人力資源管理師二級六大模塊復(fù)習(xí)題

1、肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄

2、袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆

3、膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃

4、羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀

5、袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖

6、肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈

7、袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃

8、膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇

9、羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁

10、螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆

11、肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂

12、袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇

13、膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁

14、羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅

15、螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀

16、肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄

17、衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁

18、肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊

19、羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿

20、螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄

21、聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈

22、袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂

23、肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿

24、羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃

25、螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈

26、羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆肇羋蒄螁羃芇薆薄衿芆芆蝿螅蒞莈薂肄蒞蒀螈羀莄薃薀羆莃莂袆袂莂蒅蠆膁莁薇襖肇莀蠆蚇羂荿荿袂袈肆蒁蚅螄肅薄袁肅肄芃蚄聿肅蒅罿羅肅薈螂

27、袁肂蝕薅膀肁莀螀肆肀蒂薃羂腿薄螈袈膈芄薁螄膇莆螇膂膇蕿薀肈膆蟻裊羄膅莁蚈袀膄蒃袃螆膃薅蚆肅節(jié)芅袂羈芁莇蚄袇芁蒀袀袃芀螞螃膁艿莁薆 人力資源管理師二級六大模塊復(fù)習(xí)題第一模塊.企業(yè)人力資源規(guī)劃-項目策劃案例1：背景綜述：有效的人力資源管理決策必須與組織的環(huán)境和其面臨的外部背景相結(jié)合。不僅如此，組織所面對的環(huán)境是不斷變化的，當(dāng)今企業(yè)面臨的一切都處于不斷的變化之中。這些變化也在無時無刻地影響著企業(yè)的各種決策，包括人力資源管理決策。為了幫助人們在進行人力資源管理決策的時候?qū)⑺械挠绊懸蛩鼐C合在一起進行考慮，診斷性人力資源管理模型應(yīng)運而生。這一模型一直到20世紀(jì)末期仍然是許多研究的基礎(chǔ)，仍然被一些教科書采

28、用為其理論構(gòu)架。診斷性人力資源模型的靈感來自于醫(yī)生給病人看病的過程。策劃要求：根據(jù)醫(yī)生給病人看病的過程，請你描述診斷性人力資源管理模型對人力資源管理內(nèi)容、管理過程的可能描述。不同的研究者對診斷性人力資源管理模型的具體描述是不同的，但是其基本的構(gòu)架要素是一樣的。內(nèi)容一般包括幾個基本組成部分：外部環(huán)境、組織條件、人力資源管理活動和目標(biāo)。診斷性的人力資源管理模型一般包括診斷、處方、運用和評估。在運用這一模型的時候，人力資源管理者通常需要通過觀察和鑒別關(guān)鍵因素來對工作環(huán)境進行診斷。可以通過諸如面談、調(diào)查和小組會議這樣的方法來進行診斷。一旦完成了診斷，下一步就是根據(jù)診斷開出“藥方”，這一藥方實際上就是根

29、據(jù)診斷結(jié)果而采取行動。由于人的行為、感情和態(tài)度的復(fù)雜性，大多數(shù)的人力資源管理問題就不僅需要一種“藥方”。解決問題的方案可以是改變職位（對職位進行重新設(shè)計），修正績效評估體系或者修正薪酬系統(tǒng)。下一步是實施解決問題的措施。在決定了采用什么樣的措施之后，還需要決定在什么時候，在什么地方和怎么樣實施這一措施。最后，對實施的任何措施都應(yīng)該進行評估。通過評估可以讓管理者了解如何改進診斷措施，如何改善實施的步驟。 第一模塊.企業(yè)人力資源規(guī)劃-項目策劃案例2：背景綜述：a和另外幾個志同道合者創(chuàng)辦了一家公司，資金主要來自幾個個人股東，包括a本人、他在研究院時的副手老b，以及他原來的下屬小c和小d。他們幾個人都在

30、新公司任職，老b在研究院的職務(wù)還沒辭退掉，小a、小c、小d等人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其它幾個股東，但都不在公司任職。各人在公司的職務(wù)安排是，小a任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的全面工作，小c負(fù)責(zé)市場銷售，小d負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)，老b負(fù)責(zé)配件采購、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來公司業(yè)務(wù)增長良好，但也存在許多問題。首先，市場競爭日趨激烈，小a感受到了強烈的挑戰(zhàn)。其次，老b由于要等研究院分房子而未辭掉在原研究院的工作，盡管他分管的一攤子事抓得挺緊，小a仍認(rèn)為他精力投入不夠。再次，有兩個外部股東向小a提建議，希望公司能幫助國外企業(yè)做一些國內(nèi)的市場代理和售后服務(wù)工作。這方面的回報不低，這使小a（也包括其它核心成員）頗

31、為心動，但現(xiàn)在仍舉棋不定。最后，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的增加，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時的那種拼搏奮斗精神正在消退。小a對目前的公司人力狀況有點不知所措。策劃要求：第 1 頁 共 47 頁1、小a請來一家管理咨詢公司作診斷，假設(shè)你是管理咨詢公司的顧問，公司指派你負(fù)責(zé)處理此項目，請你就該公司的人力資源問題進行分析，并針對人力資源規(guī)劃提供建議。如果一個公司的人員不足問題久拖不決，它最終會釀成各種可能不利的結(jié)果。例如，人員不足情況可能導(dǎo)致現(xiàn)有雇員面臨巨大的壓力。而且如果必要的工作沒被完成，公司也許會面臨訂貨單退回情況的增多，這將導(dǎo)致商譽下降、競爭加劇和市場份額減少等。對策：（1）隨著公司營

32、運規(guī)模的擴大，工作量越來越大，單靠幾個原始股東單打獨斗，既缺乏效率，且彼此職權(quán)和責(zé)任無明確劃分，必須考慮建立公司的組織架構(gòu)。以本案例的背景情況，建議采用直線職能制。（2）員工的需求預(yù)測：預(yù)測為實現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量與類型。（3）員工的供給預(yù)測：一旦預(yù)測了未來的員工需求，它必須確定是否有足夠的合格人員。供給分析可以應(yīng)用于兩方面招聘內(nèi)部及外部。（4）清點現(xiàn)有的人力資源，進行供需平衡分析。2、請你以顧問的身份，為該公司策劃一個人力資源規(guī)劃的步驟。人力資源規(guī)劃的步驟可分成四個層面，其內(nèi)容如下：第一模塊.企業(yè)人力資源規(guī)劃-項目策劃案例3：背景綜述：在1999 年6 月3 日登載于上海商業(yè)周刊上的一

33、篇文章中，作為航空包裹運送行業(yè)領(lǐng)袖的“聯(lián)合快遞公司”，宣布了兩位高級執(zhí)行長的突然辭職?！奥?lián)合快遞”負(fù)責(zé)全球顧客作的副總裁李濤，辭職的生效日期為1999 年6 月21 日，他接受一個名為“通訊溝通系統(tǒng)公司”的總裁和首席執(zhí)行長的職位。一位負(fù)責(zé)營銷和公司傳播的資深副總裁林梅，宣布她的辭職的生效日期是1999 年9 月1 日。她的辭職決定是突然和自愿的。該公司任命劉克強接替李濤。劉克強是負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)的前資深副總裁。沒有人代替林梅，也沒有人填補由劉克強先生的晉升而留下的空缺職位。這兩個關(guān)鍵人物的辭職都發(fā)生在聯(lián)合快遞公司財務(wù)報告虧損和公司盈利下降這樣一個時期。人們說李濤已經(jīng)改善了財務(wù)運作，盡管它們尚

34、未盈利。在這些高層人員辭職之后，“聯(lián)合快遞公司”的股票價格下跌，一個經(jīng)紀(jì)公司把該公司的股票從它的推薦名單上劃掉 第 2 頁 共 47 頁了，另一個經(jīng)紀(jì)公司則把評定從“買進”變成了“適度吸引力”，這些都是市場對這兩位高級執(zhí)行長辭職的反應(yīng)。該公司的股票在6 月3 日星期四以每股40 元收市，每股下降了4.元。那一天在上海股票交易所有764 100 股的交易，其平均日交易量為165000 股。股票交易甚至在市場開盤時被推遲了，因為賣出股數(shù)多于買進股數(shù)而導(dǎo)致了訂單換衡。宏利證券經(jīng)紀(jì)公司的一位分析員承認(rèn)，她擔(dān)心該公司繼續(xù)推動的管理人才。根據(jù)宏利公司的另一位分析員的說法，流動不是一個好征兆。策劃要求：1、

35、請問李濤和林梅這兩位高級執(zhí)行長的突然辭職，對聯(lián)合快遞公司產(chǎn)生怎樣的影響？聯(lián)合快遞公司兩位高層人員突然辭職，雖然有負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)的前資深副總裁劉克強接替李濤。但是沒有人代替林梅，也沒有人填補由劉克強的晉升而留下的空缺職位，因此造成投資者對公司(管理團隊)信心不足，而影響到聯(lián)合快遞公司的股票價格下跌。在我國，企業(yè)對人力資源的需求中，一般說來，中層管理者和中級技術(shù)人員以下的人力資源供給是相當(dāng)充足的。但是，對高層管理和技術(shù)人才的供給卻一直處于短缺之中。因此企業(yè)更需要針對高層管理人員做好人力資源規(guī)劃。2、請你為該公司策劃一個能夠采用的計劃，以避免未來發(fā)生類似的事件。為避免未來發(fā)生類似的事件，聯(lián)合快遞

36、公司在制定高級人力資源規(guī)劃時應(yīng)產(chǎn)生一個未來人力資源需要的管理清單(也就是未來工作的空缺和需要哪些類型的人去填補空缺)和一個滿足這些需要的繼承計劃。管理清單應(yīng)是用來專門登記主管和經(jīng)理人員的才能的方法。管理清單是為主管和經(jīng)理人員而設(shè)計的技能清單，管理清單應(yīng)該包括主管和經(jīng)理人員的成功和失敗的記錄，他或她的長處和短處，他或她向更高職位流動的潛力。所謂繼承計劃，是指企業(yè)為其最重要的主管職位可能出現(xiàn)的空缺(包括由于正常原因或者非常原因可能出現(xiàn)的空缺)所進行的填補安排。在制定繼承計劃時，預(yù)測內(nèi)部或者外部的候選者資源都是很重要的，但是對企業(yè)的最高的職位來說，內(nèi)部資源比外部資源要重要得多。大企業(yè)如果缺乏這樣的接

37、替計劃，在出現(xiàn)意外的時候，就會陷于不必要的混亂和麻煩之中。如果企業(yè)未來對高級人員需要的基礎(chǔ)上，根據(jù)績效評估和潛力，對候選人進行職業(yè)生涯道路計劃：針對候選人的具體情況對雇員提供職業(yè)生涯的咨詢；結(jié)合雇員的績效評估，進行必要的培訓(xùn)與開發(fā)，以使候選人具備適應(yīng)將來角色的能力。 第一模塊.企業(yè)人力資源規(guī)劃-項目策劃案例4：背景綜述：某技術(shù)學(xué)院自1973 年成立后，本著精益求精的精神，不斷提升校內(nèi)師資和設(shè)備，希望能成為著名學(xué)府。該校領(lǐng)導(dǎo)是從學(xué)術(shù)界出身，他一直推動學(xué)校能以應(yīng)用型為導(dǎo)向、并能與區(qū)域資源整合的一所大學(xué)。為達成這個目標(biāo)，學(xué)院計劃在未來三年內(nèi)成為大學(xué)，然而根據(jù)國家教育部規(guī)定，要成為大學(xué)除了校地和教學(xué)設(shè)

38、備等需達到規(guī)定外，更重要的是對于師資比例的要求。學(xué)校于是開始購地，并蓋新的教學(xué)樓與校舍，購買新的教學(xué)儀器設(shè)備，在硬件的設(shè)備項目上一切都進展順利。然而在師資人才的規(guī)劃上，需要專業(yè)人士以最節(jié)約成本的方式詳加規(guī)劃。由于該學(xué)院是由前身的高專體制轉(zhuǎn)型成學(xué)院，因為師資聘請著重實務(wù)界人士，因此對學(xué)歷只要求在大學(xué)以上，所以過去在師資結(jié)構(gòu)上以助教和講師居多。其師資結(jié)構(gòu)如下表。第 3 頁 共 47 頁 目前教育部規(guī)定要成為大學(xué)至少必須要有40%講師以上的師資。假如你為此校的人事室人員，被上級領(lǐng)導(dǎo)指派要對目前校 x=40第一模塊.企業(yè)人力資源規(guī)劃-案例分析 案例5：背景綜述：李蓉和陳家華在1981 年建立了蓉華出版

39、公司。到1997 年，他們公司出版的10 種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場（計算機、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L的充足機會。但是，假如陳家華和李蓉繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。 第 4 頁 共 47 頁他們最初為蓉華設(shè)立的組織，將所有重大的決策都集中在他們的手中。這樣的安排在早些年頭運作得相當(dāng)好，但到1997 年它已經(jīng)不再有效。陳家華和李蓉夫婦越來越難照看好公司。比如，想要約見他們的人得早上8 點就在辦公室外排隊等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽擱。對于當(dāng)

40、初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)來說，蓉華已經(jīng)成長得太大了。陳家華和李蓉夫婦認(rèn)識到了這個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經(jīng)理掌管各個單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)利去經(jīng)營和擴展他們各自的分部。其次，陳家華和李蓉夫婦設(shè)立了一個出版委員會負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。陳家華和李蓉夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。分部經(jīng)理向出版委員匯報工作，出版委員會則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按蓉華的總戰(zhàn)略運作。這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。蓉華現(xiàn)在總共出版14 種刊物，年銷售額達到近5 千萬元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%年增長率目標(biāo)不斷地增加

41、。分析要求：1、請問蓉華公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的特點?該公司在1997年以前，可以說采用的是一種直線制組織結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)便于控制和統(tǒng)一指揮，適用于小企業(yè)，在一定時期內(nèi)推動了該公司的發(fā)展。但隨著公司規(guī)模的擴大，這種結(jié)構(gòu)就暴露出了它本身的一些缺點，如對外部環(huán)境的反應(yīng)速度慢，控制太死等，約束了企業(yè)的發(fā)展。因而需要進行組織結(jié)構(gòu)重組。該公司采取了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式，取代了原有的組織結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)使下屬各單位相對自治，獨立承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，總部（出版委員會）承擔(dān)支援工作，從戰(zhàn)略上指揮。既保持了公司的統(tǒng)一，又使其具有了高度的靈活性，適應(yīng)市場。2、作為人力資源管理人員如何看待組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整？作為人力資源管理人員要正確

42、地認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)地調(diào)整。任何組織都是在一定的環(huán)境中生存的，隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，組織也需要不斷進行組織微調(diào)或再設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，既是人力資源管理人員的工作，更是公司高層管理者的事情。人力資源管理人員要通過分析，協(xié)助高層管理者進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，然后進行相應(yīng)地人力資源工作。 第一模塊.企業(yè)人力資源規(guī)劃-案例分析案例6：背景綜述：南遠(yuǎn)公司成立于1988 年，其主營業(yè)務(wù)是提供貨物的海上運輸服務(wù)。同其他國有企業(yè)一樣，市場好時也曾風(fēng)光一時，市場不好便急轉(zhuǎn)直下。到1997 年底，已累計虧損403 萬元，并有40 多萬美元的應(yīng)收帳款，公司處于奄奄一息的狀態(tài)。1998 年4 月董事會調(diào)

43、整了領(lǐng)導(dǎo)班子，當(dāng)年南遠(yuǎn)就實現(xiàn)持平，1999 年盈利203 萬元，2000 年利潤超過400 萬元，資本金也從1994 年股份制改造初的1025 萬元擴充到如今的6000 萬元。無可否認(rèn)，公司在短短幾年內(nèi)扭虧為盈并取得迅猛的發(fā)展，與近幾年東南亞金融危機緩和的良好經(jīng)濟形勢無法分開。但是外部經(jīng)濟形勢的好轉(zhuǎn)卻無法解釋周邊地區(qū)同行們普遍經(jīng)營慘淡而南遠(yuǎn)卻一枝獨秀的現(xiàn)象。那么隱藏其后的真正原因是什么？經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，人力資源開發(fā)與管理在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用，重視并進行有效人力資源管理才是南遠(yuǎn)取得驕人業(yè)績的根本原因。其創(chuàng)新的管理思路和經(jīng)驗，歸納為四點：組建一支適應(yīng)公司戰(zhàn)略的管理隊伍；建立良好的培訓(xùn)

44、機制；將管理部門推向市場；培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。第 5 頁 共 47 頁一、適應(yīng)公司“低成本”戰(zhàn)略的管理隊伍全球運力供大于求，市場競爭日趨激烈。南遠(yuǎn)公司通過對目前優(yōu)勢、劣勢、存在的機會和威脅的分析，并綜合考慮“低水平差異”、“高價格彈性”的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，制定了以短期做強、中長期做大為目標(biāo)的“低成本競爭戰(zhàn)略”，努力實現(xiàn)“兩高兩低經(jīng)營目標(biāo)，即船舶適航率高、租金率高、管理成本低、技術(shù)成本低。與“低成本”戰(zhàn)備相適應(yīng)，公司組建了一支精練的管理隊伍：目前南遠(yuǎn)僅有23 名管理人員（含業(yè)務(wù)員），而規(guī)模相同的國內(nèi)其他公司的管理人員一般在110 人。南遠(yuǎn)無論是學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)還是專業(yè)技能方面都相當(dāng)合理。南遠(yuǎn)通過企業(yè)流

45、程再造，使人員只有同行1/5 的管理隊伍承擔(dān)起企業(yè)繁忙復(fù)雜的管理工作。在公司內(nèi)部，原來由不同專業(yè)人員承擔(dān)的工作合并為一個工作，由一個業(yè)務(wù)員完成。但是這種全程的服務(wù)對業(yè)務(wù)人員素質(zhì)提出了更高的要求，業(yè)務(wù)人員不僅要具有一定專業(yè)業(yè)務(wù)水平，而且還要有綜合技能。因此，高素質(zhì)的人員隊伍是再造后的企業(yè)動作所必須的。南遠(yuǎn)通過業(yè)務(wù)流程再造并積極應(yīng)用信息化技術(shù)最大程度地節(jié)約了人力資源成本。其精練的管理團隊適應(yīng)公司“低成本”競爭戰(zhàn)略的要求。但是，企業(yè)維持高效的運作模式離不開高素質(zhì)的企業(yè)員工，而企業(yè)員工素質(zhì)的快速提升很大程度上利益于南遠(yuǎn)良好的培訓(xùn)機制。二、良好開發(fā)培訓(xùn)機制南遠(yuǎn)一直致力于將自身建設(shè)成為一個學(xué)習(xí)培訓(xùn)型組織，

46、“內(nèi)部培訓(xùn)”在人力資源開發(fā)和形成中扮演著相當(dāng)重要的角色。其良好的培訓(xùn)機制使員工素質(zhì)得以迅速提升中。三、將管理部門推向市場南遠(yuǎn)內(nèi)部實行準(zhǔn)市場化運作，即人力資源部為準(zhǔn)船員公司，公司擬定的船員成本形成該部收入，船員的一切支出形成該該部的成本；船機部為準(zhǔn)管理公司，消耗公司的技術(shù)成本，實現(xiàn)確定的船舶適航率；航運部為準(zhǔn)租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標(biāo)，自營船舶也核算到日租金標(biāo)準(zhǔn)。因此管理部門和管理人員都走向了市場。這種創(chuàng)新的人力資源管理模式逐步具備了為企業(yè)創(chuàng)造新價值的優(yōu)勢。四、培育優(yōu)秀的企業(yè)文化南遠(yuǎn)通過文化建設(shè)提高企業(yè)形象；提出“乘風(fēng)破浪、創(chuàng)造卓越”的外部口號，確立“全員創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展”

47、精神標(biāo)語；企業(yè)與員工共建“心理契約”。五、將員工持股作為激勵之本目前公司對員工的獎勵主要還是以業(yè)績提高為主。從短期看，公司的績效評估和激勵措施還可行，但從長期看，董事會與總經(jīng)理以及企業(yè)員工存在利益沖突不可避免，因此調(diào)整股本結(jié)構(gòu)已勢在必行。分析要求：1、南遠(yuǎn)的人力資源管理有哪些特點？對我們的企業(yè)具有哪些啟示？從案例中可以生動地看出，不同的人力資源管理方式，它產(chǎn)生的威力是不一樣的。南遠(yuǎn)公司在人力資源管理上的經(jīng)驗表現(xiàn)在：（1）建立了與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。如配合企業(yè)的低成本戰(zhàn)略，優(yōu)化管理隊伍。（2）人力資源管理是一個系統(tǒng)工程，涉及方方面面，不是改變某一個方面就能解決問題。如該公司通過企業(yè)流程

48、再造，信息化建設(shè)來推動人力資源管理的變革；通過培訓(xùn)、企業(yè)文化的塑造來達成組織目標(biāo)。這些方面的經(jīng)驗，也正是我們有些企業(yè)需要借鑒的地方。2、請問你如何處理企業(yè)流程再造、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與人力資源管理的關(guān)系？第 6 頁 共 47 頁企業(yè)在發(fā)展的過程中，隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，有時必然會進行流程再造和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這些調(diào)整既是人力資源管理的一個環(huán)節(jié)，更是人力資源管理變革的開端。在日常工作中，經(jīng)常出現(xiàn)的一些人力資源管理上的困惑，有些就是由于人們不清楚更源在組織結(jié)構(gòu)等方面。他們兩者的關(guān)系，可以認(rèn)為是一中體用的關(guān)系。 第一模塊.企業(yè)人力資源規(guī)劃-案例分析案例7：背景綜述：馬格納國際公司是北美10 大汽車配件制造廠

49、之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000 種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國設(shè)有工廠的大汽車制造商都提供配件。馬格納的高層管理當(dāng)局長期以來力求保持公司一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80 年代中期，該公司擁有1 萬多名員工，年銷售額近10 億加元。員工們被組織到120 個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的名義開展活動，但只設(shè)有一個工廠。馬格納公司的宗旨是，使各單位都以自己的規(guī)模（不超過200 人）以鼓勵創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務(wù)，馬格納公司不是擴大工廠的規(guī)模，而是重新配置這一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個新的企業(yè)。

50、這種結(jié)構(gòu)在整個80 年代運作得相當(dāng)好。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業(yè)務(wù)。他們不僅分享自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。但泡影在1990 年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅度下降。受擴張動機驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來了10 億美元的新債務(wù)。公司眼看著就要倒閉了。然而，馬格納公司高層管理當(dāng)局采取了措施，挽救了公司的命運。公司出售或關(guān)閉了一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。到1992 年，馬格納公司的銷售額增加到20 億美元，盈利達0.81 億美元。分析要求：1、請你描繪馬格納國際公司在1985 年和1992

51、 年的組織結(jié)構(gòu)？馬格納公司在1985年的組織結(jié)構(gòu)，其主要特點：就是采用的分部型組織結(jié)構(gòu)。各個單位一般都是自治的，由分部經(jīng)理對全面績效負(fù)責(zé)，同時擁有充分的戰(zhàn)略和運營決策的權(quán)利?？偛繛楦鞣植刻峁┲г?wù)。這種組織結(jié)構(gòu)比較靈活，使總部人員擺脫了關(guān)注日常運營具體事務(wù)的負(fù)擔(dān)，使他們能專心致志于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。但也會出現(xiàn)活動和資源重復(fù)配置等缺點。因而該公司1992年進行了組織結(jié)構(gòu)的部分調(diào)整，主要就是加強了高層管理當(dāng)局對各分部的戰(zhàn)略控制，克服了各分部小而全，注重眼前和局部利益的缺點，從而適應(yīng)了環(huán)境的變化，取得了很好的效果。2、馬格納公司不是唯一的一家對其組織結(jié)構(gòu)進行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國際商

52、用機器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機構(gòu)而創(chuàng)設(shè)結(jié)構(gòu)松散的、獨立的企業(yè)單位。這是為什么？各種公司進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因在于：（1）我們現(xiàn)在所處的時代是一個變化的時代，信息的時代，唯一不變的就是變化。企業(yè)的核心競爭力就是適應(yīng)環(huán)境的不斷變化。（2）環(huán)境的快速變化，要求企業(yè)的適應(yīng)能力和學(xué)習(xí)能力非常強，才能生存。而傳統(tǒng)的官僚組織結(jié)構(gòu)對環(huán)境的反應(yīng)能力較慢，而事業(yè)部結(jié)構(gòu)或團隊組織的適應(yīng)和反應(yīng)能要強的多。所以人們在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整時，較多的采用這種形式。3、請問組織結(jié)構(gòu)的類型及其相應(yīng)的人力資源措施？第 7 頁 共 47 頁任何組織都是在一定的環(huán)境下生存的，為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，組織都會根據(jù)內(nèi)外條件的要求，采用

53、相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。常用的組織結(jié)構(gòu)類型有：直線職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、矩陣機構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、委員結(jié)構(gòu)等。不同的組織結(jié)構(gòu)，要求采用人力資源措施也不同。如直線職能制，就要求所用的員工術(shù)業(yè)有專攻，組織的控制多；而矩陣結(jié)構(gòu)等，就要求所用的員工不斷要專，還要全，更要有自我控制和管理的能力。 第一模塊.企業(yè)人力資源規(guī)劃-案例分析案例8：背景綜述：某市對外經(jīng)濟貿(mào)易委員會（以下簡稱外經(jīng)貿(mào)委）是一個處級的政府機關(guān)，行政上隸屬市人民政府，業(yè)務(wù)上隸屬該省對外經(jīng)濟貿(mào)易委員會，負(fù)責(zé)該市進出口企業(yè)的審批與管理工作。外經(jīng)貿(mào)部委機關(guān)共120 人，其中在崗工作人員約80 人，離退休人員約40 人。設(shè)主任（處級）1 人，副主任3 人，正

54、科長16 人，副科長21 人。按職能分，設(shè)16 個科（室），有主任室、辦公室、政工科、工青婦科、保衛(wèi)科、財會科、老干部科、審計科、外商投資企業(yè)協(xié)會及貿(mào)易管理科等6 個業(yè)務(wù)科。下屬有20 家國營進出口公司及幾家提供配套服務(wù)的公司，行政上受外經(jīng)貿(mào)委直接領(lǐng)導(dǎo)，這些公司獨立經(jīng)營、核算，總經(jīng)理及副總經(jīng)理由機關(guān)任命。機關(guān)及這些公司構(gòu)成了該市外經(jīng)貿(mào)系統(tǒng)。整個系統(tǒng)的核心領(lǐng)導(dǎo)層是外經(jīng)貿(mào)黨委（7 人），設(shè)書記1 人（由外經(jīng)貿(mào)委主任擔(dān)任），副書記1 人（主管政工副主任擔(dān)任），其余分別由另外3 位副主任、工會主席和政工科長擔(dān)任。系統(tǒng)重大事項的決策大多由黨委討論決定。外經(jīng)貿(mào)委的管理方式是典型的國家機關(guān)管理模式，其管理活

55、動的發(fā)生，按來源分為外部和內(nèi)部。外部的管理在行政上受市政府領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)上受省外經(jīng)貿(mào)委領(lǐng)導(dǎo)；內(nèi)部的管理來自黨委和主任室。機關(guān)的管理行為是一種外部和內(nèi)部相結(jié)合的管理，是上級領(lǐng)導(dǎo)與機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)管理意志的體現(xiàn)；其工作目標(biāo)是依法行政，管理好機關(guān)員工及下屬公司。機關(guān)的組織結(jié)構(gòu)按職能劃分為16 個科室，各科室根據(jù)不同的分工完成不同的工作；不同科室內(nèi)部的工作人員根據(jù)“崗位責(zé)任制”，有不同的崗位、任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限；不同的人員又賦予不同的職級，分為主任、副主任、科長、副科長、正股級科員、副股級科員和一般科員的；不同的職級享受不同的待遇、行使不同的權(quán)力和承擔(dān)不同的責(zé)任。各個科室在主任的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)不同的分工完成各自的工作

56、任務(wù)，并互相協(xié)調(diào)、合作，共同完成總體工作任務(wù)。 為了做好政府部門的機構(gòu)改革和精簡人員的準(zhǔn)備工作，提升管理水平，黨委領(lǐng)導(dǎo)決定由人事部門對所有職位進行一次調(diào)查分析，對職務(wù)進行重新設(shè)計。人事部門決定采用訪談法并輔之以關(guān)鍵事件技術(shù)。關(guān)鍵事件技術(shù)是一種半結(jié)構(gòu)性的工作分析方法。該方法的操作基本步驟如下：首先收集職務(wù)行為的各種軼事即事件，這些事件一般來說都表明一項特定職務(wù)或一級職務(wù)上個人的工作績效特別好或特別差的特征。這些事件可以采用個別或群體訪談、問卷、工作日志以及其它手段，從任職者、同事、以前的任職者、上級或者他人那里收集。第二步，由專家評定這些事件是否真的就是好、或壞的行為，因為有些任職者認(rèn)為是好的事

57、件其實是壞事件，反過來也一樣。第三步，由3 個任職者將已寫出的事件歸到一定的類別（或維度）中去。不同的維度之間的重要性是不同的。 第四步，由另外3 個任職者再次將寫出的事件進行歸類，并將歸類的結(jié)果與第三步中的結(jié)果進行比較。對于那些不能一致歸類的事件則把它排除掉或另列一類。最后對分析提煉、劃分類別的結(jié)果進行列表，從而得出一幅職務(wù)基本 第 8 頁 共 47 頁特性的總體畫面。需要注意的是：在運用關(guān)鍵事件技術(shù)要注意類別的確定，或者說是維度的確定。要根據(jù)不同的維度來確定事件。 該方法是工作分析的一種極好的補充方法，因為實際發(fā)生的關(guān)鍵事件可以用于以后的工作，例如進行績效評估和培訓(xùn)。該方法的最大缺點在于其

58、重視最好和最壞的行為而忽視日常行為，因而，不能僅僅采用此種方法進行工作分析。 分析要求：1、工作分析中，如何應(yīng)用關(guān)鍵事件技術(shù)法？關(guān)鍵事件法最早是在通用汽車公司使用的一種方法，它是工作分析的一種補充方法，一般不好獨立使用，需要結(jié)合訪談法和問卷調(diào)查等方法進行，否則對工作的認(rèn)識等不夠全面。2、關(guān)鍵事件技術(shù)的優(yōu)缺點是什么？該方法的缺點在于關(guān)注典型事件，而忽視日常行為；要求管理者定期記錄關(guān)鍵事件，工作負(fù)擔(dān)過重而且耗時。優(yōu)點在于它對績效考評和培訓(xùn)有很大幫助。 第一模塊.企業(yè)人力資源規(guī)劃-案例分析案例9：背景綜述：長和紡織公司是一家位于華中的國營企業(yè)，它創(chuàng)于一九五八年，其主要產(chǎn)品為棉被，生產(chǎn)方式以手工生產(chǎn)為主，產(chǎn)品品質(zhì)技術(shù)含量低，也就是需要依靠人力生產(chǎn)方式，所以廠內(nèi)員工人數(shù)多，隨著多年來的成長與發(fā)展，連續(xù)四年利潤超過百萬元，工廠人數(shù)達五千一百人，其中在生產(chǎn)線上的操作人員就達到四千五百人，占全廠人數(shù)88.23%，另外管理行政部門的人員為三百多人，以及管理人員一百多人。平日生產(chǎn)棉被都只需一班制，從早上八點上班到晚上五點下班，生產(chǎn)足夠應(yīng)付市場的銷售量。然而一到旺季，從秋天十一月份開