制造企業(yè)設(shè)備管理流程再造

1、制造企業(yè)設(shè)備管理流程再造首先以幾大汽車制造企業(yè)的設(shè)備管理為研究背景，針對其現(xiàn)有的設(shè)備管理體制和管理方式的 缺陷與不足，利用最新設(shè)備管理發(fā)展理論和管理信息化思想，對設(shè)備管理進(jìn)行流程重組，提出了一種 新的汽車制造企業(yè)設(shè)備管理組織模式和業(yè)務(wù)流程。1 前言我國汽車工業(yè)起步晚、起點(diǎn)低、規(guī)模小、技術(shù)落后、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，改革開放以來雖有較快發(fā) 展，但與汽車生產(chǎn)大國相比差距明顯。我國已經(jīng)加入WTO，按照我國對于汽車行業(yè)的承諾，到 2006年，我國汽車整車進(jìn)口關(guān)稅水平將降至 25% ，零部件降至 10%，并且逐步取消一些諸如進(jìn)口配額等非 關(guān)稅保護(hù)政策，國內(nèi)汽車行業(yè)將直接面對開放的國際市場，這對于我國尚屬幼稚的

2、汽車產(chǎn)業(yè)來說，將 是一個非常嚴(yán)峻的考驗而且，受汽車市場規(guī)模以及行業(yè)高利潤的吸引，各地紛紛爭上汽車項目，形成 了汽車行業(yè)投資的熱潮（ 2003年我國汽車工業(yè)投資同比增長 87.2% ）。 2004年 5年各地在汽車整車 方面的規(guī)劃投資達(dá) 2000億元左右，新增長生產(chǎn)能力 600 萬輛。不僅原有的汽車廠商通過追加投資擴(kuò) 大生產(chǎn)規(guī)模，而且其他行業(yè)如家電、房地產(chǎn)企業(yè)紛紛涉足汽車行業(yè)。汽車業(yè)的暴利時代即將結(jié)束，汽車生產(chǎn)能力過剩和擴(kuò)大出口將成為現(xiàn)實壓力。同時，汽車行業(yè)發(fā) 展的外部性日益明顯，經(jīng)營風(fēng)險逐漸突出。面對激烈的競爭壓力，各大汽車企業(yè)紛紛進(jìn)行兼并重組， 發(fā)展壯大企業(yè)實力。先進(jìn)的設(shè)備管理也是汽車制造型

3、企業(yè)降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量、擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn) 能力，增加效益的最直接，最有效的途徑之一。如何創(chuàng)建和設(shè)計優(yōu)良的設(shè)備管理系統(tǒng)，使企業(yè)達(dá)到降 低成本和全面生產(chǎn)效率的提高成為汽車企業(yè)考慮的首要前提。2 汽車制造企業(yè)設(shè)備管理流程現(xiàn)狀設(shè)備管理信息化近年來在這些企業(yè)得到了一定程度的應(yīng)用，而且其開發(fā)方法和工具也層出不窮， 但應(yīng)用效果卻不盡人意。 究其主要原因是這些信息系統(tǒng)總是沿用舊的或業(yè)已存在的組織機(jī)構(gòu)下運(yùn)轉(zhuǎn)， 缺乏對運(yùn)營過程和管理組織的研究和分析，使管理信息系統(tǒng)僅僅成為原有人工系統(tǒng)的代替品， 結(jié)果 使計算機(jī)信息管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮其應(yīng)有的功效。目前，我們大多數(shù)汽車制造企業(yè)都采用直線 - 職能制組織結(jié)構(gòu)形式。這種組

4、織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè) 管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另 一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己 的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)， 并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。 而職能機(jī)構(gòu) 和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)設(shè)備管理在這些企業(yè)中一般作為一種單獨(dú)的保證正常生產(chǎn)的后勤工作，由職能機(jī)構(gòu)和人員來管理，他們在設(shè)備管理范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級單位的指揮權(quán)。 但是他們的下級單位和管理 人員各有隸屬的直線部門， 同時接收直線部門的領(lǐng)導(dǎo)。 筆者對我

5、國多家大中型汽車制造企業(yè)設(shè)備管理 現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查研究，繪出其組織結(jié)構(gòu)的通用圖如圖 1 所示，其中根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和特色，并不是每 個企業(yè)都擁有四個管理層，但至少有第 II 層和第 IV 層。比如，有的企業(yè)規(guī)模小，只有一個廠，那么 這個企業(yè)就沒有第 I 層，最高管理層為廠長， 在廠長下設(shè)置車間或者部門。 有的企業(yè)沒有生產(chǎn)線概念， 直接在車間下設(shè)置工作組，那么就沒有第 III 層。這種典型的直線 - 職能組織機(jī)構(gòu)為金字塔型，實現(xiàn) 的是一種分散維修。機(jī)構(gòu)的頂層為懂事會或廠長，其下設(shè)置職能機(jī)構(gòu)設(shè)備動力處（有的企業(yè)里叫機(jī)動 處），負(fù)責(zé)對企業(yè)設(shè)備進(jìn)行綜合管理，包括設(shè)備的前期管理（計劃- 設(shè)計-制造- 安裝，或

6、者計劃 - 購買- 安裝-驗收）和后期管理（運(yùn)行 -保養(yǎng)- 維修-報廢或轉(zhuǎn)讓）。但是動力部又不是直接對企業(yè)設(shè)備進(jìn)行 管理，而是指導(dǎo)下級單位進(jìn)行管理，只進(jìn)行宏觀監(jiān)控。而下級單位各有隸屬部門，行政上都?xì)w由本單 位領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)上也直接向直接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，只是得到設(shè)備動力部指導(dǎo)。依此類推，管理的最底層為工作 組。全廠的設(shè)備維修和保養(yǎng)的具體工作，都由生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)，維修工和技術(shù)員直接歸車間管理。同時 每個分廠都擁有一個備件和工具倉庫， 對設(shè)備的日常保養(yǎng)和維修進(jìn)行備品備件供應(yīng)。 這種組織結(jié)構(gòu)的 缺點(diǎn)是：（1）縱向等級層次多，響應(yīng)緩慢，容易產(chǎn)生信息的失真。例如設(shè)備出現(xiàn)故障，需要修理，其流 程如圖 2。先由車間維修工

7、修理，如果修理不了再由技術(shù)員去查找設(shè)備相關(guān)資料確定是否在包修期， 若已過保修期，則根據(jù)故障情況和設(shè)備使用性能，確定是否需要大修，無論大修還是委外維修都必須 經(jīng)過層層申報審批才能得到執(zhí)行。 這樣繁瑣的流程， 不僅使設(shè)備停機(jī)時間人為地延長， 綜合效益低下， 甚至?xí)绊懻５纳a(chǎn)。圖2 設(shè)備流程維修（2）職能機(jī)構(gòu)重疊，機(jī)構(gòu)臃腫，管理人員比重大，管理費(fèi)用高。例如某公司的發(fā)動機(jī)廠，職工 人數(shù)僅有 620人，而裝備科就有 30人，在其下屬的 4 個車間內(nèi)，每個車間有維修工 8-10 人，設(shè)備 員 2-3 人。設(shè)備管理人員占總職工人數(shù)的 11. 3% 。（3）橫向溝通少，各個分廠之間和車間之間相對獨(dú)立，互相

8、溝通交流少，而且容易產(chǎn)生本位主 義，難以協(xié)調(diào)一致。 同時， 信息只存在單個部門之間， 分散在各個子系統(tǒng)里面， 形成一個個信息孤島。 影響先進(jìn)維修技術(shù)和科學(xué)管理方法的交流。（4）各分廠有自己獨(dú)立的備件和工具倉庫， 庫存積壓大， 造成資金和人員浪費(fèi)。（5）職權(quán)下放過大，指揮不靈。公司的設(shè)備動力部對各分廠設(shè)備缺乏實質(zhì)性的了解，決策易留 于表面。3 解決的方案近年來，業(yè)務(wù)流程再造（ Business Process Reengineering ）己經(jīng)成為個非常流行的管理概念。 最早由美國的 Michael Hammer 和 JameChampy提 出的，在九十年代達(dá)到了全盛的一種管理思想。它 強(qiáng)調(diào)以業(yè)

9、務(wù)流程為改造對象和中心， 對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計， 利用先進(jìn) 的制造技術(shù)、 信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、 最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集 成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)（ Function- Organization ），建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)（ Pro cess-Oriented Organization ），從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。 它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、使企業(yè)能適應(yīng)信息社會的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較 大的

10、靈活性。目前常用的 BPR 法有全新設(shè)計法和系統(tǒng)改造法兩種。前者從根本上拋棄舊流程，零起點(diǎn)設(shè)計新流程； 后者辨析理解現(xiàn)有流程， 在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)漸進(jìn)地創(chuàng)造新流程。因為前者在企業(yè)重 組實踐中的失敗率很高， 所以目前人們比較傾向后者， 主張企業(yè)開展 BPR 活動應(yīng)結(jié)合 ERP 系統(tǒng)的 實施， 循序漸進(jìn)， 階梯式上升。 BPR側(cè)重企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整體最優(yōu)化， ERP 側(cè)重在合理的業(yè)務(wù)流程 基礎(chǔ)上實現(xiàn)對企業(yè)資源的有效利用與管理。重新設(shè)計現(xiàn)有流程，或進(jìn)一步完善流程，其目的總是使流 程更好、更省、更快。在這里，更好是指進(jìn)一步提高設(shè)備壽命周期費(fèi)用的最經(jīng)濟(jì)。更快地是指盡可能 快地提高設(shè)備維修保養(yǎng)響應(yīng)速度

11、，更省是指以更高的效率實現(xiàn)前兩項任務(wù)和降低企業(yè)生產(chǎn)成本。針對當(dāng)前汽車制造企業(yè)設(shè)備管理組織機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程的不足， 根據(jù) BPR的思想， 提出了一種新的 汽車制造企業(yè)設(shè)備管理組織模式和業(yè)務(wù)流程， 并針對這種管理模式和新的流程開發(fā)一套設(shè)備管理軟件 來協(xié)助和推動流程重組的成功實施。新的組織結(jié)構(gòu)如圖 3 所示。圖3 汽車制造企業(yè)設(shè)備管理機(jī)構(gòu)圖各個分廠和車間不再從事設(shè)備管理工作， 其下各級設(shè)備管理機(jī)構(gòu)取消。 設(shè)備統(tǒng)一由原來的設(shè)備動力部管理。同時在設(shè)備動力部下增設(shè)設(shè)備監(jiān)控中心、信息處理決策中心、工具備件倉庫、維修保養(yǎng)中心等。各部門分工明確，責(zé)任到位，但是又緊密合作。各部門運(yùn)作方式如圖4：圖4 重組后設(shè)備動力

12、部機(jī)構(gòu)運(yùn)作方式（1）由設(shè)備監(jiān)控中心對各個分廠或者車間設(shè)備進(jìn)行實時監(jiān)控，出現(xiàn)任何問題，及時提交信息處 理決策中心。（2）信息處理決策中心根據(jù)設(shè)備歷史資料和監(jiān)控中心提交的數(shù)據(jù)，做出保養(yǎng)、修理、委外維修或者連續(xù)供應(yīng)商保修決策， 并給出具體實施方案提交由設(shè)備保養(yǎng)維修中心執(zhí)行。（ 3 ）保養(yǎng)維修中心根據(jù)方案安排人員實施方案。 BPR的實現(xiàn)需要信息技術(shù)的支持，信息技術(shù)為 B PR的實施提供了許多先進(jìn)的工具和技術(shù)，它幫助和促進(jìn)BPR 得以順利完成，充分發(fā)揮 BPR應(yīng)有的效益。如果設(shè)備管理仍然停留在手工運(yùn)作階段，流程重組將會流于空想。本人采用基于WEB的三層 B/S結(jié)構(gòu)如圖 5 來開發(fā)一套適合這種組織機(jī)構(gòu)的設(shè)

13、備管理軟件， 是其能有效的適時監(jiān)控設(shè)備， 采集數(shù)據(jù)， 保證信息流暢通無阻， 能與各分廠和車間進(jìn)行及時有效的溝通， 并且依賴強(qiáng)大的專家系統(tǒng)和友好的人 機(jī)交換界面制訂各類決策。圖 5 基于 B/S 模式的三層結(jié)構(gòu)4 流程重組后的優(yōu)點(diǎn)（1）職能上：設(shè)備管理從原來作為分廠和車間的附屬業(yè)務(wù)上升為具體部門的核心業(yè)務(wù)，發(fā)揮出 專業(yè)優(yōu)勢，同時減輕分廠和車間的任務(wù)， 為集中精力于生產(chǎn)創(chuàng)造良好的環(huán)境。（2）流程上：重新設(shè)計現(xiàn)有流程，清除非增值活動，調(diào)整核心增值活動，充分應(yīng)用BPR的基本規(guī)律方法，使設(shè)備管理流程更好、更省、更快。（3）設(shè)備管理上：真正的把設(shè)備生命周期的作為一個整體統(tǒng)一管理，設(shè)備管理由被動管理轉(zhuǎn)為 主

14、動管理。（ 4 ）將 BPR和信息化完美結(jié)合：信息化鞏固了 BPR成果，而 BPR又為信息化發(fā)揮潛能提供了平 臺。（5）組織機(jī)構(gòu)趨于扁平化，縮短信息傳遞途徑，響應(yīng)速度快，透明度高，信息高度共享。（6）倉庫統(tǒng)一管理，可以有效的減少庫存占用資金，有效的控制庫存。5 關(guān)鍵問題（1）對企業(yè)而言， 企業(yè)信息化的推進(jìn)也就意味 BPR的開始。 BPR與信息技術(shù)之間是相互關(guān)聯(lián)的， 二者密不可分。信息化的真正實現(xiàn)離不開 BPR, BPR 是信息化得以推廣實施的保證，只有處理好BPR和信息技術(shù)之間相互支持與協(xié)作的關(guān)系，信息化的成功才能成為可能。同樣， BPR 的實現(xiàn)需要信息技術(shù)的支持， 信息技術(shù)為 BPR的實施提供了許多先進(jìn)的工具和技術(shù)， 它幫助并促進(jìn) BPR得以順利完 成。所以要把 BPR 和信息化有機(jī)結(jié)合。（2）業(yè)務(wù)流程重組的目的是徹底擯棄多年來形成的舊的企業(yè)組織模式和工作方式，重新設(shè)計企 業(yè)營管理和運(yùn)營方式，對企業(yè)進(jìn)行“脫胎換骨”的系統(tǒng)整合與改造。這一定會觸動一部分人的利益， 必然會出現(xiàn)種種問題和矛盾，需要調(diào)整各方面的利益。同時，重視員工思想的變革管理，由于人們常 常安于現(xiàn)狀，不思變革，而 BPR 不但是組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化，還改變了企業(yè)原有的文化氛圍，因 而實施中遇到的阻力很大部分是人為的， 因而要有效