人力資源管理師二級(jí)六大模塊復(fù)習(xí)題

1、肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄

2、袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆

3、膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃

4、羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀

5、袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖

6、肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈

7、袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃

8、膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇

9、羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁

10、螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆

11、肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂

12、袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇

13、膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁

14、羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅

15、螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀

16、肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄

17、衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁

18、肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊

19、羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿

20、螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄

21、聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈

22、袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂

23、肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿

24、羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃

25、螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈

26、羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂

27、袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆 人力資源管理師二級(jí)六大模塊復(fù)習(xí)題第一模塊.企業(yè)人力資源規(guī)劃-項(xiàng)目策劃案例1：背景綜述：有效的人力資源管理決策必須與組織的環(huán)境和其面臨的外部背景相結(jié)合。不僅如此，組織所面對(duì)的環(huán)境是不斷變化的，當(dāng)今企業(yè)面臨的一切都處于不斷的變化之中。這些變化也在無(wú)時(shí)無(wú)刻地影響著企業(yè)的各種決策，包括人力資源管理決策。為了幫助人們?cè)谶M(jìn)行人力資源管理決策的時(shí)候?qū)⑺械挠绊懸蛩鼐C合在一起進(jìn)行考慮，診斷性人力資源管理模型應(yīng)運(yùn)而生。這一模型一直到20世紀(jì)末期仍然是許多研究的基礎(chǔ)，仍然被一些教科書采

28、用為其理論構(gòu)架。診斷性人力資源模型的靈感來(lái)自于醫(yī)生給病人看病的過(guò)程。策劃要求：根據(jù)醫(yī)生給病人看病的過(guò)程，請(qǐng)你描述診斷性人力資源管理模型對(duì)人力資源管理內(nèi)容、管理過(guò)程的可能描述。不同的研究者對(duì)診斷性人力資源管理模型的具體描述是不同的，但是其基本的構(gòu)架要素是一樣的。內(nèi)容一般包括幾個(gè)基本組成部分：外部環(huán)境、組織條件、人力資源管理活動(dòng)和目標(biāo)。診斷性的人力資源管理模型一般包括診斷、處方、運(yùn)用和評(píng)估。在運(yùn)用這一模型的時(shí)候，人力資源管理者通常需要通過(guò)觀察和鑒別關(guān)鍵因素來(lái)對(duì)工作環(huán)境進(jìn)行診斷?？梢酝ㄟ^(guò)諸如面談、調(diào)查和小組會(huì)議這樣的方法來(lái)進(jìn)行診斷。一旦完成了診斷，下一步就是根據(jù)診斷開(kāi)出“藥方”，這一藥方實(shí)際上就是根

29、據(jù)診斷結(jié)果而采取行動(dòng)。由于人的行為、感情和態(tài)度的復(fù)雜性，大多數(shù)的人力資源管理問(wèn)題就不僅需要一種“藥方”。解決問(wèn)題的方案可以是改變職位（對(duì)職位進(jìn)行重新設(shè)計(jì)），修正績(jī)效評(píng)估體系或者修正薪酬系統(tǒng)。下一步是實(shí)施解決問(wèn)題的措施。在決定了采用什么樣的措施之后，還需要決定在什么時(shí)候，在什么地方和怎么樣實(shí)施這一措施。最后，對(duì)實(shí)施的任何措施都應(yīng)該進(jìn)行評(píng)估。通過(guò)評(píng)估可以讓管理者了解如何改進(jìn)診斷措施，如何改善實(shí)施的步驟。 第一模塊.企業(yè)人力資源規(guī)劃-項(xiàng)目策劃案例2：背景綜述：a和另外幾個(gè)志同道合者創(chuàng)辦了一家公司，資金主要來(lái)自幾個(gè)個(gè)人股東，包括a本人、他在研究院時(shí)的副手老b，以及他原來(lái)的下屬小c和小d。他們幾個(gè)人都在

30、新公司任職，老b在研究院的職務(wù)還沒(méi)辭退掉，小a、小c、小d等人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其它幾個(gè)股東，但都不在公司任職。各人在公司的職務(wù)安排是，小a任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的全面工作，小c負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售，小d負(fù)責(zé)技術(shù)開(kāi)發(fā)，老b負(fù)責(zé)配件采購(gòu)、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來(lái)公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)良好，但也存在許多問(wèn)題。首先，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，小a感受到了強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。其次，老b由于要等研究院分房子而未辭掉在原研究院的工作，盡管他分管的一攤子事抓得挺緊，小a仍認(rèn)為他精力投入不夠。再次，有兩個(gè)外部股東向小a提建議，希望公司能幫助國(guó)外企業(yè)做一些國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)代理和售后服務(wù)工作。這方面的回報(bào)不低，這使小a（也包括其它核心成員）頗

31、為心動(dòng)，但現(xiàn)在仍舉棋不定。最后，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的增加，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種拼搏奮斗精神正在消退。小a對(duì)目前的公司人力狀況有點(diǎn)不知所措。策劃要求：第 1 頁(yè) 共 47 頁(yè)1、小a請(qǐng)來(lái)一家管理咨詢公司作診斷，假設(shè)你是管理咨詢公司的顧問(wèn)，公司指派你負(fù)責(zé)處理此項(xiàng)目，請(qǐng)你就該公司的人力資源問(wèn)題進(jìn)行分析，并針對(duì)人力資源規(guī)劃提供建議。如果一個(gè)公司的人員不足問(wèn)題久拖不決，它最終會(huì)釀成各種可能不利的結(jié)果。例如，人員不足情況可能導(dǎo)致現(xiàn)有雇員面臨巨大的壓力。而且如果必要的工作沒(méi)被完成，公司也許會(huì)面臨訂貨單退回情況的增多，這將導(dǎo)致商譽(yù)下降、競(jìng)爭(zhēng)加劇和市場(chǎng)份額減少等。對(duì)策：（1）隨著公司營(yíng)

32、運(yùn)規(guī)模的擴(kuò)大，工作量越來(lái)越大，單靠幾個(gè)原始股東單打獨(dú)斗，既缺乏效率，且彼此職權(quán)和責(zé)任無(wú)明確劃分，必須考慮建立公司的組織架構(gòu)。以本案例的背景情況，建議采用直線職能制。（2）員工的需求預(yù)測(cè)：預(yù)測(cè)為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量與類型。（3）員工的供給預(yù)測(cè)：一旦預(yù)測(cè)了未來(lái)的員工需求，它必須確定是否有足夠的合格人員。供給分析可以應(yīng)用于兩方面招聘內(nèi)部及外部。（4）清點(diǎn)現(xiàn)有的人力資源，進(jìn)行供需平衡分析。2、請(qǐng)你以顧問(wèn)的身份，為該公司策劃一個(gè)人力資源規(guī)劃的步驟。人力資源規(guī)劃的步驟可分成四個(gè)層面，其內(nèi)容如下：第一模塊.企業(yè)人力資源規(guī)劃-項(xiàng)目策劃案例3：背景綜述：在1999 年6 月3 日登載于上海商業(yè)周刊上的一

33、篇文章中，作為航空包裹運(yùn)送行業(yè)領(lǐng)袖的“聯(lián)合快遞公司”，宣布了兩位高級(jí)執(zhí)行長(zhǎng)的突然辭職?！奥?lián)合快遞”負(fù)責(zé)全球顧客作的副總裁李濤，辭職的生效日期為1999 年6 月21 日，他接受一個(gè)名為“通訊溝通系統(tǒng)公司”的總裁和首席執(zhí)行長(zhǎng)的職位。一位負(fù)責(zé)營(yíng)銷和公司傳播的資深副總裁林梅，宣布她的辭職的生效日期是1999 年9 月1 日。她的辭職決定是突然和自愿的。該公司任命劉克強(qiáng)接替李濤。劉克強(qiáng)是負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)的前資深副總裁。沒(méi)有人代替林梅，也沒(méi)有人填補(bǔ)由劉克強(qiáng)先生的晉升而留下的空缺職位。這兩個(gè)關(guān)鍵人物的辭職都發(fā)生在聯(lián)合快遞公司財(cái)務(wù)報(bào)告虧損和公司盈利下降這樣一個(gè)時(shí)期。人們說(shuō)李濤已經(jīng)改善了財(cái)務(wù)運(yùn)作，盡管它們尚

34、未盈利。在這些高層人員辭職之后，“聯(lián)合快遞公司”的股票價(jià)格下跌，一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司把該公司的股票從它的推薦名單上劃掉 第 2 頁(yè) 共 47 頁(yè)了，另一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司則把評(píng)定從“買進(jìn)”變成了“適度吸引力”，這些都是市場(chǎng)對(duì)這兩位高級(jí)執(zhí)行長(zhǎng)辭職的反應(yīng)。該公司的股票在6 月3 日星期四以每股40 元收市，每股下降了4.元。那一天在上海股票交易所有764 100 股的交易，其平均日交易量為165000 股。股票交易甚至在市場(chǎng)開(kāi)盤時(shí)被推遲了，因?yàn)橘u出股數(shù)多于買進(jìn)股數(shù)而導(dǎo)致了訂單換衡。宏利證券經(jīng)紀(jì)公司的一位分析員承認(rèn)，她擔(dān)心該公司繼續(xù)推動(dòng)的管理人才。根據(jù)宏利公司的另一位分析員的說(shuō)法，流動(dòng)不是一個(gè)好征兆。策劃要求：1、

35、請(qǐng)問(wèn)李濤和林梅這兩位高級(jí)執(zhí)行長(zhǎng)的突然辭職，對(duì)聯(lián)合快遞公司產(chǎn)生怎樣的影響？聯(lián)合快遞公司兩位高層人員突然辭職，雖然有負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)的前資深副總裁劉克強(qiáng)接替李濤。但是沒(méi)有人代替林梅，也沒(méi)有人填補(bǔ)由劉克強(qiáng)的晉升而留下的空缺職位，因此造成投資者對(duì)公司(管理團(tuán)隊(duì))信心不足，而影響到聯(lián)合快遞公司的股票價(jià)格下跌。在我國(guó)，企業(yè)對(duì)人力資源的需求中，一般說(shuō)來(lái)，中層管理者和中級(jí)技術(shù)人員以下的人力資源供給是相當(dāng)充足的。但是，對(duì)高層管理和技術(shù)人才的供給卻一直處于短缺之中。因此企業(yè)更需要針對(duì)高層管理人員做好人力資源規(guī)劃。2、請(qǐng)你為該公司策劃一個(gè)能夠采用的計(jì)劃，以避免未來(lái)發(fā)生類似的事件。為避免未來(lái)發(fā)生類似的事件，聯(lián)合快遞

36、公司在制定高級(jí)人力資源規(guī)劃時(shí)應(yīng)產(chǎn)生一個(gè)未來(lái)人力資源需要的管理清單(也就是未來(lái)工作的空缺和需要哪些類型的人去填補(bǔ)空缺)和一個(gè)滿足這些需要的繼承計(jì)劃。管理清單應(yīng)是用來(lái)專門登記主管和經(jīng)理人員的才能的方法。管理清單是為主管和經(jīng)理人員而設(shè)計(jì)的技能清單，管理清單應(yīng)該包括主管和經(jīng)理人員的成功和失敗的記錄，他或她的長(zhǎng)處和短處，他或她向更高職位流動(dòng)的潛力。所謂繼承計(jì)劃，是指企業(yè)為其最重要的主管職位可能出現(xiàn)的空缺(包括由于正常原因或者非常原因可能出現(xiàn)的空缺)所進(jìn)行的填補(bǔ)安排。在制定繼承計(jì)劃時(shí)，預(yù)測(cè)內(nèi)部或者外部的候選者資源都是很重要的，但是對(duì)企業(yè)的最高的職位來(lái)說(shuō)，內(nèi)部資源比外部資源要重要得多。大企業(yè)如果缺乏這樣的接

37、替計(jì)劃，在出現(xiàn)意外的時(shí)候，就會(huì)陷于不必要的混亂和麻煩之中。如果企業(yè)未來(lái)對(duì)高級(jí)人員需要的基礎(chǔ)上，根據(jù)績(jī)效評(píng)估和潛力，對(duì)候選人進(jìn)行職業(yè)生涯道路計(jì)劃：針對(duì)候選人的具體情況對(duì)雇員提供職業(yè)生涯的咨詢；結(jié)合雇員的績(jī)效評(píng)估，進(jìn)行必要的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，以使候選人具備適應(yīng)將來(lái)角色的能力。 第一模塊.企業(yè)人力資源規(guī)劃-項(xiàng)目策劃案例4：背景綜述：某技術(shù)學(xué)院自1973 年成立后，本著精益求精的精神，不斷提升校內(nèi)師資和設(shè)備，希望能成為著名學(xué)府。該校領(lǐng)導(dǎo)是從學(xué)術(shù)界出身，他一直推動(dòng)學(xué)校能以應(yīng)用型為導(dǎo)向、并能與區(qū)域資源整合的一所大學(xué)。為達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，學(xué)院計(jì)劃在未來(lái)三年內(nèi)成為大學(xué)，然而根據(jù)國(guó)家教育部規(guī)定，要成為大學(xué)除了校地和教學(xué)設(shè)

38、備等需達(dá)到規(guī)定外，更重要的是對(duì)于師資比例的要求。學(xué)校于是開(kāi)始購(gòu)地，并蓋新的教學(xué)樓與校舍，購(gòu)買新的教學(xué)儀器設(shè)備，在硬件的設(shè)備項(xiàng)目上一切都進(jìn)展順利。然而在師資人才的規(guī)劃上，需要專業(yè)人士以最節(jié)約成本的方式詳加規(guī)劃。由于該學(xué)院是由前身的高專體制轉(zhuǎn)型成學(xué)院，因?yàn)閹熧Y聘請(qǐng)著重實(shí)務(wù)界人士，因此對(duì)學(xué)歷只要求在大學(xué)以上，所以過(guò)去在師資結(jié)構(gòu)上以助教和講師居多。其師資結(jié)構(gòu)如下表。第 3 頁(yè) 共 47 頁(yè) 目前教育部規(guī)定要成為大學(xué)至少必須要有40%講師以上的師資。假如你為此校的人事室人員，被上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指派要對(duì)目前校 x=40第一模塊.企業(yè)人力資源規(guī)劃-案例分析 案例5：背景綜述：李蓉和陳家華在1981 年建立了蓉華出版

39、公司。到1997 年，他們公司出版的10 種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場(chǎng)（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L(zhǎng)的充足機(jī)會(huì)。但是，假如陳家華和李蓉繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長(zhǎng)的潛力就不會(huì)得到充分的利用。 第 4 頁(yè) 共 47 頁(yè)他們最初為蓉華設(shè)立的組織，將所有重大的決策都集中在他們的手中。這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1997 年它已經(jīng)不再有效。陳家華和李蓉夫婦越來(lái)越難照看好公司。比如，想要約見(jiàn)他們的人得早上8 點(diǎn)就在辦公室外排隊(duì)等候。員工們?cè)絹?lái)越難得到對(duì)日常問(wèn)題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽擱。對(duì)于當(dāng)

40、初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，蓉華已經(jīng)成長(zhǎng)得太大了。陳家華和李蓉夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)利去經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)展他們各自的分部。其次，陳家華和李蓉夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。陳家華和李蓉夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向出版委員匯報(bào)工作，出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按蓉華的總戰(zhàn)略運(yùn)作。這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來(lái)了明顯的效果。蓉華現(xiàn)在總共出版14 種刊物，年銷售額達(dá)到近5 千萬(wàn)元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷地增加

41、。分析要求：1、請(qǐng)問(wèn)蓉華公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的特點(diǎn)?該公司在1997年以前，可以說(shuō)采用的是一種直線制組織結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)便于控制和統(tǒng)一指揮，適用于小企業(yè)，在一定時(shí)期內(nèi)推動(dòng)了該公司的發(fā)展。但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，這種結(jié)構(gòu)就暴露出了它本身的一些缺點(diǎn)，如對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)速度慢，控制太死等，約束了企業(yè)的發(fā)展。因而需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)重組。該公司采取了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式，取代了原有的組織結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)使下屬各單位相對(duì)自治，獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，總部（出版委員會(huì)）承擔(dān)支援工作，從戰(zhàn)略上指揮。既保持了公司的統(tǒng)一，又使其具有了高度的靈活性，適應(yīng)市場(chǎng)。2、作為人力資源管理人員如何看待組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整？作為人力資源管理人員要正確

42、地認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)地調(diào)整。任何組織都是在一定的環(huán)境中生存的，隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，組織也需要不斷進(jìn)行組織微調(diào)或再設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，既是人力資源管理人員的工作，更是公司高層管理者的事情。人力資源管理人員要通過(guò)分析，協(xié)助高層管理者進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，然后進(jìn)行相應(yīng)地人力資源工作。 第一模塊.企業(yè)人力資源規(guī)劃-案例分析案例6：背景綜述：南遠(yuǎn)公司成立于1988 年，其主營(yíng)業(yè)務(wù)是提供貨物的海上運(yùn)輸服務(wù)。同其他國(guó)有企業(yè)一樣，市場(chǎng)好時(shí)也曾風(fēng)光一時(shí)，市場(chǎng)不好便急轉(zhuǎn)直下。到1997 年底，已累計(jì)虧損403 萬(wàn)元，并有40 多萬(wàn)美元的應(yīng)收帳款，公司處于奄奄一息的狀態(tài)。1998 年4 月董事會(huì)調(diào)

43、整了領(lǐng)導(dǎo)班子，當(dāng)年南遠(yuǎn)就實(shí)現(xiàn)持平，1999 年盈利203 萬(wàn)元，2000 年利潤(rùn)超過(guò)400 萬(wàn)元，資本金也從1994 年股份制改造初的1025 萬(wàn)元擴(kuò)充到如今的6000 萬(wàn)元。無(wú)可否認(rèn)，公司在短短幾年內(nèi)扭虧為盈并取得迅猛的發(fā)展，與近幾年?yáng)|南亞金融危機(jī)緩和的良好經(jīng)濟(jì)形勢(shì)無(wú)法分開(kāi)。但是外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的好轉(zhuǎn)卻無(wú)法解釋周邊地區(qū)同行們普遍經(jīng)營(yíng)慘淡而南遠(yuǎn)卻一枝獨(dú)秀的現(xiàn)象。那么隱藏其后的真正原因是什么？經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，人力資源開(kāi)發(fā)與管理在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮著舉足輕重的作用，重視并進(jìn)行有效人力資源管理才是南遠(yuǎn)取得驕人業(yè)績(jī)的根本原因。其創(chuàng)新的管理思路和經(jīng)驗(yàn)，歸納為四點(diǎn)：組建一支適應(yīng)公司戰(zhàn)略的管理隊(duì)伍；建立良好的培訓(xùn)

44、機(jī)制；將管理部門推向市場(chǎng)；培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。第 5 頁(yè) 共 47 頁(yè)一、適應(yīng)公司“低成本”戰(zhàn)略的管理隊(duì)伍全球運(yùn)力供大于求，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。南遠(yuǎn)公司通過(guò)對(duì)目前優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、存在的機(jī)會(huì)和威脅的分析，并綜合考慮“低水平差異”、“高價(jià)格彈性”的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，制定了以短期做強(qiáng)、中長(zhǎng)期做大為目標(biāo)的“低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”，努力實(shí)現(xiàn)“兩高兩低經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，即船舶適航率高、租金率高、管理成本低、技術(shù)成本低。與“低成本”戰(zhàn)備相適應(yīng)，公司組建了一支精練的管理隊(duì)伍：目前南遠(yuǎn)僅有23 名管理人員（含業(yè)務(wù)員），而規(guī)模相同的國(guó)內(nèi)其他公司的管理人員一般在110 人。南遠(yuǎn)無(wú)論是學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)還是專業(yè)技能方面都相當(dāng)合理。南遠(yuǎn)通過(guò)企業(yè)流

45、程再造，使人員只有同行1/5 的管理隊(duì)伍承擔(dān)起企業(yè)繁忙復(fù)雜的管理工作。在公司內(nèi)部，原來(lái)由不同專業(yè)人員承擔(dān)的工作合并為一個(gè)工作，由一個(gè)業(yè)務(wù)員完成。但是這種全程的服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)人員素質(zhì)提出了更高的要求，業(yè)務(wù)人員不僅要具有一定專業(yè)業(yè)務(wù)水平，而且還要有綜合技能。因此，高素質(zhì)的人員隊(duì)伍是再造后的企業(yè)動(dòng)作所必須的。南遠(yuǎn)通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造并積極應(yīng)用信息化技術(shù)最大程度地節(jié)約了人力資源成本。其精練的管理團(tuán)隊(duì)適應(yīng)公司“低成本”競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要求。但是，企業(yè)維持高效的運(yùn)作模式離不開(kāi)高素質(zhì)的企業(yè)員工，而企業(yè)員工素質(zhì)的快速提升很大程度上利益于南遠(yuǎn)良好的培訓(xùn)機(jī)制。二、良好開(kāi)發(fā)培訓(xùn)機(jī)制南遠(yuǎn)一直致力于將自身建設(shè)成為一個(gè)學(xué)習(xí)培訓(xùn)型組織，

46、“內(nèi)部培訓(xùn)”在人力資源開(kāi)發(fā)和形成中扮演著相當(dāng)重要的角色。其良好的培訓(xùn)機(jī)制使員工素質(zhì)得以迅速提升中。三、將管理部門推向市場(chǎng)南遠(yuǎn)內(nèi)部實(shí)行準(zhǔn)市場(chǎng)化運(yùn)作，即人力資源部為準(zhǔn)船員公司，公司擬定的船員成本形成該部收入，船員的一切支出形成該該部的成本；船機(jī)部為準(zhǔn)管理公司，消耗公司的技術(shù)成本，實(shí)現(xiàn)確定的船舶適航率；航運(yùn)部為準(zhǔn)租船人，公司按市場(chǎng)的平均租金率作為該部的凈收入指標(biāo)，自營(yíng)船舶也核算到日租金標(biāo)準(zhǔn)。因此管理部門和管理人員都走向了市場(chǎng)。這種創(chuàng)新的人力資源管理模式逐步具備了為企業(yè)創(chuàng)造新價(jià)值的優(yōu)勢(shì)。四、培育優(yōu)秀的企業(yè)文化南遠(yuǎn)通過(guò)文化建設(shè)提高企業(yè)形象；提出“乘風(fēng)破浪、創(chuàng)造卓越”的外部口號(hào)，確立“全員創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展”

47、精神標(biāo)語(yǔ)；企業(yè)與員工共建“心理契約”。五、將員工持股作為激勵(lì)之本目前公司對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)主要還是以業(yè)績(jī)提高為主。從短期看，公司的績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)措施還可行，但從長(zhǎng)期看，董事會(huì)與總經(jīng)理以及企業(yè)員工存在利益沖突不可避免，因此調(diào)整股本結(jié)構(gòu)已勢(shì)在必行。分析要求：1、南遠(yuǎn)的人力資源管理有哪些特點(diǎn)？對(duì)我們的企業(yè)具有哪些啟示？從案例中可以生動(dòng)地看出，不同的人力資源管理方式，它產(chǎn)生的威力是不一樣的。南遠(yuǎn)公司在人力資源管理上的經(jīng)驗(yàn)表現(xiàn)在：（1）建立了與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。如配合企業(yè)的低成本戰(zhàn)略，優(yōu)化管理隊(duì)伍。（2）人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及方方面面，不是改變某一個(gè)方面就能解決問(wèn)題。如該公司通過(guò)企業(yè)流程

48、再造，信息化建設(shè)來(lái)推動(dòng)人力資源管理的變革；通過(guò)培訓(xùn)、企業(yè)文化的塑造來(lái)達(dá)成組織目標(biāo)。這些方面的經(jīng)驗(yàn)，也正是我們有些企業(yè)需要借鑒的地方。2、請(qǐng)問(wèn)你如何處理企業(yè)流程再造、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與人力資源管理的關(guān)系？第 6 頁(yè) 共 47 頁(yè)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，有時(shí)必然會(huì)進(jìn)行流程再造和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這些調(diào)整既是人力資源管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，更是人力資源管理變革的開(kāi)端。在日常工作中，經(jīng)常出現(xiàn)的一些人力資源管理上的困惑，有些就是由于人們不清楚更源在組織結(jié)構(gòu)等方面。他們兩者的關(guān)系，可以認(rèn)為是一中體用的關(guān)系。 第一模塊.企業(yè)人力資源規(guī)劃-案例分析案例7：背景綜述：馬格納國(guó)際公司是北美10 大汽車配件制造廠

49、之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000 種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國(guó)設(shè)有工廠的大汽車制造商都提供配件。馬格納的高層管理當(dāng)局長(zhǎng)期以來(lái)力求保持公司一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80 年代中期，該公司擁有1 萬(wàn)多名員工，年銷售額近10 億加元。員工們被組織到120 個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中，每個(gè)企業(yè)都以自己的名義開(kāi)展活動(dòng)，但只設(shè)有一個(gè)工廠。馬格納公司的宗旨是，使各單位都以自己的規(guī)模（不超過(guò)200 人）以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過(guò)其能力所能處理的業(yè)務(wù)，馬格納公司不是擴(kuò)大工廠的規(guī)模，而是重新配置這一套生產(chǎn)設(shè)施，開(kāi)辦一個(gè)新的企業(yè)。

50、這種結(jié)構(gòu)在整個(gè)80 年代運(yùn)作得相當(dāng)好。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。他們不僅分享自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。但泡影在1990 年破滅了。那時(shí)，汽車的銷售量大幅度下降。受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來(lái)了10 億美元的新債務(wù)。公司眼看著就要倒閉了。然而，馬格納公司高層管理當(dāng)局采取了措施，挽救了公司的命運(yùn)。公司出售或關(guān)閉了一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。到1992 年，馬格納公司的銷售額增加到20 億美元，盈利達(dá)0.81 億美元。分析要求：1、請(qǐng)你描繪馬格納國(guó)際公司在1985 年和1992

51、 年的組織結(jié)構(gòu)？馬格納公司在1985年的組織結(jié)構(gòu)，其主要特點(diǎn)：就是采用的分部型組織結(jié)構(gòu)。各個(gè)單位一般都是自治的，由分部經(jīng)理對(duì)全面績(jī)效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有充分的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策的權(quán)利?？偛繛楦鞣植刻峁┲г?wù)。這種組織結(jié)構(gòu)比較靈活，使總部人員擺脫了關(guān)注日常運(yùn)營(yíng)具體事務(wù)的負(fù)擔(dān)，使他們能專心致志于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。但也會(huì)出現(xiàn)活動(dòng)和資源重復(fù)配置等缺點(diǎn)。因而該公司1992年進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的部分調(diào)整，主要就是加強(qiáng)了高層管理當(dāng)局對(duì)各分部的戰(zhàn)略控制，克服了各分部小而全，注重眼前和局部利益的缺點(diǎn)，從而適應(yīng)了環(huán)境的變化，取得了很好的效果。2、馬格納公司不是唯一的一家對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國(guó)際商

52、用機(jī)器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而創(chuàng)設(shè)結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。這是為什么？各種公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因在于：（1）我們現(xiàn)在所處的時(shí)代是一個(gè)變化的時(shí)代，信息的時(shí)代，唯一不變的就是變化。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是適應(yīng)環(huán)境的不斷變化。（2）環(huán)境的快速變化，要求企業(yè)的適應(yīng)能力和學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)，才能生存。而傳統(tǒng)的官僚組織結(jié)構(gòu)對(duì)環(huán)境的反應(yīng)能力較慢，而事業(yè)部結(jié)構(gòu)或團(tuán)隊(duì)組織的適應(yīng)和反應(yīng)能要強(qiáng)的多。所以人們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)的調(diào)整時(shí)，較多的采用這種形式。3、請(qǐng)問(wèn)組織結(jié)構(gòu)的類型及其相應(yīng)的人力資源措施？第 7 頁(yè) 共 47 頁(yè)任何組織都是在一定的環(huán)境下生存的，為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織都會(huì)根據(jù)內(nèi)外條件的要求，采用

53、相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。常用的組織結(jié)構(gòu)類型有：直線職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、矩陣機(jī)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、委員結(jié)構(gòu)等。不同的組織結(jié)構(gòu)，要求采用人力資源措施也不同。如直線職能制，就要求所用的員工術(shù)業(yè)有專攻，組織的控制多；而矩陣結(jié)構(gòu)等，就要求所用的員工不斷要專，還要全，更要有自我控制和管理的能力。 第一模塊.企業(yè)人力資源規(guī)劃-案例分析案例8：背景綜述：某市對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)（以下簡(jiǎn)稱外經(jīng)貿(mào)委）是一個(gè)處級(jí)的政府機(jī)關(guān)，行政上隸屬市人民政府，業(yè)務(wù)上隸屬該省對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)，負(fù)責(zé)該市進(jìn)出口企業(yè)的審批與管理工作。外經(jīng)貿(mào)部委機(jī)關(guān)共120 人，其中在崗工作人員約80 人，離退休人員約40 人。設(shè)主任（處級(jí)）1 人，副主任3 人，正

54、科長(zhǎng)16 人，副科長(zhǎng)21 人。按職能分，設(shè)16 個(gè)科（室），有主任室、辦公室、政工科、工青婦科、保衛(wèi)科、財(cái)會(huì)科、老干部科、審計(jì)科、外商投資企業(yè)協(xié)會(huì)及貿(mào)易管理科等6 個(gè)業(yè)務(wù)科。下屬有20 家國(guó)營(yíng)進(jìn)出口公司及幾家提供配套服務(wù)的公司，行政上受外經(jīng)貿(mào)委直接領(lǐng)導(dǎo)，這些公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、核算，總經(jīng)理及副總經(jīng)理由機(jī)關(guān)任命。機(jī)關(guān)及這些公司構(gòu)成了該市外經(jīng)貿(mào)系統(tǒng)。整個(gè)系統(tǒng)的核心領(lǐng)導(dǎo)層是外經(jīng)貿(mào)黨委（7 人），設(shè)書記1 人（由外經(jīng)貿(mào)委主任擔(dān)任），副書記1 人（主管政工副主任擔(dān)任），其余分別由另外3 位副主任、工會(huì)主席和政工科長(zhǎng)擔(dān)任。系統(tǒng)重大事項(xiàng)的決策大多由黨委討論決定。外經(jīng)貿(mào)委的管理方式是典型的國(guó)家機(jī)關(guān)管理模式，其管理活

55、動(dòng)的發(fā)生，按來(lái)源分為外部和內(nèi)部。外部的管理在行政上受市政府領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)上受省外經(jīng)貿(mào)委領(lǐng)導(dǎo)；內(nèi)部的管理來(lái)自黨委和主任室。機(jī)關(guān)的管理行為是一種外部和內(nèi)部相結(jié)合的管理，是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)管理意志的體現(xiàn)；其工作目標(biāo)是依法行政，管理好機(jī)關(guān)員工及下屬公司。機(jī)關(guān)的組織結(jié)構(gòu)按職能劃分為16 個(gè)科室，各科室根據(jù)不同的分工完成不同的工作；不同科室內(nèi)部的工作人員根據(jù)“崗位責(zé)任制”，有不同的崗位、任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限；不同的人員又賦予不同的職級(jí)，分為主任、副主任、科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)、正股級(jí)科員、副股級(jí)科員和一般科員的；不同的職級(jí)享受不同的待遇、行使不同的權(quán)力和承擔(dān)不同的責(zé)任。各個(gè)科室在主任的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)不同的分工完成各自的工作

56、任務(wù)，并互相協(xié)調(diào)、合作，共同完成總體工作任務(wù)。 為了做好政府部門的機(jī)構(gòu)改革和精簡(jiǎn)人員的準(zhǔn)備工作，提升管理水平，黨委領(lǐng)導(dǎo)決定由人事部門對(duì)所有職位進(jìn)行一次調(diào)查分析，對(duì)職務(wù)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。人事部門決定采用訪談法并輔之以關(guān)鍵事件技術(shù)。關(guān)鍵事件技術(shù)是一種半結(jié)構(gòu)性的工作分析方法。該方法的操作基本步驟如下：首先收集職務(wù)行為的各種軼事即事件，這些事件一般來(lái)說(shuō)都表明一項(xiàng)特定職務(wù)或一級(jí)職務(wù)上個(gè)人的工作績(jī)效特別好或特別差的特征。這些事件可以采用個(gè)別或群體訪談、問(wèn)卷、工作日志以及其它手段，從任職者、同事、以前的任職者、上級(jí)或者他人那里收集。第二步，由專家評(píng)定這些事件是否真的就是好、或壞的行為，因?yàn)橛行┤温氄哒J(rèn)為是好的事

57、件其實(shí)是壞事件，反過(guò)來(lái)也一樣。第三步，由3 個(gè)任職者將已寫出的事件歸到一定的類別（或維度）中去。不同的維度之間的重要性是不同的。 第四步，由另外3 個(gè)任職者再次將寫出的事件進(jìn)行歸類，并將歸類的結(jié)果與第三步中的結(jié)果進(jìn)行比較。對(duì)于那些不能一致歸類的事件則把它排除掉或另列一類。最后對(duì)分析提煉、劃分類別的結(jié)果進(jìn)行列表，從而得出一幅職務(wù)基本 第 8 頁(yè) 共 47 頁(yè)特性的總體畫面。需要注意的是：在運(yùn)用關(guān)鍵事件技術(shù)要注意類別的確定，或者說(shuō)是維度的確定。要根據(jù)不同的維度來(lái)確定事件。 該方法是工作分析的一種極好的補(bǔ)充方法，因?yàn)閷?shí)際發(fā)生的關(guān)鍵事件可以用于以后的工作，例如進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和培訓(xùn)。該方法的最大缺點(diǎn)在于其

58、重視最好和最壞的行為而忽視日常行為，因而，不能僅僅采用此種方法進(jìn)行工作分析。 分析要求：1、工作分析中，如何應(yīng)用關(guān)鍵事件技術(shù)法？關(guān)鍵事件法最早是在通用汽車公司使用的一種方法，它是工作分析的一種補(bǔ)充方法，一般不好獨(dú)立使用，需要結(jié)合訪談法和問(wèn)卷調(diào)查等方法進(jìn)行，否則對(duì)工作的認(rèn)識(shí)等不夠全面。2、關(guān)鍵事件技術(shù)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？該方法的缺點(diǎn)在于關(guān)注典型事件，而忽視日常行為；要求管理者定期記錄關(guān)鍵事件，工作負(fù)擔(dān)過(guò)重而且耗時(shí)。優(yōu)點(diǎn)在于它對(duì)績(jī)效考評(píng)和培訓(xùn)有很大幫助。 第一模塊.企業(yè)人力資源規(guī)劃-案例分析案例9：背景綜述：長(zhǎng)和紡織公司是一家位于華中的國(guó)營(yíng)企業(yè)，它創(chuàng)于一九五八年，其主要產(chǎn)品為棉被，生產(chǎn)方式以手工生產(chǎn)為主，產(chǎn)品品質(zhì)技術(shù)含量低，也就是需要依靠人力生產(chǎn)方式，所以廠內(nèi)員工人數(shù)多，隨著多年來(lái)的成長(zhǎng)與發(fā)展，連續(xù)四年利潤(rùn)超過(guò)百萬(wàn)元，工廠人數(shù)達(dá)五千一百人，其中在生產(chǎn)線上的操作人員就達(dá)到四千五百人，占全廠人數(shù)88.23%，另外管理行政部門的人員為三百多人，以及管理人員一百多人。平日生產(chǎn)棉被都只需一班制，從早上八點(diǎn)上班到晚上五點(diǎn)下班，生產(chǎn)足夠應(yīng)付市場(chǎng)的銷售量。然而一到旺季，從秋天十一月份開(kāi)