關于聯(lián)想供應鏈管理分析

1、聯(lián)想供應鏈分析關于聯(lián)想供應鏈管理分析摘要： 自二十世紀八十年代以來，高科技浪潮席卷全球，人類邁入了全球信息化和知 摘要 識經(jīng)濟社會，以網(wǎng)絡、通信、信息處理、人工智能、多媒體等為核心的信息技術?it 己成 為世界經(jīng)濟、科技發(fā)展的制高點。越來越多的企業(yè)開始重視與供應商之間的合作，如何判斷 和選擇適合自己企業(yè)發(fā)展需求的、 有良好發(fā)展前景的供應商作為本企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，就成了一個至關重要的問題。 研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)在采購和營銷與供應商關系密切，企業(yè)需要對供應商進行分類，然后對不同的供應商采用不同的管理策略。聯(lián)想目前的供應鏈組織包括原材料采購、生產(chǎn)、成品配送、運輸、倉儲和支付。原材料采購如顯示器、主板、硬盤

2、、顯卡乃至機箱等零部件，很多來自臺灣地區(qū)。這里是全球it零部件的供貨中心之一，聯(lián)想擁有一大批關系良好的零部件供應商。在國內(nèi)it企業(yè)中，聯(lián)想是第一個開始品嘗vmi滋味的，其在北京、上海、vmi滋味的 一個開始品嘗vmi滋味的，其在北京、上海、惠陽三地的生產(chǎn)廠的原材料供應均在項目之中，pc生產(chǎn)廠的原材料供應均在項目之中，涉及到的國外供應商的數(shù)目也相當大。聯(lián)想作為國內(nèi)計算機行業(yè)的佼佼者，其供應鏈管理必有可借鑒之處。本篇論文從供應鏈管理這個角度來觀察聯(lián)想，分析聯(lián)想的供應鏈，營銷策略，希望能對 供應鏈管理提出建設性意見，并希望聯(lián)想的成功之道對我國的企業(yè)供應鏈管理能 夠有所幫助。關鍵詞：供應鏈；it；聯(lián)想

3、；營銷；計算機；管理策略；vmi；黃金供應鏈目錄摘要：1引言3一、供應鏈 & 供應鏈管理的概述41.1 供應鏈概念41.2 供應鏈管理概念5二、聯(lián)想集團的供應鏈設計52.1聯(lián)想的 erp（企業(yè)資源計劃）5三、聯(lián)想公司的供應鏈系統(tǒng)73.1聯(lián)想供應鏈概述7（1）聯(lián)想的全球供應鏈體系7（2）“兩頭在外，中間在內(nèi)”的合理價值鏈地理布局7（3）聯(lián)想公司整合關鍵點73.2聯(lián)想供應鏈結構73.3聯(lián)想供應鏈的結構特征8（1）聯(lián)想供應鏈呈現(xiàn)高度集成性。8（2）聯(lián)想供應鏈的結構呈多級層次性。8（3）復雜的供應鏈體系。8（4）聯(lián)想供應鏈的模式是動態(tài)發(fā)展的。8四、聯(lián)想供應鏈的管理策略84.1 業(yè)務外包戰(zhàn)略84

4、.2 供應商管理庫存（vmi）的管理方式84.3 核心競爭力領先+連鎖專賣實體店戰(zhàn)略94.4 集成分銷戰(zhàn)略9(1)細分市場，采用差別化的渠道戰(zhàn)略9(2)大力發(fā)展二級渠道，加強管理和控制二級渠道9(3)對商用電腦渠道采取集成分銷，這種模式主要是針對行業(yè)用戶9(4)采用特許經(jīng)營渠道策略，發(fā)展聯(lián)想專賣店9(5)以客戶為導向，做深做透區(qū)域市場10五、聯(lián)想公司的采購供應鏈管理105.1聯(lián)想的組織結構105.2聯(lián)想在采購供應鏈管理中遇到問題105.3聯(lián)想的采購供應鏈雙鏈的模型105.4聯(lián)想供應模式的轉變115.5聯(lián)想雙渠道模式11六、聯(lián)想swot分析116.1聯(lián)想集團的優(yōu)勢116.2聯(lián)想集團的劣勢126.

5、3聯(lián)想集團的市場機會126.4聯(lián)想集團的市場威脅12七、策略分析127.1優(yōu)勢機會策略（s.o.）127.2優(yōu)勢威脅策略（s.t.）127.3劣勢機會策略（w.o.）127.4劣勢威脅策略（w.t.）12八、結論13參考文獻：13引言 聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到了今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。2002年年營業(yè)額達到202億港幣，目前擁有員工14000余人，于1994年在香港上市（股份編號992），是香港恒生指數(shù)成份股。2003年，聯(lián)想電腦的市場份額達28.99%（數(shù)據(jù)來源：idc），從1996年以來連續(xù)9年位居

6、國內(nèi)市場銷量第一，至2004年3月底，聯(lián)想集團已連續(xù)16個季度獲得亞太市場（除日本外）銷量第一（數(shù)據(jù)來源：idc）；2003年，聯(lián)想臺式電腦銷量全球排名第五。 2005年5月1日，中國聯(lián)想集團正式宣布收購ibm全球pc業(yè)務，合并后的新聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大pc制造商。聯(lián)想正在向“高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”全速挺進。聯(lián)想集團近期公布2011/2012財年第四季度及全年業(yè)績，聯(lián)想全年的銷售額、市場份額等多項指標均創(chuàng)下歷史新高，個人電腦銷量增長率更是十倍于行業(yè)整體增幅。財報顯示，聯(lián)想集團截至2012年3月31日的財年，銷售額比上年增長近37%達296億美元；聯(lián)想

7、電腦全球市場份額達12.9%；集團的全年除稅前溢利同比增長63%達5.82億美元。第四財季，聯(lián)想的全球個人電腦銷量同比增長44%，而同期的行業(yè)整體增幅僅為4.6%。巨額的利潤來自聯(lián)想對供應鏈的有效管理上和銷售渠道上。在“雙渠道”模式下，新聯(lián)想的供應鏈早已變成一個純市場導向和客戶導向的體系，而不再以公司內(nèi)部的營銷計劃為導向。作為中國最成功的本土企業(yè)，聯(lián)想集團是全球 pc 領軍企業(yè)公司并獲得“最佳管理公司”、“最佳投資者關系”、“最佳財務管理”等全部評選的第一名。 一、供應鏈 & 供應鏈管理的概述 1.1 供應鏈概念 所謂供應鏈，是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通中涉及的原材料供應商、批發(fā)商、零售商以 及

8、最終消費者組成的供需網(wǎng)絡。在這個網(wǎng)絡中，每個貿(mào)易伙伴既是其客戶的供應商， 又是其供應商的客戶，他們既向其上游的貿(mào)易伙伴訂購產(chǎn)品，又向其下游的貿(mào)易伙伴 供應產(chǎn)品。通常，一條完整的供應鏈包括供應商、制造商、分銷商、第三方物流公司、零 售商以及最終消費者。以上所提及的各方均處于某條供應鏈中，供應鏈中不僅有商品 的流動，還有相關的物流、資金流、信息流。在強調(diào)個性化定制的今天，企業(yè)間的競 爭已由原來單純的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉變?yōu)楣溑c供應鏈之間的競爭。 1.2 供應鏈管理概念 國外的一些專家認為：供應鏈管理作為一種新型的企業(yè)管理思想，融合了現(xiàn)代 管理的新思想、新技術，是一種系統(tǒng)化、集成化、敏捷化的先

9、進管理模式。 而我認為供應鏈管理是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業(yè)務流以 及貿(mào)易伙伴關系等進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制一體化管理過程，覆蓋了從供應商 的供應商到客戶的客戶的全過程，其主要內(nèi)容包括外購、制造、分銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶服務等。二、聯(lián)想集團的供應鏈設計2.1聯(lián)想的 erp（企業(yè)資源計劃）在競爭日趨激烈的電子行業(yè)，信息化已經(jīng)成為企業(yè)贏得市場的重要武器。作為企業(yè)信息化建設的重要組成部分erp（企業(yè)資源計劃），已經(jīng)被愈來愈多的企業(yè)所認可和接受。國外電子行業(yè)的成功經(jīng)驗證明：erp作為一種先進的管理模式，為企業(yè)降低采購、營銷成本，減少并優(yōu)化庫存結構、拓展銷售渠道、提高服務效

10、率。聯(lián)想集團的客戶，包括代理商、分銷商、專賣店、大客戶及散戶，通過電子商務網(wǎng)站下訂單，聯(lián)想將訂單交由綜合計劃系統(tǒng)處理。聯(lián)想集團在原材料采購生產(chǎn)制造，產(chǎn)品配送的整個物流過程中，信息流貫穿始終，帶動物流運作，物流系統(tǒng)構建在信息系統(tǒng)之上，物流的每個環(huán)節(jié)都在信息系統(tǒng)的掌控之下。信息流與物流緊密結合是聯(lián)想物流系統(tǒng)的最大特點，也是物流系統(tǒng)高效運作的前提條件。聯(lián)想的物料主要分為國際性采購的物料和國內(nèi)采購的物料，國際性的物料，基本上都是通過香港，然后分別轉到國內(nèi)的惠陽、上海和北京，在國內(nèi)的物料會直接發(fā)到我們的各個工廠，然后由各個工廠制作成成品，然后發(fā)到代理商和最終的用戶三、聯(lián)想公司的供應鏈系統(tǒng)3.1聯(lián)想供應鏈

11、概述 （1）聯(lián)想的全球供應鏈體系 2005年10月，聯(lián)想公布了新的組織架構，建立了一個按照職能、地域和“內(nèi)部客戶”三個維度緊密分工、協(xié)同運作的全球供應鏈體系。 為了更好地服務于主要市場的客戶，聯(lián)想還在歐洲、美洲、新加坡和中國深圳設有供應鏈“據(jù)點”，在前端為客戶提供客戶商務、信用管理和服務。 聯(lián)想提供的數(shù)據(jù)顯示，在國內(nèi)市場，其產(chǎn)品的90天返修率為2.7%，低于其他國內(nèi)外pc廠商；聯(lián)想的庫存在10天以內(nèi)，現(xiàn)金周期可以達到1020天。這些領先的指標為聯(lián)想貢獻了相對較高的利潤，也使聯(lián)想中國區(qū)成為其整合階段業(yè)務增長的引擎。 （2）“兩頭在外，中間在內(nèi)”的合理價值鏈地理布局 聯(lián)想公司將其價值鏈的最上游環(huán)節(jié)

12、和最下游環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品的開發(fā)和產(chǎn)品的市場銷售這兩大環(huán)節(jié)設置在香港。 香港作為一個世界轉口中心，同大陸相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產(chǎn)品研制開發(fā)和產(chǎn)品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)放在香港，使得聯(lián)想公司的技術人員可以及時獲得市場信息和技術信息，了解市場和技術兩方面的進展，從而縮短公司產(chǎn)品的開發(fā)周期，使公司的計算機產(chǎn)品可以緊跟國際潮流?！爸虚g在內(nèi)”，則是指聯(lián)想公司將其價值鏈中間環(huán)節(jié)，即計算機產(chǎn)品的批量生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸如深圳等地的生產(chǎn)基地進行。大陸的勞動力成本，房地產(chǎn)價格都遠低于香港，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸可以大大降低生產(chǎn)成本。聯(lián)想公司除廠自己在深圳等地投資建設批量生產(chǎn)工廠外，還同國內(nèi)其他廠商

13、發(fā)展委托加工的合作關系，這樣既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應（3）聯(lián)想公司整合關鍵點新聯(lián)想從流程改造入手，設計了三個主要流程的改造：計劃流程，物流運作流程，訂單交付流程。在計劃流程上，新聯(lián)想改變了以往根據(jù)不動的目標作計劃的流程，而是根據(jù)每天不斷變化的市場或預測到情況不斷地更新目標去做計劃。有效的提高了計劃的準確性，降低了失誤率。 在生產(chǎn)及訂單交付環(huán)節(jié)，所有的聯(lián)想及thinkpad筆記本電腦，都可以利用中國有競爭力的成本在中國制造，而后大多采用空運的方式提高物流效率運輸?shù)绞澜绺鞯?。對于比較笨重的臺式機聯(lián)想則采取在世界各地建立市場，建立臺式機的組裝能力。不過，其中五成左右的半成品

14、可以事先在中國做好，可以空運一些小體積高價值的物料，海運一些諸如機箱類的東西，在當?shù)剡M行生產(chǎn)交付。在物流運輸?shù)臅r候，新聯(lián)想還通過采用端到端的設計來物流運作流程的效率。通過事先設計分貨的流程，有效的縮短運輸時間。新聯(lián)想還引進彈性供應鏈，使企業(yè)根據(jù)市場需要不斷調(diào)整生產(chǎn)，避免了非彈性市場供應鏈狀態(tài)下市場需求變化時會出現(xiàn)產(chǎn)品短缺或者庫存增加的兩個極端。 3.2聯(lián)想供應鏈結構供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構。它不僅是一條連接供應商

15、到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關企業(yè)帶來收益。在聯(lián)想供應鏈中，所有企業(yè)得以有效的連接起來形成一體化的供應鏈，并與從采購原材料到向顧客按時交貨的信息流相協(xié)調(diào)。同時，在所有供應鏈成員之中建立起了合作伙伴的業(yè)務關系，保證了供應鏈活動的協(xié)調(diào)進行。聯(lián)想公司通過自己所處的核心地位，對整個供應鏈的運行進行信息流和物流的協(xié)調(diào)，各節(jié)點企業(yè)（供應商、中間倉庫、工廠、專營店）在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作（供應、庫存、生產(chǎn)、分銷等），以資金流、物流為媒介，實現(xiàn)供應鏈的不斷增值。3.3聯(lián)想供應鏈的結構特征 聯(lián)想作為一個主要做

16、it 的公司，通過分析其供應鏈有如下特征：（1）聯(lián)想供應鏈呈現(xiàn)高度集成性。 聯(lián)想是采取一體化的運作體系。聯(lián)想集團是把采購、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，在整個聯(lián)想集團負責 生產(chǎn)的管控包括生產(chǎn)制造一些系統(tǒng)的管理，從戰(zhàn)略層、執(zhí)行層在整個集團有一個統(tǒng)一的策略、統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。（2）聯(lián)想供應鏈的結構呈多級層次性。 聯(lián)想約有三百多家的供應商，而且 要管理整個國內(nèi)的客戶渠道有五千多家。（3）復雜的供應鏈體系。 在聯(lián)想內(nèi)部，也分布有北京、上海和惠陽三個工廠，另外目前生產(chǎn)的主要產(chǎn)品除了臺式電腦、筆記本、服務器之外，還有 mp3 等等其它的數(shù)碼產(chǎn)品，應該說是一個非常復雜的供應鏈體系。因此，聯(lián)想的主要分為國

17、際性采購的物料和國內(nèi)采購的物料，這些國際性的物料， 基本上都是通過香港，然后分別轉到國內(nèi)的惠陽、上海和北京，在國內(nèi)的物料會 直接發(fā)到各個工廠， 然后由各個工廠制作成成品，然后發(fā)到代理商和最終的用戶。 這是聯(lián)想的供應鏈雙鏈的模型，通過接收鏈和交互鏈很好的協(xié)同，來達到更好的 相應供應的變化，來滿足客戶的需求。（4）聯(lián)想供應鏈的模式是動態(tài)發(fā)展的。 聯(lián)想以前是一個基本的庫存驅動模 式滿足客戶需求，那么這種庫存驅動也不能很好的滿足客戶需求，這幾年基本上 在做一個供應模式的轉變，現(xiàn)在主要是根據(jù)客戶需求來確定整個供應鏈的管理， 從而來調(diào)整從采購、生產(chǎn)到銷售。從目前看聯(lián)想主要是按訂單生產(chǎn)的企業(yè)，聯(lián)想目前主要的

18、客戶6070來自于個人和中小型企業(yè)。所以，聯(lián)想的運作模式也是采取一種安全庫存結合按訂單生產(chǎn)的方式，會有 12 天成品的安全庫存， 更多的是會根據(jù)用戶的訂單來快速的相應客戶和市場的需求。四、聯(lián)想供應鏈的管理策略4.1 業(yè)務外包戰(zhàn)略業(yè)務外包指企業(yè)為取得更大的競爭優(yōu)勢，有選擇地利用外部優(yōu)秀的專業(yè)化資源，達到降低成本、提高績效、提升企業(yè)能力的一種管理模式。企業(yè)外包出去的業(yè)務往往技術含量相對較高，聯(lián)想外包的合作伙伴很多都是國際上具有核心能力的知名大公司，如ibm，這些外包業(yè)務，多屬于技術發(fā)展的前沿領域。聯(lián)想公司緊緊抓住自己的核心業(yè)務，而將其他業(yè)務外包出去，優(yōu)勢互補，減少了供應鏈的運行總成本，從而提高了競

19、爭力。4.2 供應商管理庫存（vmi）的管理方式vmi，即供應商管理庫存 (vendor managed inventory)，是指供應商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制。 vmi是以實際或預測的消費需求和庫存量，作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法，即由銷售資料得到消費需求信息，供貨商可以更有效地、更快速地適應市場變化和消費需求。聯(lián)想集團vmi物流項目啟動成為國內(nèi)it界第一個“吃螃蟹”的企業(yè)，其物流管理模式也由此脫胎換骨。 按照聯(lián)想vmi項目要求，聯(lián)想將在北京、上海、惠陽三地工廠附近設立供應商管理庫存，聯(lián)想根據(jù)生產(chǎn)要求定期向庫存管理者即作為第三方物

20、流的伯靈頓全球貨運物流有限公司發(fā)送發(fā)貨指令，由第三方物流公司完成對生產(chǎn)線的配送，該項目將實現(xiàn)供應商、第三方物流與聯(lián)想之間貨物信息的共享與及時傳遞，保證生產(chǎn)所需物料的及時配送。實行vmi模式后，將使聯(lián)想的供應鏈大大縮短，成本降低，靈活性增強。 vmi為聯(lián)想的生產(chǎn)與發(fā)展帶來可觀的效益：一是聯(lián)想內(nèi)部業(yè)務流程將得到精簡；二是使庫存更接近生產(chǎn)地，增強供應彈性，更好地響應市場需求變動；三是改善庫存回轉，進而保持庫存量的最佳化，因庫存量降低，減少了企業(yè)占壓資金；四是通過可視化庫存管理，能夠在線上監(jiān)控供應商的交貨能力。 最終使聯(lián)想物流速度加快，時效縮短，及時保證生產(chǎn)所需物料的配送；同時使聯(lián)想供應鏈大大縮短，成

21、本降低，靈活性增強。4.3 核心競爭力領先+連鎖專賣實體店戰(zhàn)略目前，聯(lián)想集團已基本形成了自己的比較核心能力：一是品牌。二是研發(fā)能力。聯(lián)想已成立了以聯(lián)想研究院為龍頭的二級研發(fā)體系。聯(lián)想已初步形成了具有自主知識產(chǎn)權的核心技術體系，被國家知識產(chǎn)權局授予全國企業(yè)技術創(chuàng)新和擁有知識產(chǎn)權最多的企業(yè)，并初步形成具有自主知識產(chǎn)權的核心技術體系。cems理念由聯(lián)想集團在其第一屆商用技術論壇上提出，意為在公共計算、企業(yè)計算和個人計算三大領域，不斷提供品質卓越的產(chǎn)品和服務，滿足用戶對成本、效率、管理和安全的需求。三是市場營銷能力。聯(lián)想倡導“大聯(lián)想”渠道戰(zhàn)略，與渠道合作伙伴共同承“風雨同舟、榮辱與共同發(fā)展、共同進步”

22、的理念，為客戶提供產(chǎn)品、技術和方案等多方面的服務。從1998年起，具有聯(lián)想特色的1+1專賣店以特許加盟的方式在全國迅速發(fā)展，現(xiàn)在已覆蓋全國46個城市，達到40余家的規(guī)模，成為中國it界最大的特許專賣體系和個人家庭用戶理想的消費類信息產(chǎn)品銷售與服務渠道。4.4 集成分銷戰(zhàn)略聯(lián)想的分銷渠道策略(1)細分市場，采用差別化的渠道戰(zhàn)略  聯(lián)想對渠道職能進行細分，對家用電腦和商用電腦采用兩套渠道體系，家用電腦的分銷商、經(jīng)銷商（代理商）專做家用電腦。商用電腦的分銷商、經(jīng)銷商（代理商）專做商用電腦，由于其各自的目標顧客不同，可以充分發(fā)揮經(jīng)銷商各自的專長和能動性，通過對目標用戶的透徹了解和精

23、耕細作，可以與客戶建立良好的關系，有利于開拓市場，同時也避免相互間惡性競爭。(2)大力發(fā)展二級渠道，加強管理和控制二級渠道  聯(lián)想電腦堅持二級分銷體系，即從聯(lián)想公司到消費者中間最多只經(jīng)過兩個層次，這也是中國it行業(yè)目前最典型的分銷體系，因為層次過多，會降低運行的效率，增加聯(lián)想管理成本。聯(lián)想在1999年提出了“大聯(lián)想”渠道戰(zhàn)略，其內(nèi)涵是建立以客戶、代理、聯(lián)想三位一體共同成長的開放型大架構?？s短渠道鏈建立扁平渠道結構，形成利益共同體。為加強渠道的控制力度，聯(lián)想在進行二級渠道建設時，采取的是選擇性分銷，一方面通過分銷達到市場覆蓋度，另一方面通過選擇并培養(yǎng)核心代理和經(jīng)銷商，為用戶提供更多更優(yōu)

24、的解決方案。通過發(fā)展二級渠道，使渠道結構扁平化，對分銷、經(jīng)銷明確分工，要求分銷商工作重點是發(fā)展二級渠道，淡化零售業(yè)務，同時，要求經(jīng)銷商以直銷零售為主，這有利于提高渠道運轉效率，避免惡性競爭。(3)對商用電腦渠道采取集成分銷，這種模式主要是針對行業(yè)用戶 在這種模式下，由分銷商負責廣泛的后勤工作，給聯(lián)想保留了足夠的空間與客戶進行直接的聯(lián)系，同時整體解決方案的提供則由聯(lián)想和分銷商共同負責。面對網(wǎng)絡時代的來臨，大客戶將不再只是一次性購買幾百臺、幾十臺電腦，而是需要大量的網(wǎng)絡工程即需要更多的增值服務，這就給增值代理商提供了舞臺。(4)采用特許經(jīng)營渠道策略，發(fā)展聯(lián)想專賣店垂直營銷系統(tǒng)是近年來渠道

25、發(fā)展中最重大的發(fā)展之一，它將生產(chǎn)者，批發(fā)商和零售商組成一種統(tǒng)一的聯(lián)合體，垂直營銷系統(tǒng)有利于控制渠道行動，消除渠道成員為追求各自利益而造成的沖突。聯(lián)想的1+1專賣店就是這種基于垂直營銷的特許經(jīng)營體系。聯(lián)想是在pc行業(yè)中最先也是規(guī)模最大的開展專賣形式的廠商，充分體現(xiàn)了其差異化的競爭戰(zhàn)略。專賣店的發(fā)展基于市場對某種產(chǎn)品需求選擇新的增長，源于較高的經(jīng)濟發(fā)展水平和居民消費能力，并以通暢的運輸、通信和物資流通為保障；專賣店是品牌競爭的結果和運用，它顯示企業(yè)的實力，突出品牌效應；專賣店還體現(xiàn)了一種從接單式銷售到專業(yè)性銷售最后到顧問式銷售的轉變。(5)以客戶為導向，做深做透區(qū)域市場  在區(qū)

26、域市場方面，倡導客戶導向，向服務轉型轉變。一方面，在各大區(qū)建立客戶經(jīng)理制；另一方面，轉變客戶攻關導向。由單純以pc產(chǎn)品為主體的競標，向以企業(yè)需求為導向轉變。在此基礎上，區(qū)域市場強調(diào)做深做透，細分區(qū)域，通過設立辦事處等方式，更好地了解各地用戶的需求，并提供相應的產(chǎn)品和服務，成為聯(lián)想在區(qū)域市場謀求發(fā)展的重要思路。   總而言之，聯(lián)想通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商，代理商、經(jīng)銷商與零售店，消費者之間的價值鏈連接起來，實現(xiàn)分銷增值。聯(lián)想的成功很大程度是圍繞分銷增值系統(tǒng)展開的。通過近4000家代理、經(jīng)銷商和遍及大、中城市的專賣店，擴大了市場占有率，聯(lián)想的銷售已經(jīng)覆蓋其大部分的目標市場。受

27、利益驅動，經(jīng)銷商和代理商會積極地尋找用戶，開拓市場，最終聯(lián)想會成為最大贏家。專賣店體系進一步加強了渠道一體化建設，有效地降低了渠道運作成本，提高了產(chǎn)品的競爭力，降低了風險。五、聯(lián)想公司的采購供應鏈管理5.1聯(lián)想的組織結構 聯(lián)想是采取一體化的運作體系，聯(lián)想集團是把采購、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，在整個聯(lián)想集團負責生產(chǎn)的管控包括生產(chǎn)制造一些系統(tǒng)的管理，從戰(zhàn)略層、執(zhí)行層在整個集團有一個統(tǒng)一的策略、統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。生產(chǎn)銷售采購聯(lián)想5.2聯(lián)想在采購供應鏈管理中遇到問題（1）價格波動的程度非常大，風險大，影響因素也非常復雜，另外市場發(fā)生變化的候，就需要快速的調(diào)整，這樣才能夠滿足客戶的需要，避免庫

28、存帶來的風險，價格波動的程度是非常大的（2）部件更新?lián)Q代非?？煲卜浅ｎl繁，產(chǎn)品的降價速度也非常快（3）滿足客戶差異化的需求也日益化強烈，又要保證標準化，又要很好的滿足客戶差異化的需求5.3聯(lián)想的采購供應鏈雙鏈的模型（1）聯(lián)想的物料主要分為國際性采購的物料和國內(nèi)采購的物料，這些國際性的物料，基本上都是通過香港，然后分別轉到國內(nèi)的惠陽、上海和北京，在國內(nèi)的物料會直接發(fā)到我們的各個工廠，然后由各個工廠制作成成品，然后發(fā)到代理商和最終的用戶。（2）聯(lián)想的供應鏈雙鏈模型，通過接受鏈和交互鏈很好的協(xié)同，來達到更好的相應供應的變化，來滿足客戶的需求。流程圖銷售預期原材料供應計劃供應商認證國內(nèi)訂單國際訂單香港

29、中轉安全庫存用戶多級區(qū)域代理上海惠陽北京5.4聯(lián)想供應模式的轉變(1)聯(lián)想這幾年基本上在做一個供應模式的轉變，以前也是一個基本的庫存驅動模式滿足客戶需求，那么這種庫存驅動也不能很好的滿足客戶需求(2)現(xiàn)在主要是根據(jù)客戶需求來確定整個供應鏈的管理，從而來調(diào)整從采購、生產(chǎn)到銷售。5.5聯(lián)想雙渠道模式 聯(lián)想手中的王牌，是其號稱“黃金供應鏈”的渠道管理模式，即以最短的端對端、最低的成本來實現(xiàn)供應鏈的運營。所謂的雙渠道，是指聯(lián)想把客戶分為“關系型客戶”和“交易型客戶”兩種，根據(jù)實際情況，對不同的客戶分別采取不同的供應鏈管理模式。 聯(lián)想的“交易型客戶”主要是指針對消費者和中小企業(yè)的零散采購，其渠道方式是傳

30、統(tǒng)的分銷。聯(lián)想的“關系型客戶”則與直銷模式密不可分。兩種渠道同時存在，構成了聯(lián)想目前的“雙渠道”模式的策略。比如，在網(wǎng)絡發(fā)達的地方，聯(lián)想和其競爭對手通過直銷來拼供應鏈，比成本，以此來取得更多的大客戶。另一方面，在銷售渠道不發(fā)達的小城鎮(zhèn)和邊緣市場，采用分銷代理方式，讓分銷商更直接地和客戶交流，降低供應鏈成本，使競爭對手在這一領域無處安身。六、聯(lián)想swot分析6.1聯(lián)想集團的優(yōu)勢（1）市場份額。聯(lián)想在本土中國市場的優(yōu)勢突出，不論是筆記本市場還是臺式機市場，聯(lián)想均是pc市場份額排名第一的廠商。（2）品牌優(yōu)勢。在pc市場，聯(lián)想品牌的領導力在中國市場已經(jīng)超過眾多競爭對手，處于行業(yè)領導者的地位。收購ibm

31、 pc后，聯(lián)想形成的雙品牌戰(zhàn)略優(yōu)勢日益顯現(xiàn)。 （3）區(qū)域市場優(yōu)勢。在中國4、5級市場，聯(lián)想的品牌知名度遠遠超過戴爾和惠普。（4）本土品牌的經(jīng)驗。聯(lián)想在中國本土有十年的經(jīng)驗，對本土消費者需求能準確把握。 6.2聯(lián)想集團的劣勢（1）全球pc市場所占份額較少。在全球pc市場上，聯(lián)想每年的銷售量在飛速的增加，但是面對著惠普、戴爾等國際知名老品牌其所占的市場份額還是比較少。（2）15.4英寸產(chǎn)品線較為單薄。聯(lián)想在pc領域的進步是快速的，但是在15.4英寸等大屏高端產(chǎn)品上還是比較缺少的。6.3聯(lián)想集團的市場機會（1）奧運戰(zhàn)略是聯(lián)想國際化最好的機會。入住奧運村，為奧委會提供pc產(chǎn)品是聯(lián)想走向國際的重要一步。只要在奧運會上聯(lián)想的產(chǎn)品能夠獲得好評和贊譽，那么就預示著聯(lián)想向著國際化邁出了堅實的一步。（2）“新農(nóng)村戰(zhàn)略”將成為未來聯(lián)想的王牌。聯(lián)想應該利用本土優(yōu)勢，充分利用如今農(nóng)村城市化這一機遇，搶占這一市場。6.4聯(lián)想集團的市場威脅（1）價格戰(zhàn)的威脅。（2）面對擁有品牌、規(guī)模以及資本明顯優(yōu)勢的國際品牌的圍攻，如何挖掘在服務、成本、渠道及人才方面的固有優(yōu)勢，同時將技術突破轉換為穩(wěn)定的產(chǎn)品品質，這也是聯(lián)想要解決的當務之急。（3）在中國，惠普雄心勃勃的區(qū)域擴展計劃顯然會對聯(lián)想的區(qū)域優(yōu)勢