只有獨(dú)立自主,才能獨(dú)當(dāng)一面。對(duì)中層管理者而言,最重要的工作就是

10、啟發(fā)部屬的自主能力,使每一個(gè)人都能獨(dú)立作業(yè),而不是成為惟命是從的傀儡。某公司的中層經(jīng)理說(shuō)：“我經(jīng)常將一些非常重要的會(huì)議交給我的高級(jí)助理去主持,這樣在我到會(huì)或者不到會(huì)的時(shí)候,會(huì)議都可以正常地進(jìn)行,其他部門地經(jīng)理都能將他們地問(wèn)題反映給我地助理,他也能夠基本按照我地意思現(xiàn)場(chǎng)處理某些急需決策地事務(wù),我認(rèn)為這對(duì)于我地助理來(lái)說(shuō)就是最好地培訓(xùn)。六、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力管理從來(lái)不是一個(gè)人的事情,富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管理者表現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)取向的工作風(fēng)格,他們樂(lè)于協(xié)同作戰(zhàn),在實(shí)際管理工作中,他們是“領(lǐng)頭雁”,是足球場(chǎng)上的“靈魂人物”；他們善于營(yíng)造一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作、平等交流的文化氛圍；他們堅(jiān)信1+l>2,善于運(yùn)用頭腦風(fēng)暴放大集

11、體的智慧；他們以開(kāi)放的心態(tài)歡迎批評(píng)、面對(duì)沖突,從來(lái)不放棄尋找最好的問(wèn)題解決辦法；他們彼此欣賞,鼓舞士氣,關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的配合發(fā)展。團(tuán)隊(duì)合作對(duì)中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計(jì),管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級(jí)處不好關(guān)系。某公司有兩位剛從技術(shù)工作提升到技術(shù)管理職位的年輕管理者：A經(jīng)理和B經(jīng)理。A經(jīng)理覺(jué)得責(zé)任重大,技術(shù)進(jìn)步日新月異,部門中又有許多技術(shù)問(wèn)題沒(méi)有解決,很有緊迫感,每天刻苦學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí),鉆研技術(shù)文件,加班加點(diǎn)解決技術(shù)問(wèn)題。他認(rèn)為,問(wèn)題的關(guān)鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術(shù)方面是如何的出色。B經(jīng)理也認(rèn)識(shí)技術(shù)的重要性和自己部門的不足,因此他花很多的時(shí)間向下屬介紹自己的經(jīng)

12、驗(yàn)和知識(shí)；當(dāng)他們遇到問(wèn)題,他也幫忙一起解決,并積極地和相關(guān)部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)。三個(gè)月后,A經(jīng)理和B經(jīng)理都非常好地解決了部門的技術(shù)問(wèn)題,而且A經(jīng)理似乎更突出。但半年后,A經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問(wèn)題越來(lái)越多,自己越來(lái)越忙,但下屬似乎并不滿意,覺(jué)得很委屈。B經(jīng)理卻得到了下屬的擁戴,部門士氣高昂,以前的問(wèn)題都解決了,還搞了一些新的發(fā)明。對(duì)管理者而言,真正意義上的成功必然是團(tuán)隊(duì)的成功。脫離團(tuán)隊(duì),去追求個(gè)人的成功,這樣的成功即使得到了,往往也是變味的和苦澀的,長(zhǎng)期是對(duì)公司有害的。因此,一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者決不是個(gè)人的勇猛直前、孤軍深入,而是帶領(lǐng)下屬配合前進(jìn)。以上所提到的有關(guān)中層管理者的素質(zhì)模型是適用于任何性質(zhì)和規(guī)模的企業(yè)的

13、,而最基礎(chǔ)的,也是每個(gè)中層管理者必須擁有的素質(zhì)專業(yè)知識(shí)與技能則每個(gè)企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)和要求。掌握所需的專業(yè)知識(shí)與技能是從事管理類工作的基本要求。它是發(fā)揮管理者的素質(zhì)作用的基礎(chǔ),包括在對(duì)未來(lái)的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；有效地培養(yǎng)人才；在下屬和團(tuán)隊(duì)中樹(shù)立影響與權(quán)威等。每個(gè)中層管理者可以根據(jù)不同的行業(yè)性質(zhì)、自身需求進(jìn)行有針對(duì)性的專業(yè)知識(shí)與技能的學(xué)習(xí)與積累。包括財(cái)務(wù)知識(shí)、行業(yè)知識(shí)；專業(yè)知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)、商務(wù)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和一些行業(yè)的相關(guān)法律、規(guī)定和規(guī)則方面的知識(shí)。建立實(shí)施能力模型方法：D.I.D方法那么,如何建立和實(shí)施一個(gè)有效的能力模型呢？我們可以參考華信惠悅的D.I.D方法,即探索、設(shè)計(jì)、交

14、付。探索 · 發(fā)現(xiàn)階段在這個(gè)階段,首先要明確目標(biāo),也就是要理解什么是人力資源管理者和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的焦點(diǎn)問(wèn)題,明確企業(yè)期望的最終結(jié)果是什么；同時(shí),要了解當(dāng)前業(yè)務(wù)和人力資源管理工作及企業(yè)的組織架構(gòu),搞清公司的文化和價(jià)值觀；還有一點(diǎn)很重要,就是確認(rèn)對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的理解及其對(duì)人員管理的影響,基于此建立交流和培訓(xùn)策略。發(fā)現(xiàn)階段要處理的關(guān)鍵問(wèn)題是確定適合于本公司的能力模型,認(rèn)清公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo),把關(guān)注點(diǎn)要放在核心能力上,而不是每一個(gè)可能的行為。設(shè)計(jì) · 建立階段在此階段要明確能力、能力級(jí)別及各級(jí)描述,起草出能力模型。之后從面對(duì)面評(píng)估確認(rèn)到多個(gè)評(píng)估人試用,最后進(jìn)行完整的心理測(cè)試,完成評(píng)估確認(rèn)能力模型。在建