組織設(shè)計(jì)-組織理論(6)

1、第六章第六章 集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)n集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則n經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心n企業(yè)管理體制模式企業(yè)管理體制模式 企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)不僅要確定管理層次的企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)不僅要確定管理層次的數(shù)目，更重要的是規(guī)定各層次之間的關(guān)系，即數(shù)目，更重要的是規(guī)定各層次之間的關(guān)系，即職責(zé)權(quán)限分工，在組織設(shè)計(jì)中，這項(xiàng)工作被稱職責(zé)權(quán)限分工，在組織設(shè)計(jì)中，這項(xiàng)工作被稱為集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)。這是縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的中為集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)。這是縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的中心問題，也是整個(gè)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要問題之心問題，也是整個(gè)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要問題之一。一。一一 、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的

2、原則集權(quán)是指把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)的高層組織。分權(quán)是把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)分散下放到企業(yè)的中下層組織中去。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則任何企業(yè)進(jìn)行高層與中下層之間的權(quán)責(zé)分工，都應(yīng)保持必要的集權(quán)，也要有必要的分權(quán)，使二者形成符合本企業(yè)具體條件的平衡狀態(tài)，哪一方面都不可過度膨脹。集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的必要性集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)存在的基本條件。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是保證二者互相取長(zhǎng)補(bǔ)短的基本結(jié)構(gòu)形式集權(quán)與分權(quán)程度不同的標(biāo)志不同類型決策的集中情況。作出最終決策的集中程度。規(guī)章制度對(duì)于決策的控制。影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)

3、。這是來自企業(yè)內(nèi)部影響集權(quán)與分權(quán)程度的基本因素。環(huán)境條件及經(jīng)營戰(zhàn)略。環(huán)境是從外部影響集權(quán)與分權(quán)程度的基本因素。企業(yè)規(guī)模與組織形式。企業(yè)規(guī)模越大，經(jīng)營管理越復(fù)雜困作出的決策就越多；同時(shí)由于管理層次和部門增多，使得橫向協(xié)調(diào)越困難，高層也越不容易及時(shí)掌握基層情況。企業(yè)管理水平和干部條件。控制技術(shù)的先進(jìn)性是反映企業(yè)管理水平高低的一個(gè)重要標(biāo)志。企業(yè)管理水平的高低最終取決于干部條件。二二 經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心的概念：是指企業(yè)內(nèi)部承擔(dān)某種經(jīng)濟(jì)責(zé)任的組織單位。從組織設(shè)計(jì)角度來說，設(shè)置何種經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心，實(shí)質(zhì)是處理企業(yè)高層組織與中下層組織之間特別是企業(yè)與二級(jí)單位之間集分權(quán)關(guān)系所采取的具體形式。經(jīng)濟(jì)

4、責(zé)任中心的類型（經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心的類型（3個(gè)）個(gè)）成本（費(fèi)用）責(zé)任中心成本（費(fèi)用）責(zé)任中心。這是指那些只考核評(píng)價(jià)其在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中所發(fā)生的費(fèi)用支出，而不考核評(píng)價(jià)其可用貨幣計(jì)量的收多少的組織單位。根據(jù)作為控制標(biāo)準(zhǔn)的瞀費(fèi)用是否具有客觀的確定依據(jù)，成本（費(fèi)用）中心可劃分為以下兩種具體類型。成本中心。亦稱標(biāo)準(zhǔn)成本中心、“工程花費(fèi)責(zé)任中心。這類組織單位的投入與產(chǎn)出之間具有確定的數(shù)量關(guān)系，可以客觀地確定為提供一定量的產(chǎn)出成果所必需的合理花費(fèi)水平。費(fèi)用中心。亦稱酌定花費(fèi)責(zé)任中心。作這費(fèi)用中心的組織單位，其合理費(fèi)用水平是由負(fù)責(zé)核定事宜的領(lǐng)導(dǎo)，根據(jù)該單位業(yè)務(wù)活動(dòng)的重要性，憑主觀的經(jīng)驗(yàn)判斷而斟酌決定的。利潤(rùn)責(zé)任中心。

5、利潤(rùn)責(zé)任中心。這是指同時(shí)考核其成本和收，并通過兩者對(duì)比后的利潤(rùn)來評(píng)價(jià)其績(jī)效的組織單位。根據(jù)產(chǎn)品銷售價(jià)格和原材料、零部件、產(chǎn)成品供應(yīng)價(jià)格的確定是否苦于市場(chǎng)，可以有兩種利潤(rùn)責(zé)任中心形式。真實(shí)利潤(rùn)責(zé)任中心。一般簡(jiǎn)稱為利潤(rùn)中心。作為利潤(rùn)中心的組織單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和銷售都在這個(gè)單位內(nèi)完成，對(duì)外交易則是依據(jù)市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行。模擬利潤(rùn)責(zé)任中心。這樣的組織單位，其投入端和產(chǎn)出端的交易至少有一個(gè)是在企業(yè)內(nèi)部責(zé)任中心單位進(jìn)行，因而交易的價(jià)格不是按市場(chǎng)價(jià)格而是彩企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的形式，由此形成的利潤(rùn)不是真正意義上的利潤(rùn)，在很大程度上受企業(yè)內(nèi)部政策的影響，具有模擬性，但有利于強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)核算，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提高。投資責(zé)任

6、中心。投資責(zé)任中心。這是指那些除考核其成本、收和利潤(rùn)外，還要考核其資金和資產(chǎn)使用效果的組織單位。根據(jù)投資中心所負(fù)責(zé)任的范圍和大小，可以區(qū)分為兩種類型。投資使用中心。這種責(zé)任中心也稱為資產(chǎn)使用中心，是指無權(quán)決定資產(chǎn)如何配置，只對(duì)資產(chǎn)使用效果負(fù)責(zé)的經(jīng)營單位。投資決策中心。又稱資金投放中心或資本投資中心，也可簡(jiǎn)稱為投資中心。這類責(zé)任中心不僅對(duì)資產(chǎn)的使用負(fù)責(zé)，同時(shí)還對(duì)形成資產(chǎn)配置的資金投放或資本投資負(fù)責(zé)，擁有充分的投資自主權(quán)。表：不同責(zé)任中心職責(zé)權(quán)限表：不同責(zé)任中心職責(zé)權(quán)限 職責(zé)權(quán)限范圍責(zé)任中心類型 資源投入 產(chǎn)品產(chǎn)出 資產(chǎn)占用 績(jī)效考 核指標(biāo)供應(yīng)使用銷售營銷使用配置投資責(zé)任中心投資收益利潤(rùn)責(zé)任中心營

7、業(yè)收益成本責(zé)任中心成本開支n經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心的選用n（一）利潤(rùn)責(zé)任中心的適用條件。q利潤(rùn)中心必須基本猖完成產(chǎn)呂設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造和市場(chǎng)營銷等工作，大體包容了一項(xiàng)事業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，幾乎相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)。q利潤(rùn)中心必須是一個(gè)真正的事業(yè)單位，由外界市場(chǎng)上客觀的需求和價(jià)格因素來決定其盈虧，而不是根據(jù)帳面編制出來的盈利或虧損。q利潤(rùn)中心必須擁有足夠的權(quán)力和信息，用業(yè)分析和解決有關(guān)成本支出和營業(yè)收入之間的替換關(guān)系，作出有利于實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化目標(biāo)的經(jīng)營決策。n設(shè)置模擬利潤(rùn)中心，至少要注意以下三個(gè)限制條件。：q1、該組織單位人員的全局觀念條件，即讓各單位模擬性地猖經(jīng)營和單獨(dú)核算利潤(rùn)，決不可損害相互間的依賴與協(xié)作

8、關(guān)系，以各階段工作的局部利益取代整體的全局利益，因而必須具有較強(qiáng)的全局觀念。q2、外購或外售條件，即應(yīng)該允許模擬利潤(rùn)中心有權(quán)決定是從外界供應(yīng)商還是企業(yè)內(nèi)部其他單位購貨，或者決定將產(chǎn)品售給外部的顧客還是內(nèi)部的顧客。q3、較移價(jià)格的客觀性條件，即要按照盡可能接近于市場(chǎng)價(jià)格的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格來核算每筆交易，以便比較公道合理地考證各單位的盈利水平。n（二）投資責(zé)任中心的適用條件。q前提條件：投資責(zé)任中習(xí)首先要具備利潤(rùn)中心所要求的諸項(xiàng)條件。q擁有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，能夠以自己的名義承擔(dān)民事責(zé)任和享受民事權(quán)利，既能負(fù)盈也能負(fù)虧。這是能否成為投資中心的最主要的條件。q投資中心自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，獨(dú)立性很強(qiáng)，但是，總

9、公司憑借財(cái)產(chǎn)關(guān)系以及自己的管理經(jīng)驗(yàn)、管理人才，能夠有效地控制或利用各個(gè)投資中心，實(shí)現(xiàn)總公司的戰(zhàn)略意圖。q擁有足夠的資金投放和使用的權(quán)力，并擁有足夠的信息，能夠全面考慮和正確處理從投入到產(chǎn)出整個(gè)轉(zhuǎn)換過程的全部資產(chǎn)的配置與使用。n經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心實(shí)例q邯鋼的“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”制：成本中心。q上海石化公司的“模擬市場(chǎng)目標(biāo)利潤(rùn)責(zé)任制”：模擬利潤(rùn)中惦和投資使用中心。q馬格納國際公司的“獨(dú)立企業(yè)聯(lián)盟”體制：投資決策中心。三、企業(yè)管理體制模式三、企業(yè)管理體制模式n集權(quán)的職能制集權(quán)的職能制n分權(quán)的事業(yè)部制分權(quán)的事業(yè)部制n子公司制分權(quán)型子公司制分權(quán)型集權(quán)的職能制集權(quán)的職能制 簡(jiǎn)稱U型結(jié)構(gòu)，亦稱直線職能制

10、結(jié)構(gòu)。它起源于本世紀(jì)初法約爾所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，故稱“法約爾模型”。集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)。集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)的改進(jìn)形式。集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。企業(yè)的第二級(jí)機(jī)構(gòu)按不同職能實(shí)行專業(yè)分工。實(shí)行直線參謀制。整個(gè)管理系統(tǒng)劃分為兩在類機(jī)構(gòu)和人員。一類是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員，對(duì)其直屬下級(jí)有發(fā)號(hào)施令的權(quán)力；另一類為參謀機(jī)構(gòu)和人員，其職責(zé)是為同級(jí)直線指揮人員出謀劃策，對(duì)下級(jí)單位不能發(fā)號(hào)施令，而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)作用。企業(yè)管理權(quán)力高度集中。整個(gè)企業(yè)統(tǒng)負(fù)盈虧。職能組職能組車間主任車間主任車間主任廠 長(zhǎng)職能科室職能科室班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組

11、長(zhǎng)圖：集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)示意圖圖：集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)示意圖集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。由于按職能劃分部門，其職責(zé)容易明確規(guī)定。每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，專門從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間聯(lián)系能夠長(zhǎng)期不變，這就使整個(gè)組織系統(tǒng)有較高的穩(wěn)定性。各部門和各類人員衽專業(yè)分工，有利于管理人員重視并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率。管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)。集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)。橫向協(xié)調(diào)差。適應(yīng)性差。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的、能夠經(jīng)營整個(gè)企業(yè)的管理人才。對(duì)傳統(tǒng)的職能制

12、結(jié)構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)的三種形式。對(duì)傳統(tǒng)的職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)的三種形式。實(shí)行職能部制。優(yōu)點(diǎn)是有利于加強(qiáng)職能內(nèi)部各科室之間的橫向溝通與協(xié)調(diào)。減少了廠長(zhǎng)的協(xié)調(diào)工作量。有利貫徹執(zhí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。實(shí)行三總師制。即總經(jīng)濟(jì)師、總工程師、總會(huì)計(jì)師。實(shí)行首席副廠長(zhǎng)制。其特點(diǎn)是：在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上，要體現(xiàn)出廠長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)抓企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題，而少抓執(zhí)行性和戰(zhàn)術(shù)性的管理問題。設(shè)置首席副廠長(zhǎng)職位。這種結(jié)構(gòu)形式使得廠長(zhǎng)的管理幅度也進(jìn)一步縮小，廠長(zhǎng)主要負(fù)責(zé)重大的經(jīng)營戰(zhàn)略決策，而把日常指揮權(quán)最大限度地交給了首席副廠長(zhǎng)。分權(quán)的事業(yè)部制分權(quán)的事業(yè)部制 簡(jiǎn)稱M型結(jié)構(gòu)，亦稱聯(lián)邦分權(quán)制。事業(yè)部制正是為解決企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和多樣化經(jīng)營對(duì)組織結(jié)構(gòu)的制約

13、而提出來的一種組織設(shè)計(jì)。事業(yè)部制的主要特點(diǎn)。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)。事業(yè)部制的缺點(diǎn)。事業(yè)部制的適用范圍及必要條件。事業(yè)部制的主要特點(diǎn)。企業(yè)的第二級(jí)機(jī)構(gòu)不是按職能而是按企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客等來劃分部門，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營單位，即事業(yè)部。實(shí)行分權(quán)化管理。按照“統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營”的原則，處理公司同各事業(yè)部之間的關(guān)系。事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)責(zé)任中心。各事業(yè)部都實(shí)行獨(dú)立核算、自計(jì)盈虧。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)。每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品與市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活處方地適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)。有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)；同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積

14、極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。事業(yè)部經(jīng)理雖然只負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬企業(yè)小得多的單位，但是，由于，他要經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲(chǔ)備干部。事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立徇事業(yè)部及其經(jīng)理工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品尋公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。各事業(yè)部之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。各

15、事業(yè)部自主經(jīng)營、責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效地進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。事業(yè)部制存在的一些缺點(diǎn)：各個(gè)事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高。在經(jīng)濟(jì)低整成長(zhǎng)時(shí)期，這個(gè)缺點(diǎn)就顯得比較突出 。各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。事業(yè)部制的適用范圍及必要條件。加強(qiáng)高層管理。事業(yè)部制的設(shè)計(jì)思想之一是加強(qiáng)高層管理，強(qiáng)化企業(yè)的決策中心。為此，這種組織結(jié)構(gòu)形式一方面強(qiáng)調(diào)向事業(yè)部分權(quán)，另一方面則要求高層管理必須集中精力去關(guān)心和研究企業(yè)未來的方向、目標(biāo)、戰(zhàn)略和重大問題的決策。事業(yè)部的規(guī)模要適當(dāng)。企業(yè)高層的職能機(jī)構(gòu)要力求小而精。子公司制分權(quán)型子公司制分權(quán)型 簡(jiǎn)稱H型結(jié)構(gòu)，這是一種較事業(yè)部更為徹底的分權(quán)結(jié)構(gòu)。 它的特點(diǎn)是：母公司和子公司不理行政上的隸屬關(guān)系，而是