巨化股份有限公司重大工程建設(shè)項目管理模式的探索

1、巨化股份有限公司重大工程建設(shè)項目管理模式的探索 摘要 巨化股份是我國最大的氟化工基地，是石油化工、氯堿化工綜合一體化的化工公司，近年來在大型化工項目建設(shè)中認真探索重大建設(shè)項目管理模式的創(chuàng)新，將國外先進的項目管理理論與中國化工工程建設(shè)實踐相結(jié)合，結(jié)合企業(yè)自身建設(shè)和發(fā)展的特點，創(chuàng)立了適用于化工重大工程項目的新的建設(shè)管理模式。通過采用新的項目管理模式，可以優(yōu)化工程組織，確保安全，提高工程質(zhì)量，減少投資費用，加快工程進度，有力推動化工重大工程建設(shè)項目實現(xiàn)又好又快的建設(shè)和投產(chǎn)。 關(guān)鍵詞 化工項目建設(shè)； 管理模式； 創(chuàng)新 前言 工程項目管理模式是工程建設(shè)項目管理的核心問題，它是實施健康、安全和環(huán)境（）管理

2、體系、質(zhì)量、進 度、費用和合同執(zhí)行等方面有效控制和管理的基礎(chǔ)。氟化工和氯堿化工等化工工程建設(shè)項目是高投入、高風險的項目。資金、技術(shù)高度密集，技術(shù)復雜，涉及專業(yè)多，關(guān)聯(lián)范疇廣，集成程度高，質(zhì)量要求高，工程投資大，建造周期長。工程建設(shè)項目管理水平的高低，將直接決定投資效益，決定建設(shè)項目的成敗，決定巨化股份的持續(xù)有效發(fā)展。少投入、多產(chǎn)出、快建設(shè)、高質(zhì)量、保投產(chǎn)始終是工程項目建設(shè)中必須要解決好的重大課題。 巨化股份有限公司在大型化工項目建設(shè)中認真探索重大建設(shè)項目管理模式的創(chuàng)新，將國外先進的項目管理理論與中國化工工程建設(shè)實踐相結(jié)合，結(jié)合企業(yè)自身建設(shè)和發(fā)展的特點，創(chuàng)立了適用于化工重大工程項目管理的新的建設(shè)

3、管理模式，即“ 工程監(jiān)理”項目管理模式。（ ，項目一體化管理組）；（ ， and ，設(shè)計、采購、施工）。通過這種新的項目管理模式，可以優(yōu)化工程組織，確保安全，提高工程質(zhì)量，減少投資費用，加快工程進度，有力推動化工重大工程建設(shè)項目實現(xiàn)又好又快的建設(shè)和投產(chǎn)。 發(fā)達國家化工工程建設(shè)項目通行項目管理模式 目前，國外特別是西方發(fā)達國家的大型工程建設(shè)大多采用（ ）管理模式。（Project Management Contract，項目管理合同）是由業(yè)主通過合同聘請管理承包商作為業(yè)主的代表，對工程進行全面管理。對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇承包商、工程監(jiān)理、投料試車、考核驗收等進行全面管理，并對

4、設(shè)計、采購、施工過程的承包商進行協(xié)調(diào)管理。工程承包商按照與業(yè)主的合同約定，全面執(zhí)行工程設(shè)計、采購、施工及試運行等工作。 從目前我國化學工程重大工程項目建設(shè)實踐來看，“ ”管理模式比較適合于發(fā)達國家市場機制完善、合同管理系統(tǒng)完備的工程建設(shè)環(huán)境。而在我國目前的客觀形勢下，該管理模式照搬到國內(nèi)則暴露出不少問題。一是采用的是“成本加酬金”的合同方式，導致承包公司及其執(zhí)行人員普遍存在拖延進度的傾向，合同執(zhí)行時間越長，成本越高，承包公司賺錢越多；二是承包的成本費用高（特別是國外承包商人工成本高）；三是對各種合同履約信用的依賴性太強，施工過程中缺少對承包商和各分承包商的過程監(jiān)督，缺少制約機制。該模式實際執(zhí)行

5、的結(jié)果是項目管理成本高，對安全、質(zhì)量、進度、投資、合同執(zhí)行等方面缺乏有效控制和制約。 國內(nèi)化工工程建設(shè)項目傳統(tǒng)的項目管理模式。目前，我國化工工程建設(shè)大多采用業(yè)主自營管理這一傳統(tǒng)項目管理模式。該模式有兩種組織架構(gòu)。一種是在項目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導下，按照工程職能劃分建立的職能式組織架構(gòu)；另一種是在項目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導下，按照工程項目的項目劃分建立的項目式組織架構(gòu)。這兩種組織架構(gòu)有利于利用業(yè)主現(xiàn)有資源和條件，實現(xiàn)行政協(xié)調(diào)，縱向管理比較順暢。 但該模式存在4個方面的不足：一是業(yè)主直接委托設(shè)計單位、施工企業(yè)和監(jiān)理單位開展工程設(shè)計、施工建設(shè)和工程監(jiān)理。業(yè)主組織機構(gòu)直接行使對項目的管理

6、。業(yè)主既是投資主體，又是項目的管理主體，承擔了項目的所有風險。二是工程建設(shè)各個階段、各個部分之間的界面管理工作量大而復雜，業(yè)主組織機構(gòu)需要較龐大的管理機構(gòu)和較多的管理人員。三是因項目管理工作量大，對項目管理人員的素質(zhì)，特別是項目管理領(lǐng)導者素質(zhì)要求高，而業(yè)主內(nèi)部往往很難做到這一點，導致項目管理出現(xiàn)混亂局面。四是按照“做強主業(yè)，分流輔業(yè)”的改革要求，工程項目建成后，項目管理人員存在“轉(zhuǎn)崗分流”的后顧之憂，造成工程管理隊伍不穩(wěn)定，難以培養(yǎng)和形成高素質(zhì)的專業(yè)工程管理隊伍。 巨化股份公司重大工程建設(shè)項目管理模式的探索 近幾年來，巨化股份公司運用當代先進工程管理理論，特別是以系統(tǒng)論為指導，分析研究現(xiàn)階段石

7、油化工工程建設(shè)項目管理模式的優(yōu)勢和不足，總結(jié)我國過去幾十年化工工程建設(shè)的經(jīng)驗與教訓，結(jié)合行業(yè)發(fā)展的特點，通過反復探索，提出并創(chuàng)立了適用于我國化工工程建設(shè)的“ 工程監(jiān)理”項目管理模式。 實施“ 工程監(jiān)理”項目管理模式，主要是在項目管理層設(shè)立一體化項目管理組（）。是由業(yè)主方組織并授權(quán)的項目管理機構(gòu)，代表業(yè)主對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、投料試車、考核驗收進行全面管理；選擇項目前期咨詢商、承包商和監(jiān)理承包商，并對他們的工作進行管理與協(xié)調(diào)。形成 “ 工程監(jiān)理”項目管理模式，是借鑒國外通用的“ ”管理模式和國內(nèi)流行的業(yè)主自營管理模式的特點，結(jié)合我國化學工程工程建設(shè)實際，在項目管理模式上的探索與創(chuàng)

8、新，是國外先進工程管理理論與我國工程建設(shè)實踐相結(jié)合的成果。 這一管理模式首先在巨化股份公司與日本、美國公司合資的年產(chǎn)萬噸工程中采用。建設(shè)初期，外方堅持采用“ ”管理模式，但實施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成專利合同、基礎(chǔ)設(shè)計合同、技術(shù)服務協(xié)議、或“ ”等4個開口合同分段進行簽署，導致專利商、工程承包商漫天要價，商務談判曠日持久。二是組織管理上，有關(guān)各方各行其是，很難進行全過程協(xié)調(diào)。三是外方承包商從自身的經(jīng)濟利益出發(fā)，不惜大幅增加成本和延長工期，而中方則堅持在確保安全質(zhì)量的前提下，嚴格控制成本，加快進度，雙方矛盾十分尖銳。四是外方照搬照抄國外標準，國產(chǎn)化工作難以推進。這些矛盾使工程建設(shè)運

9、轉(zhuǎn)陷入了內(nèi)部中外業(yè)主雙方爭論不休、外部業(yè)主與承包商無休止談判的“兩個怪圈”，嚴重制約了工程進展，中外合資雙方的優(yōu)勢不能有效發(fā)揮，中方的合法權(quán)益得不到有效維護。針對出現(xiàn)的這些問題，巨化股份公司下定決心探索和采用新的管理模式。經(jīng)過與外國公司管理組織反復溝通，最終決定采用巨化股份公司提出的“ 工程監(jiān)理”項目管理模式。 在運用“ 工程監(jiān)理”項目管理模式中， 項目管理部由國內(nèi)巨化股份公司建設(shè)行業(yè)從事項目管理工作的專業(yè)人員組成，縱向以項目管理為主，橫向以專業(yè)管理為主，形成了縱橫交叉的矩陣式管理架構(gòu)。這個組織架構(gòu)一是汲取了管理模式的專業(yè)化管理的優(yōu)點；二是避免了聘請承包商支付高額項目管理成本的弊??；三是鑒于當

10、前國內(nèi)工程承包商執(zhí)行合同意識較弱的狀況，該模式實施合同約束加行政協(xié)調(diào)的管理機制，以防止“以包代管”出現(xiàn)過程失控；四是聘請工程承包商，避免了業(yè)主自營管理模式出現(xiàn)大量復雜的界面管理工作的弊病，使項目管理部人員數(shù)量大大減少；五是考慮了目前國內(nèi)外承包商、國內(nèi)施工分包商和制造分包商的質(zhì)量自我約束機制不健全的狀況，該模式采取業(yè)主自營管理模式的監(jiān)理機制；六是項目管理部人員精干，來源多元化，主要不是來自于業(yè)主，避免了建設(shè)任務完成后，大量管理人員需要另行安排的弊病。項目管理部有利于培育巨化股份公司工程建設(shè)行業(yè)專業(yè)管理隊伍。采用合同約束加過程協(xié)調(diào)的管理機制。在項目執(zhí)行過程中，既嚴格跟蹤監(jiān)督合同執(zhí)行，發(fā)揮合同約束作

11、用，又加強工程建設(shè)全過程的協(xié)調(diào)管理。實施定期和不定期相結(jié)合的調(diào)度會議制度，嚴格防止過程失控。慎重選擇工程承包商和監(jiān)理承包商，充分發(fā)揮承包商的作用。業(yè)主牽頭組織成立招標委員會，嚴格執(zhí)行招投標制度，公開、公平、公正地選擇工程承包商和監(jiān)理商。明確要求工程承包商按照相應的組織架構(gòu)與項目管理部的架構(gòu)相配套。目的是使工程項目管理協(xié)調(diào)暢通。要求監(jiān)理承包商設(shè)置總監(jiān)理工程師、各專業(yè)監(jiān)理工程師，對工程承包商的設(shè)計、采購、施工等階段和安全、質(zhì)量、進度、費用、合同執(zhí)行等方面進行過程監(jiān)督，從而實現(xiàn)了項目管理層和項目執(zhí)行層的專業(yè)技術(shù)及管理相銜接，接口明晰順暢，整個工程項目的管理上下左右協(xié)調(diào)暢通。 鑒于采用這個管理模式在年產(chǎn)萬噸工程中的成功，巨化股份公司將其推廣應用于氯堿化工離子膜項目中，也取得了很好成效。采用“ 工程監(jiān)理”的項目管理模式，使巨化股份公司的集團化優(yōu)勢得到更加充分的發(fā)揮，業(yè)主單位、總承包單位、監(jiān)理單位及施工單位分別在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、設(shè)計、現(xiàn)場管理上的優(yōu)勢得到互補。 多年工程項