企管MBA全景教程之企業(yè)組織設計說明

1、現(xiàn)代企業(yè)組織設計（ MBA 全景教程之九）（節(jié)選）課程提綱通過本課程，您能學到什么？第一講企業(yè)組織設計概述1. 現(xiàn)代企業(yè)組織設計的涵義2. 現(xiàn)代企業(yè)組織設計的內(nèi)容3. 現(xiàn)代企業(yè)組織設計的特征4. 現(xiàn)代企業(yè)職能機構(gòu)的轉(zhuǎn)型（一）第二講關(guān)鍵職能設計1. 現(xiàn)代企業(yè)職能機構(gòu)的轉(zhuǎn)型 (二)2. 關(guān)鍵職能設計的要求以及意義3. 企業(yè)關(guān)鍵職能設計的六種類型第三講縱向設計與三種基本管理體制1. 框架設計的內(nèi)容結(jié)構(gòu)2. 集權(quán)與分權(quán)結(jié)合原則3. 三種基本的管理體制第四講橫向設計1. 補充：集權(quán)和分權(quán)的矛盾統(tǒng)一2. 企業(yè)基本管理體制的三種變形3. 管理體制的選擇和不規(guī)范現(xiàn)象4. 職能機構(gòu)綜合化的涵義第五講職能機構(gòu)綜合

2、化1. 職能機構(gòu)綜合化的理論依據(jù)2. 職能機構(gòu)綜合化的途徑3. 企業(yè)機構(gòu)改革的數(shù)量比例4. 公司制領導體制的特點（一）第六講領導崗位單職制1. 公司制領導體制的特點（二）2. 企業(yè)黨政體制的改革3. 領導崗位單職制的意義（一）第七講領導崗位單職制的意義與經(jīng)驗1. 領導崗位單職制的意義（二）2. 推行領導崗位單職制的經(jīng)驗3. 企業(yè)集團的組織特點（一）第八講企業(yè)集團組織1. 企業(yè)集團的組織特點（二）2. 企業(yè)集團的領導機構(gòu)設計3. 企業(yè)集團本部管理職能的轉(zhuǎn)變4. 基層作業(yè)長制的涵義第九講作業(yè)長制1. 作業(yè)長制的優(yōu)越性2. 作業(yè)長制的關(guān)鍵3. 業(yè)務流程再造的定義4. 流程再造興起的背景5. 流程再造

3、的理論依據(jù)第十講業(yè)務流程再造1. 流程再造的應用2. 流程再造的意義第講企業(yè)組織設計概述【本講重點】現(xiàn)代企業(yè)組織設計的涵義現(xiàn)代企業(yè)組織設計的主要內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)組織設計的重要特征企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整現(xiàn)代企業(yè)組織設計的內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)組織設計的涵義圖現(xiàn)代企業(yè)組織設計的涵義 .組織的涵義所謂組織是指組織結(jié)構(gòu)。所謂組織結(jié)構(gòu)，港臺稱為組織架構(gòu)，內(nèi)地亦稱組織體制。 但這些措辭并沒有本質(zhì)的區(qū)別， 可統(tǒng)一稱為組織結(jié)構(gòu)。 .設計的涵義（）新企業(yè)的設計所謂設計一般指向新企業(yè)。 比如說對一種新產(chǎn)品或者對一個新企業(yè)進行一套設計。（）老企業(yè)的再設計老企業(yè)根據(jù)變化了的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，

4、 也要進行一些組織的變革。這種組織變革實際上也是一種設計， 但只是一種在原先設計基礎上的再設計。.現(xiàn)代的涵義所謂現(xiàn)代是指在現(xiàn)代組織理論指導下的組織設計， 它主要是針對傳統(tǒng)組織理論而言的。（）組織理論組織理論是管理理論的一個重要組成部分。管理的職能包括計劃、組織、控制、領導，組織是其中的一個重要部分。所以組織理論是管理理論的一個重要部分。（）傳統(tǒng)組織理論傳統(tǒng)組織理論又稱古典組織理論， 是指以泰羅、 華約爾為代表的科學管理時代的組織理論。（）現(xiàn)代組織理論現(xiàn)代組織理論， 是針對傳統(tǒng)組織理論而言， 指近二三十年發(fā)展起來的組織理論，以及在這個理論指導下的新觀念、新制度、新方法。現(xiàn)代企業(yè)組織設計的主要內(nèi)容

5、.概述現(xiàn)代企業(yè)組織設計的內(nèi)容主要包括六個方面。 這六個方面又可以分為兩組，即結(jié)構(gòu)本身設計和運行制度設計。圖現(xiàn)代企業(yè)組織設計的主要內(nèi)容示意圖 .六項主要內(nèi)容（）職能設計職能設計是指企業(yè)的經(jīng)營職能和管理職能的設計。 企業(yè)作為一個經(jīng)營單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務設計經(jīng)營、管理職能。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進行調(diào)整，對其弱化或取消。（）框架設計框架設計是企業(yè)組織設計的主要部分，運用較多。其內(nèi)容簡單來說就是縱向的分層次、 橫向的分部門。 其縱向和橫向的一般模式可表示如下：圖縱向“金字塔”模式圖橫向“鏈條”模式（以管理層為例）（）協(xié)調(diào)設計協(xié)調(diào)設計是指協(xié)調(diào)方式的設計。 框架設計主要研究分工， 有分工就必

6、須要有協(xié)作。 協(xié)調(diào)方式的設計就是研究分工的各個層次、 各個部門之間如何進行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應。（）規(guī)范設計規(guī)范設計就是管理規(guī)范的設計。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準則。 結(jié)構(gòu)本身設計最后要落實、 體現(xiàn)為規(guī)章制度。管理規(guī)范保證了各個層次、 部門和崗位， 按照統(tǒng)一的要求和標準進行配合和行動。（）人員設計人員設計就是管理人員的設計。企業(yè)結(jié)構(gòu)本身設計和規(guī)范設計，都要以管理者為依托，并由管理者來執(zhí)行。因此，按照組織設計的要求，必須進行人員設計，配備相應數(shù)量和質(zhì)量的人員。（）激勵設計激勵設計就是設計激勵制度， 對管理人員進行激勵， 其中包括

7、正激勵和負激勵。 正激勵包括工資、福利等，負激勵包括各種約束機制，也就是所謂的獎懲制度。激勵制度既有利于調(diào)動管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當和不規(guī)范的行為。 .結(jié)構(gòu)本身設計和運行制度設計的關(guān)系結(jié)構(gòu)本身設計包括職能設計、 框架設計和協(xié)調(diào)設計， 其實質(zhì)是從企業(yè)的職能出發(fā)， 設計部門和崗位之間的分工和合作。 運行制度設計包括規(guī)范設計、人員設計和激勵設計， 其實質(zhì)是從結(jié)構(gòu)本身設計出發(fā)，設計規(guī)章制度、 人員的配備和控制。 運行制度保證結(jié)構(gòu)本身得以順利運行。結(jié)構(gòu)本身設計和運行制度設計互為表里。如果說結(jié)構(gòu)本身是硬件，那么運行制度就是軟件， 二者共同保證了企業(yè)組織的高效率運轉(zhuǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)組織設計的重要特

8、征【問答思考】問：現(xiàn)代企業(yè)組織設計的重要特征是什么？答：是全過程設計。全過程設計區(qū)別于傳統(tǒng)的企業(yè)設計，具有顯著的優(yōu)點。 .傳統(tǒng)企業(yè)設計的缺點傳統(tǒng)組織設計的內(nèi)容比較單一，僅側(cè)重于框架結(jié)構(gòu)的設計?？蚣茉O計雖然是組織設計的主體部分，但并不是組織設計的全部。現(xiàn)代組織設計較傳統(tǒng)設計而言， 不但包含框架結(jié)構(gòu)的設計， 而且發(fā)展為統(tǒng)一的全過程設計。.全過程設計的優(yōu)點（）在框架設計前增加了職能設計較傳統(tǒng)的組織設計而言， 現(xiàn)代企業(yè)組織設計在框架設計前增加了職能設計，這不但使得框架設計有了科學的依據(jù)， 而且避免了傳統(tǒng)的組織設計就事論事的弊端。傳統(tǒng)的框架設計由于缺少對職能設計的科學研究， 往往流于只依憑經(jīng)驗和感覺的誤

9、區(qū)。例如，有些公司在工作忙不過來時，就擴大機構(gòu)、增加人員；反之，就縮小機構(gòu)、減少人員。這種做法僅憑經(jīng)驗感覺，就事論事，無疑是不科學的。（）從框架設計中分離出協(xié)調(diào)設計傳統(tǒng)的組織設計， 把協(xié)調(diào)設計和框架設計結(jié)合在一起。從理論上說，分工和協(xié)作本身是一個問題的兩個方面，是統(tǒng)一的。所以，把協(xié)調(diào)設計和框架設計作為一個整體來考慮，也具有其理論上的意義。 但是，從實踐上說，把協(xié)調(diào)設計和框架設計結(jié)合在一起的效果并不理想，往往重視了分工而忽視了協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)僅一筆帶過?，F(xiàn)代的組織設計在總結(jié)經(jīng)驗的基礎上，把協(xié)調(diào)設計從框架設計中剝離出來，單獨作為一個步驟來研究。這就要求在研究分工之后，再專門來研究協(xié)調(diào)方式。 分工和協(xié)調(diào)作

10、為兩個步驟， 實際上是在分工的基礎上強化了協(xié)調(diào)，達到了分工和協(xié)調(diào)并重的目的?！咀詸z】某領導班子研究結(jié)構(gòu)改革，討論三個改革方案：一是四部一室（既四個業(yè)務部門和一個辦公室） ，二是五部一室，三是六部一室。最后認為：四部一室太先進，六部一室太保守，中間狀態(tài)最合適。這樣，五部一室的分工方案敲定，組織設計結(jié)束。結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談談這種做法的成因和可能導致的后果。_（）結(jié)構(gòu)本身設計和運行制度設計相結(jié)合傳統(tǒng)的組織設計也包括規(guī)章制度的設計、人員的招聘培訓、 工資獎勵制度，這實際上就是規(guī)范設計、人員設計和激勵設計。但這種運行制度設計往往和結(jié)構(gòu)本身設計相分離。這就容易導致組織關(guān)系不順的后果。組織關(guān)系不順的原因有兩種

11、：一種是結(jié)構(gòu)本身不合理；另一種是結(jié)構(gòu)本身雖然合理， 但運行制度不合理， 例如人員的素質(zhì)達不到要求，工資獎勵制度不能調(diào)動工作的積極性等， 運行制度不合理往往就是由運行制度設計和結(jié)構(gòu)本身設計相分離造成的。因此，組織設計應該把結(jié)構(gòu)本身設計和運行制度設計結(jié)合起來，以保證組織設計的順利實現(xiàn)。這種結(jié)合實際上就是全過程設計。如果把結(jié)構(gòu)本身設計叫做靜態(tài)設計， 那么組織的全過程設計就是動態(tài)設計。這種動態(tài)設計無疑是科學的。.組織與人事的劃分從企業(yè)的實際情況看， 現(xiàn)代企業(yè)組織設計的主要內(nèi)容往往由兩個機構(gòu)來共同承擔，即組織與人事。圖現(xiàn)代企業(yè)組織設計內(nèi)容示意圖【自檢】日本的新熱鋼鐵公司設立了一個重要部門，稱為總務部。它

12、不是生活后勤的總務，而是生產(chǎn)和經(jīng)營的總務，既管機構(gòu)的設置，又管人員的招聘、培訓和工資獎勵。試結(jié)合組織和人事的分工，以及現(xiàn)代企業(yè)組織設計的全過程特征，談談你的認識。_【對“企業(yè)組織設計內(nèi)容”的小結(jié)】現(xiàn)代企業(yè)組織設計的概述部分， 首先闡述了現(xiàn)代企業(yè)組織設計這個概念本身涵義，即企業(yè)組織、設計、現(xiàn)代的涵義。現(xiàn)代企業(yè)組織設計包含結(jié)構(gòu)本身設計和運行制度設計兩方面的內(nèi)容，其中結(jié)構(gòu)本身設計包括職能設計、框架設計、協(xié)調(diào)設計；運行制度設計包括規(guī)范設計、人員設計、激勵設計。在六項主要內(nèi)容中，框架設計為主要部分，其縱向“金字塔”模式和橫向“鏈條”模式尤可引為關(guān)注。現(xiàn)代企業(yè)組織設計是全過程設計， 六項主要內(nèi)容作為一個整

13、體一同考慮。這較傳統(tǒng)企業(yè)組織設計而言，具有顯著的優(yōu)勢。企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的涵義（）企業(yè)一、二、三線的涵義企業(yè)的一線、二線、三線是個通俗的說法。圖企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)涵義示意圖（）比例結(jié)構(gòu)的涵義所謂比例結(jié)構(gòu)就是企業(yè)里有限的資源、 資金、人員在企業(yè)里的合理分配。表企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)表比資源人員資金例結(jié)構(gòu)一、二、三線一線二線三線“全能型”（）“大而全、小而全”的“三三制”所謂“三三制”是指企業(yè)的一線、二線、三線的結(jié)構(gòu)比例各占三分之一。在這種比例結(jié)構(gòu)中，二線和三線的比重太大，實際上是一種“大而全、小而全”的“全能型”結(jié)構(gòu)。這是一種落后的比

14、例結(jié)構(gòu)， 也是我國傳統(tǒng)國有企業(yè)存在的問題之一。（）“全能型”的弊端“全能型” 結(jié)構(gòu)的比例顯然是落后的， 其弊端表現(xiàn)為以下兩個方面：一線高效益、二線低效益、三線負效益。 “全能型”的結(jié)構(gòu)比例，一線的比重太小，這將導致整個企業(yè)效益低下?！叭苄汀钡慕Y(jié)構(gòu)比例導致了企業(yè)領導精力的分散。企業(yè)的主業(yè)是搞生產(chǎn)經(jīng)營，但“全能型” “大而全、小而全”的格局將使領導無法集中精力于生產(chǎn)經(jīng)營。這顯然對企業(yè)是不利的。從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”企業(yè)一、二、三線的“全能型”比例結(jié)構(gòu)中，二線、三線的比重太大，這將導致整個企業(yè)效益低下。因此，必須按照“專業(yè)型”的方向進行改革。（）專業(yè)化、商品化、社會化的“三化”原則圖專業(yè)型改革

15、的“三化”原則示意圖（）職能分離按照“專業(yè)型” 改革的“三化” 原則，如果二線三線的比重太大，那就要進行職能分離。例如，剝離一些職能，讓位于社會上的其他專業(yè)公司。通過對職能的逐步分離， 建立合理的比例結(jié)構(gòu)，最終實現(xiàn)企業(yè)一、二、三線的比例結(jié)構(gòu)，從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型” ?！咀詸z】北京中美吉普公司是個汽車制造廠，生產(chǎn)轎車，但卻不配備轎車。公務用車通過“打的”和租賃解決，以節(jié)省開支。這顯然是一種商品化的做法。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，另舉一些符合“三化”原則的事例。_企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整 .企業(yè)一線生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的涵義（）一線生產(chǎn)經(jīng)營職能的涵義圖一線生產(chǎn)經(jīng)營職能涵義示意圖（）“橄欖型”和“啞

16、鈴型”比例結(jié)構(gòu)的區(qū)別“橄欖型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭小、中間大” ，“啞鈴型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭大、中間小” 。表“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)表技術(shù)生產(chǎn)制營銷經(jīng)營職能開發(fā)造比例結(jié)構(gòu)橄欖型小大小啞鈴型大小大.從“橄欖型”轉(zhuǎn)向“啞鈴型”一線生產(chǎn)經(jīng)營的開發(fā)、 生產(chǎn)和營銷職能的比例結(jié)構(gòu)必須進行合理的設計。從整體上說，就是要從“橄欖型”發(fā)展到“啞鈴型” ?！伴蠙煨汀?比例結(jié)構(gòu)普遍存在于傳統(tǒng)企業(yè)里， 其具體表現(xiàn)是技術(shù)開發(fā)能力小，營銷能力小，而制造能力卻很大。有限的資金和人力，主要用來購買設備、建廠房、找工人，以提高制造加工能力。但這種結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟效益比較低，因為產(chǎn)品的加工這個環(huán)節(jié)投入多而附加值小。反之，產(chǎn)品的

17、開發(fā)和營銷則投入小、產(chǎn)出大。因而， “啞鈴型”較“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)更有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益?！景咐恳话⒌线_斯公司投入大量的人力和物力進行產(chǎn)品的開發(fā)和營銷， 而把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國。這樣，阿迪達斯公司獲得了大部分的利潤，而生產(chǎn)企業(yè)卻只得到小部分的加工費?！景咐慷趁駹I高新技術(shù)企業(yè)， 把絕大部分資金投入于技術(shù)開發(fā)， 產(chǎn)品生產(chǎn)則采用外包的方式。 這種方式就是西方所講的虛擬結(jié)構(gòu)， 企業(yè)本身的加工能力非常小或根本沒有， 但卻可以通過開發(fā)和營銷獲取高額利潤?！咀詸z】試結(jié)合上述案例，談談“啞鈴型”較“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。_【心得體會】_第講關(guān)鍵職能設計【本講重點】產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整關(guān)鍵職

18、能設計的要求關(guān)鍵職能設計的意義關(guān)鍵職能設計的類型產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整 .產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營的關(guān) 系圖產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營的關(guān)系示意圖 .資本經(jīng)營的內(nèi)容圖資本經(jīng)營內(nèi)容示意圖 .從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營（）前提條件傳統(tǒng)企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)營起步， 以后企業(yè)的規(guī)模擴大， 企業(yè)經(jīng)營的領域拓寬。這樣，企業(yè)往往就要向資本經(jīng)營這個方向發(fā)展，其原因在于：加快企業(yè)發(fā)展速度。 因為資本經(jīng)營的方式可以節(jié)省時間、 資金和精力。組織企業(yè)集團。 企業(yè)的經(jīng)營領域擴大以后， 不同的業(yè)務經(jīng)營可以分成不同的子公司，以組成企業(yè)集團。這樣，子公司和母公司就有了分工：把產(chǎn)品經(jīng)營的內(nèi)容交給子公司， 母公司則集中精力進行資本經(jīng)營。（）兩種

19、方式圖產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營之間的比例示意圖【自檢】某地為大力發(fā)展旅游業(yè)， 投資近兩個億建設了一個五星級賓館。但因沒有管理經(jīng)驗，效益不佳。香港的香格里拉飯店集團帶來一套成熟的管理制度，對其委托經(jīng)營，在取得效益以后，按一定比例分成。這就是一種委托經(jīng)營的資本經(jīng)營方式。 試舉出其他資本經(jīng)營方式的實例。兼并或收購合并_承包經(jīng)營或租賃經(jīng)營_控股或持股_證券投資_銀行投資_上市_【對“企業(yè)職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型”的小結(jié)】這一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)組織職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型， 即包括前講的企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整。 這三項主要內(nèi)容都通過比較的方法，闡述了傳統(tǒng)的比例

20、結(jié)構(gòu)的缺點以及現(xiàn)代的比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整屬于生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型， 產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整則屬于資本結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。關(guān)鍵職能的設計【提示】關(guān)鍵職能一般只有一個。企業(yè)的基本職能有很多，關(guān)鍵職能只是其中的一個。企業(yè)的基本職能包括人事、財務、生產(chǎn)等各個方面。關(guān)鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和任務，起到關(guān)鍵性作用的那個基本職能。關(guān)鍵職能設計的要求.找出關(guān)鍵職能每個企業(yè)的關(guān)鍵職能可能是不同的。 根據(jù)企業(yè)的實際情況， 要從其眾多的基本職能中確定這個企業(yè)的關(guān)鍵職能， 亦即要找出企業(yè)的關(guān)鍵職能。 .關(guān)鍵職能部門必須處于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的中心地位所謂中心地

21、位，就是使處于中心的關(guān)鍵職能和其他的基本職能區(qū)別開來。這種關(guān)鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現(xiàn)在三個方面。（）關(guān)鍵職能具有更大的權(quán)力和責任決策權(quán)一般的管理部門并不具備決策權(quán)。因為決策是由上層領導制定的，管理層只負責貫徹決策。但是，處于管理層的關(guān)鍵職能部門卻可以參與上層的決策。指揮權(quán)一般而言，管理部門之間是平行關(guān)系， 是相互協(xié)調(diào)、協(xié)商的關(guān)系，而不是指揮關(guān)系。但是，關(guān)鍵職能部門卻可以指揮其他的職能部門。否決權(quán)關(guān)鍵職能部門可以對其他職能部門的工作做出評價， 具有一票否決權(quán)。（）資源分配向關(guān)鍵職能部門傾斜由于關(guān)鍵職能部門對企業(yè)經(jīng)營和任務的完成，具有決定性的作用。所以，資金和人員的分配，首先要保證關(guān)鍵部

22、門的需要。即資源分配重點向關(guān)鍵職能部門傾斜。（）關(guān)鍵職能部門的負責人兼任企業(yè)的上層領導關(guān)鍵職能設計的意義.成功企業(yè)的共同特征美國著名的管理學家德魯克說： “成功企業(yè)的共同特征是在組織結(jié)構(gòu)上都突出了關(guān)鍵職能的作用。 ”這句話準確地概括了這個內(nèi)容。 .區(qū)別不同管理模式的主要標志不同的關(guān)鍵職能往往會形成不同的管理模式， 不同管理模式的重要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。例如，質(zhì)量管理模式是以質(zhì)量為中心的管理模式， 成本管理模式是以成本為中心的管理模式。 這種區(qū)別在理論上和實踐上都有重要意義。關(guān)鍵職能設計的類型.概述（）關(guān)鍵職能設計的六種主要類型關(guān)鍵職能設計的不同類型也被稱為不同的管理模式。 不同管理模式的主

23、要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。圖關(guān)鍵職能設計的類型示意圖（）動態(tài)的特點一個企業(yè)的關(guān)鍵職能設計的類型是相對穩(wěn)定的， 但卻不是一成不變的，而是動態(tài)的。隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會有所調(diào)整，整個結(jié)構(gòu)也會有調(diào)整，關(guān)鍵職能的設計也就隨之改變?！咀詸z】某公司生產(chǎn)電視機， 在世紀年代確定了以生產(chǎn)為中心的管理模式，此后在年代則確立了以質(zhì)量為中心的管理模式， 現(xiàn)在又確立了以成本為中心的管理模式。 試結(jié)合不同時代的具體情況， 談談你的認識。_.六種主要類型的具體內(nèi)容【名言】張瑞敏說：“質(zhì)量是海爾的生命，誰砸我的招牌，我就砸他的飯碗。”（）質(zhì)量型質(zhì)量型就是以質(zhì)量管理為中心的管理模式， 這是一種最常見的關(guān)鍵

24、職能設計類型。 它以質(zhì)量管理作為關(guān)鍵職能。 這種模式常見于機械制造業(yè)和家電業(yè)。其結(jié)構(gòu)圖如下：圖質(zhì)量型管理模式示意圖如圖中所示：在總經(jīng)理領導下， 成立了一個質(zhì)量管理領導小組， 這是一個決策型機構(gòu)，行使決策權(quán)。在質(zhì)量管理領導小組下，下設辦公室作為關(guān)鍵職能部門。它比其他的平行部門如生產(chǎn)處、技術(shù)處、營銷處等的地位高，對它們的工作有指揮權(quán)和否決權(quán)。質(zhì)量管理領導小組的組長一般由總經(jīng)理擔任， 副組長由辦公室主任擔任。（）開發(fā)型開發(fā)型就是以技術(shù)開發(fā)為中心的管理模式， 這也是一種常見的關(guān)鍵職能設計類型。它以技術(shù)開發(fā)作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于高新技術(shù)型企業(yè)。例如聯(lián)想、四通、深圳華為高新技術(shù)企業(yè)。開發(fā)型的結(jié)構(gòu)圖類

25、似于質(zhì)量型， 其中質(zhì)量管理領導小組換成為技術(shù)開發(fā)委員會，而 TQC 辦公室就換成技術(shù)開發(fā)辦公室，即 R&D 辦公室。圖開發(fā)型管理模式示意圖（）營銷型營銷型就是以市場營銷為中心的管理模式，它以營銷作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于輕工業(yè)。例如食品工業(yè)、服裝和鞋帽制造業(yè)等，因為這些行業(yè)所要求的質(zhì)量和技術(shù)的障礙比較小， 競爭非常激烈， 所以企業(yè)產(chǎn)品是否暢銷直接決定了企業(yè)的命運。【自檢】康師傅方便面在短短幾年之內(nèi)， 其足跡就遍布中國的每個角落。它的成功一靠廣告，例如剛進入大陸時，它首先在電視上大做廣告，以至于其品牌家喻戶曉。二靠順暢的分銷渠道，康師傅方便面不僅在大城市、飛機場、火車站、旅館，而且在中小城鎮(zhèn)、農(nóng)村都有蹤跡。試結(jié)合本【案例】，談談你對營銷型管理模式的認識。（）生產(chǎn)型生產(chǎn)型就是以生產(chǎn)管理為中心的管理模式， 它以生產(chǎn)管理作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于計劃經(jīng)濟時期的國有企業(yè)。 因為在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)沒有銷售任務，而只有生產(chǎn)任務。例如，大慶的管理模式就是以生產(chǎn)調(diào)度為中心的管理模式。 生產(chǎn)指揮部下轄的生產(chǎn)調(diào)度部門實際上是日常的決策和指揮機構(gòu)。【自檢】某公司的產(chǎn)品上市以后，很受用戶的歡迎，訂單紛紛而來。公司制定了以生產(chǎn)管理為中心的管理模式， 盡量加班加點以滿足客戶的要求。請你談談：（）在現(xiàn)今供大于求的生產(chǎn)條件下，這