01022執(zhí)行力執(zhí)行力就是競爭力

1、正崴董辦室整理正崴董辦室整理2003/march2003/march為什么要重視執(zhí)行力？大部份主管都強調策略的探討，卻忽略實際的執(zhí)行層面。？大部份員工起初贊成某項計劃或方案，到最后卻淪為虎頭蛇尾。競爭對手之間要分出高下，關鍵在于執(zhí)行競爭對手之間要分出高下，關鍵在于執(zhí)行力力!缺乏執(zhí)行力，業(yè)績就會受到沖擊，投資市場不會關心當初精心設計的策略，所以沒有執(zhí)行力的高層再也不能推卸責任摘自 前言如果你的企業(yè)要在不景氣時生存下去，或因應環(huán)境的改變而大幅調整營運方向只要你只要你的執(zhí)行力良好，成功的機率將的執(zhí)行力良好，成功的機率將會大為提高。會大為提高。為什么要重視執(zhí)行力？摘自 前言執(zhí)行力可以： 讓策略實現(xiàn) 甩

2、開競爭對手擁有執(zhí)行力十分簡單明了，最重要的原則是領導人或高層主管必須積極參與組織事務，并且誠實面對真相。為什么要重視執(zhí)行力？摘自 前言何謂執(zhí)行何謂執(zhí)行? ? 執(zhí)行是一種紀律執(zhí)行是一種紀律 執(zhí)行是經理人員親自參與執(zhí)行執(zhí)行是經理人員親自參與執(zhí)行 執(zhí)行是融入公司文化之中執(zhí)行是融入公司文化之中摘自 第一章 跨越策略與現(xiàn)實之間巨大鴻溝執(zhí)行是一種執(zhí)行是一種紀律紀律 以有系統(tǒng)的方式，認清狀況并采取行動 對每個流程嚴謹深入地1. 提出質疑提出質疑2. 追蹤進度追蹤進度3. 確保權責分明確保權責分明摘自 第一章 跨越策略與現(xiàn)實之間巨大鴻溝策略流程策略流程 人力、技術、人力、技術、生產、財務資源生產、財務資源人員

3、流程人員流程工作分配工作分配 考核管理考核管理營運流程營運流程 獲利水平獲利水平執(zhí)行是一種執(zhí)行是一種紀律紀律摘自 第一章 跨越策略與現(xiàn)實之間巨大鴻溝執(zhí)行如果只靠系統(tǒng)內少數(shù)人去做，是不可能成功。組織中每一個人 都必須了解并 力行執(zhí)行執(zhí)行 的紀律紀律。領導人必須親自參與執(zhí)行領導人必須親自參與執(zhí)行走動式管理走動式管理(management by walking around(management by walking around對公司有透徹的了解，以身作則、主動思考對公司有透徹的了解，以身作則、主動思考提出犀利的問題，讓員工去思索自己該做些什提出犀利的問題，讓員工去思索自己該做些什么，確定員工了解

4、事情先后順序么，確定員工了解事情先后順序傳授經驗、任務分派、后續(xù)追蹤傳授經驗、任務分派、后續(xù)追蹤獎勵擢升能迅速達成目標工作的員工獎勵擢升能迅速達成目標工作的員工摘自 第一章 跨越策略與現(xiàn)實之間巨大鴻溝領導人必須親自參與執(zhí)行領導人必須親自參與執(zhí)行摘自 第一章 跨越策略與現(xiàn)實之間巨大鴻溝 你所投注的精力、關心越多，對公司 的貢獻就越大 親自領導執(zhí)行，并非事必躬親，不肯 授權，而是主動的投入。運用本身對 企業(yè)的了解，不斷探索與質疑，找出 弱點及關鍵因素，再集員改善。執(zhí)行必須融入公司文化中執(zhí)行必須融入公司文化中 一般人認為有聰明才智就可以有很好的成就，這種想法只對了一半，還要透過持續(xù)性、建設性的鉆研，

5、進入問題核心，例如大多數(shù)主管不經過討論就接受銷售額百分之八的成長，但是有執(zhí)行力的公司內，領導人會鉆研增加銷售額從哪里來?什么產品?誰會來買?如何吸引市場?與競爭者比較?-領導人不只是簽字而已，還會不斷追問，直到答案完全清楚為止摘自 第一章 跨越策略與現(xiàn)實之間巨大鴻溝有執(zhí)行力的經營層有執(zhí)行力的經營層 透過持續(xù)性、建設性的鉆研，深入問題的核心有知人之明，了解員工的能力、可靠性、優(yōu)缺點分派給負責的人，確保他們能配合其中的關鍵部份，落實在日常的工作中有高度的專注與敏銳的思考，以及進行坦誠且務實之對話的高超技巧細心琢磨各項細節(jié)，挑出值得注意的部分改善摘自 第一章 跨越策略與現(xiàn)實之間巨大鴻溝eds (el

6、ectronic data system)執(zhí)行作法有股強烈做得到的精神，相信能為客戶完成不可能任務的信念推動權責分明與互助合作的精神主持績效會議 對公司營運持續(xù)進行檢討，將上個月以及本年度累積的績效與當初承諾的目標進行比較，及早發(fā)現(xiàn)問題，激起警覺之心，對未能達成目標者提出解釋，并說明未來有何補救對策。有執(zhí)行力的成功案例有執(zhí)行力的成功案例 摘自 第二章 甩開競爭對手的關鍵eds (electronic data system)執(zhí)行作法由人力資源部門開發(fā)一套薪資制度，將報酬與績效連結起來，同時設計了一組網絡評量工具，協(xié)助業(yè)務部門主管強化對員工的考核。同時公司還針對不同部門的需求，為各階層主管提供廣

7、泛的訓練課程?！拔蚁氡匦枰涍^一些情感與精神上的調整，才可能進行這樣徹底的改革，也才能理解過去我們怎么做，并不代表未來一定也要這么做，我們必須要有開放的心胸。”最后大家成了親密好友，因為我們曾共同絞盡腦汁，費盡心思，一路走來，這真的是一個十分難得的成長經驗。“ -eds執(zhí)行長布朗有執(zhí)行力的成功案例有執(zhí)行力的成功案例 摘自 第二章 甩開競爭對手的關鍵eds (electronic data system)執(zhí)行作法每周傳送電子郵件給整個公司，告知員工他的想法，讓每個員工都能明了公司的目標與問題“我想要強調的是，以前你的簽名只是預算書上的一個字段，現(xiàn)在，當你簽名時，便代表著對自己團隊與其他部門許下承

8、諾。我希望你們都能站在我的層次上來看公司。這樣做能讓你們參與公司正在進行的是，也可以讓你們專注于公司所面對最關鍵的課題。”-eds執(zhí)行長布朗有執(zhí)行力的成功案例有執(zhí)行力的成功案例 摘自 第二章 甩開競爭對手的關鍵經理人行為與修為經理人行為與修為改變文化，讓公司動起改變文化，讓公司動起來來知人善任、適才適所知人善任、適才適所達成執(zhí)行力的三大要點達成執(zhí)行力的三大要點 摘自 第三章 領導人的七大重要行為負責執(zhí)行的主管該做些什么? 才能避免事必躬親，卻仍對企業(yè)經營的細節(jié)瞭若執(zhí)掌?1.1.了解你的企業(yè)與員工了解你的企業(yè)與員工2.2.實事求是實事求是3.3.設定明確的目標與優(yōu)先級設定明確的目標與優(yōu)先級4.4

9、.后續(xù)追蹤后續(xù)追蹤5.5.論功行賞論功行賞6.6.傳授經驗以提升員工能力傳授經驗以提升員工能力7.7.了解自我了解自我主管的七大重要行為主管的七大重要行為 摘自 第三章 領導人的七大重要行為 對公司運作積極投入的主管在視察對公司運作積極投入的主管在視察事業(yè)單位時，要將事業(yè)單位所面臨事業(yè)單位時，要將事業(yè)單位所面臨的挑戰(zhàn)濃縮為幾項基本要點，最多的挑戰(zhàn)濃縮為幾項基本要點，最多不超過六項。不超過六項。 和員工建立私人情誼，促進員工的和員工建立私人情誼，促進員工的工作熱忱與認同感。工作熱忱與認同感。 若你的員工表現(xiàn)不佳，必須協(xié)助他若你的員工表現(xiàn)不佳，必須協(xié)助他解決問題解決問題主管的七大重要行為之主管的七

10、大重要行為之1:1:了解你的企業(yè)與員工了解你的企業(yè)與員工 摘自 第三章 領導人的七大重要行為務實的檢討態(tài)度是了解務實的檢討態(tài)度是了解 我們的公司今年是否表現(xiàn)得比去年好我們的公司今年是否表現(xiàn)得比去年好? ? 和別家公司比起來，我們的表現(xiàn)如何和別家公司比起來，我們的表現(xiàn)如何? ? 別人是不是進步得更多別人是不是進步得更多? ?主管的七大重要行為主管的七大重要行為之之2:2:實事求是實事求是 摘自 第三章 領導人的七大重要行為有執(zhí)行力的主管有執(zhí)行力的主管會將焦點集中于會將焦點集中于少數(shù)幾項應優(yōu)先執(zhí)行的重點少數(shù)幾項應優(yōu)先執(zhí)行的重點讓大家都能清楚掌握讓大家都能清楚掌握主管的七大重要行為之主管的七大重要行

11、為之3:3: 設定明確的目標與優(yōu)先級設定明確的目標與優(yōu)先級 摘自 第三章 領導人的七大重要行為即使有了簡單明確的目標，如即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它當回事也不管用果沒有人把它當回事也不管用! !因此，每一個人都應受到后續(xù)因此，每一個人都應受到后續(xù)追蹤的監(jiān)督，共同檢討重要工追蹤的監(jiān)督，共同檢討重要工作的進度作的進度主管的七大重要行為之主管的七大重要行為之4 4: :后續(xù)追蹤后續(xù)追蹤 摘自 第三章 領導人的七大重要行為 想要讓員工賣力拼出績效，就應該使績效與報酬之間有關。 杰出的主管必須在企業(yè)中明訂論功行賞的原則，讓全公司都能認同，成為一種基本的生活態(tài)度。否則員工可能會認為自己有如身處大

12、鍋飯的社會主義制度中。 你必須讓所有人明白 唯有績效優(yōu)良的員工唯有績效優(yōu)良的員工 才會受到獎勵與尊重才會受到獎勵與尊重主管的七大重要行為之主管的七大重要行為之5 5: :論功行賞論功行賞 摘自 第三章 領導人的七大重要行為 身為企業(yè)主管最重要的任務之一，就是將功力傳承給準備接班的下一代。 命令與指導其中有極大的差別，傳授經驗是幫助提升能力最重要的環(huán)節(jié)主管的七大重要行為之主管的七大重要行為之6 6: : 傳授經驗傳授經驗摘自 第三章 領導人的七大重要行為 自我了解自我了解：優(yōu)秀的主管能不斷省視自己的優(yōu)缺點，更會從與人相處中了解自己，從而增強優(yōu)點，改正缺點。 自我掌控自我掌控：知道自己并非萬能，時

13、時保持求知欲 謙虛謙虛：好的主管要知錯能改，還能從中汲取教訓，讓經驗成為日后決策過程中的參考基礎 真誠真誠：唯有真誠的人才能使人信賴 學習學習：觀察別人的行為可以得到領悟，會發(fā)覺自己似乎也有同樣的毛病待糾正。要累積自我評量的經驗，透過自己洞察力提升自己的實力。主管的七大重要行為之主管的七大重要行為之7 7: :了解自我了解自我 摘自 第三章 領導人的七大重要行為優(yōu)秀的經營層不斷省視自己的優(yōu)缺點，更會從與人相處中了解自己，從而增強優(yōu)點、改正缺點。缺乏情緒韌性的經理人將導致無法雇用最佳人選來替自己分憂解勞。內在修為不夠的主管因為畏懼權力被內在修為不夠的主管因為畏懼權力被人瓜分，因而避免雇用能力更好

14、的人才，導致組織惡人瓜分，因而避免雇用能力更好的人才，導致組織惡性循環(huán)及失敗的命運性循環(huán)及失敗的命運。如果你找到能力勝于自己的下屬，便可以為組織注入新觀念與新活力新觀念與新活力主管的七大重要行為之主管的七大重要行為之7 7: :了解自我了解自我 摘自 第三章 領導人的七大重要行為如何讓執(zhí)行力融入文化，讓公司動起來 建立報酬與績效的連結-獎金與收入做到差異化獎金與收入做到差異化 建立執(zhí)行力的社會軟件-價值觀、信念、行為規(guī)范價值觀、信念、行為規(guī)范 展開強力的對話-坦誠追求事實真相坦誠追求事實真相 上行下效-以身作則以身作則摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來如何改變公司文化-建立報酬與績效的連結建

15、立績效文化的源頭，從股票選擇權、紅利與調薪上做差異化差異化摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來如何改變公司文化-建立執(zhí)行力的社會軟件將公司整合為團結而步調一致的整體將公司整合為團結而步調一致的整體 經營層共同參與評估會議經營層共同參與評估會議 員工與別人能共同全力找出最佳的答案員工與別人能共同全力找出最佳的答案“沒有一個人是全知全能的，所以我們如果遇到什么問題，很自然的反應就是聚在一起找出答案，而不是坐在那里，怨嘆找不到對策。”-作者包熙迪摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來如何改變公司文化-展開強力的對話沒有強力的對話沒有強力的對話就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。許多人煞費苦

16、心追求和諧，不愿得罪任何人，殊不知和諧可能恰好是真理之敵當和諧的考慮占上風時，解決問題的模式往往如下：主要的長官們離席之后，與會者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當場不做出任何反駁摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來如何改變公司文化-上行下效“如果你覺得改革很麻煩、很累人，你就不可能成如果你覺得改革很麻煩、很累人，你就不可能成功。除非你真的樂在其中，否則根本不會有什么功。除非你真的樂在其中，否則根本不會有什么改變產生改變產生?！皢T工所表現(xiàn)出來的行為，就是主管所示范或容忍的行為，要改變公司文化，就要由改變主管的行為著手。摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來知人善任、適才適所摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來選對的人選對的人做對的事做對的事“當企業(yè)進行重大項目時，應特別注意把適當?shù)娜瞬虐仓糜陉P鍵的職位上，同時必須強化核心流程，以化解員工的反抗，確保計劃的執(zhí)行?！罢l是人才?摘自 第四章 改變文化，讓公司動起來 一心一意追求成功的人一