論供應商評價體系

1、自己繪制自己學校的圖標、?；盏?。畢 業(yè) 論 文題 目： 姓 名： 專 業(yè)： 院 系： 學 號： 指導老師： 日 期： 目 錄中文摘要：英文摘要：第一章 緒論1.1 研究背景1.2 研究的目的1.3 供應商評價與選擇指標的研究現狀1.3.1 國外研究現狀1.3.2 國內研究現狀1.4 研究思路1.5論文框架第二章 相關理論分析2.1 供應鏈管理概述2.1.1 供應鏈管理概念2.1.2 供應鏈管理功能2.1.2 供應鏈管理特點2.2 供應商的選擇與評價方法研究2.2.1 選擇的意思2.2.2 選擇的方法第三章 A公司現行的供應商選擇與評級體系的介紹與分析3.1 公司背景介紹3.2 現行供應商評價選

2、擇體系介紹3.3 現行供應商評價體系存在的問題3.3.1評價程序方面的問題3.3.2 對供應商管理工作的問題3.4 存在問題的原因分析3.4.1 市場競爭導致價格驅動的短期目標導向3.4.2 缺乏對供應商管理的整體思想3.4.3 缺乏對供應商過程能力的現場考察標準3.4.4 缺乏對供應商科學的評價方法第四章 A公司供應商評價選擇體系的改進4.1 改進供應商評價系統的原則4.2 改進供應商評價體系的思路4.3 利用層次分析法改進供應商評價4.3.1 利用層次分析法評價供應商的優(yōu)勢4.3.2 層次分析法的實施步驟4.3.3 層次分析法四大步驟的實施過程4.4供應商評價體系的實例分析4.4.1背景說

3、明4.4.2供應商評價流程4.4.1層次分析法供應商評價體系的構建4.4.2供應商評價體系框架說明4.4.2 供應商指標體系的構建4.2 供應商的評價與選擇第七章 結論與展望致謝參考文獻A公司供應商評價與選擇研究摘要步入20世紀90年代以來，隨著經濟全球化的快速推進和信息技術的迅猛發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，企業(yè)的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是供應鏈與供應鏈的競爭，以產品和生產為中心的管理模式已經不適應現代市場競爭的需要，取而代之的是以顧客需求為中心的供應鏈管理。在供應鏈管理中，供應商的評價與選擇是一個非常關鍵的環(huán)節(jié)。本文以供應商評價選擇問題為研究對象，主要目的是研究如何構建供應商評價體系

4、。針對A公司的供應商選擇問題，本文對國內外研究現狀進行了客觀評述。通過分析A公司選擇供應商的現狀及新的環(huán)境背景下供應商選擇的影響因素，借鑒國內外供應商評價選擇的理論和方法成果，從供應商的合作能力、品質系統、業(yè)務能力及企業(yè)發(fā)展能力四個大的方面構建了供應商評價與選擇指標體系，并運用層次分析法為A公司進行供應商選擇，最后在分析中結合數據闡明了選擇的具體步驟方法。這樣就從總體上構建了A公司供應商選擇較為完整的框架。本文的創(chuàng)新點主要有以下幾點：1結合目前供應鏈發(fā)展的趨勢，設計出A公司供應商評價的綜合指標體系，并運用現行的Excel軟件，建立起評價A公司供應商評價指標的軟件。2建立的指標體系突破了傳統大多

5、數供應商評價指標體系僅僅關注供應商的品質、成本、供貨能力，同時還把發(fā)展能力與合作能力作為重要的考察因素之一，體現了供應鏈長期合作的伙伴關系。并將信息化程度作為一個評價指標，體現出互聯網時代的要求和特點。3本文最后結合A公司的實際情況，分析了一個比較具有代表性的案例，并運用指標體系和方法對供應商進行的選擇，驗證了該方法的可行性。關鍵詞：供應商評價與選擇，供應商指標體系，層次分析法 第一章 緒論1.1研究背景從上世紀六、七十年代開始，隨著經濟的發(fā)展、企業(yè)生產規(guī)模的擴大，對供應鏈研究在世界范圍內越來越受到重視，各國學者和企業(yè)家都在理論與實踐上做出了許多的探討和研究。特別是在過去10年中，從獨立研究采

6、購、生產、物流管理，逐漸發(fā)展為供應鏈管理（Supply Chain Management）體系，SCM實質上是一種從鏈條管理角度形成的概念模型，它把供應鏈上的成員通過這種模型聯系在一起，并使鏈條上的每個成員發(fā)揮最大的作用，達到供應鏈的最優(yōu)運行。本文根據國、內外供應鏈管理發(fā)展軌跡，結合A公司行業(yè)特點，面對縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力，故被譽為“企業(yè)第三利潤源泉”的供應鏈管理越來越收到公司的重視。而供應鏈管理的一個關鍵環(huán)節(jié)就是選擇適當的合作伙伴，即供應商，它直接關系到公司對市場的響應速度，在市場經濟競爭中的優(yōu)劣地位，只有選擇那些靈敏的、有實力的和彼此相容的合作伙伴并與其建立長

7、期的戰(zhàn)略伙伴關系，才能在競爭中取得雙贏的結果。目前A公司已有200多家供應商，過去對供應商的評價選擇主要靠定性和關系等方法。供應商評價選擇受到多種因素的影響，但各因素之間的聯系難以精確定量和不完全確知，選擇供應商時分析所要考慮的因素之后，可以看出許多因素共同反映了供應商的實力、供應商合作的意愿、選擇該供應商所需支付的成本等，最終我們應根據這些因素對供應商作出綜合評價，再以此對供應商的做出選擇。在供應商選擇方法上，目前主要使用的供應商選擇方法有主觀判斷法、考核選擇、招標選擇和協商選擇等方法，僅僅依靠上面所提到的定性方法和一般的數學評價方法很難做出合理、準確判斷，這些方法沒有連續(xù)性，供應商的質量無

8、法保證。基于過去評價方法的缺陷，本文考慮借鑒目前學術界相對客觀的辦法對供應商進行評價，新的評價方法遵循可重構、可擴充的原則，使用層次分析法（AHP）完成對A公司供應商的評價與選擇。本文提出了基于A公司戰(zhàn)略型供應商的評價指標體系，利用矩陣模型，將其運用于供應商的評價和選擇中，為A公司決策者從眾多供應商中選擇滿意的供應商提供了比較可靠的依據，增加了決策的有效性和科學性，對供應商管理具有重要的意義。1.2公司背景A公司于2009年國內上市，從1997年創(chuàng)立至今，用了整整十三年的時間，現已成為國內金融電子行業(yè)的標桿性企業(yè)。作為國內領先的金融電子產品及服務提供商，A公司專業(yè)從事金融電子設備及系統軟件的研

9、發(fā)、生產、銷售和服務，主要產品包括電子回單系統、ATM監(jiān)控系統及銀行數字化網絡安防監(jiān)控系統。A公司是國內最早從事電子回單系統研發(fā)、制造的企業(yè)，具備電子回單系統研發(fā)、設計、制造、軟件開發(fā)和售后服務一體化的能力。所占市場份額超過50%，一直處于電子回單系統行業(yè)龍頭地位。在2005年新推出ATM視頻監(jiān)控系統，目前已進入大批量生產階段，為工行、農行、中行、建行、郵儲等銀行總行及省級分行提供該產品，并與NCR、日立、迪堡等ATM生產廠商建立了長期的合作關系。2008年所占市場份額已達26.88%，市場占有率第一。在銀行數字化網絡安防監(jiān)控所涉及的業(yè)務，范圍涵蓋了銀行網絡安防監(jiān)控的軟件平臺研發(fā)、硬件設備制造

10、、工程施工、集成調試、項目管理及運行維護服務的全過程。已躋身銀行數字化網絡安防監(jiān)控行業(yè)龍頭企業(yè)之列。由于A公司業(yè)務只涉及金融行業(yè)，銀行的準入門檻高，競爭激烈。如何在競爭激烈的環(huán)境中保持公司高品牌的市場地位，維護好即有的客戶關系，并努力開拓新的客戶和業(yè)務，一方面需要提高自身服務水平，另一方面還要向客戶提供更質優(yōu)價廉的產品。而要達到這個目的，公司就必須要注重供應鏈的管理，而其中供應商的管理是重要的環(huán)節(jié)之一，對供應商進行評價選擇并對供應商的績效進行監(jiān)控。目前A公司的供應商評價體系并沒有規(guī)定如何對選供應商進行評價排序的問題，評價指標及權重的設定也沒有理論依據。評分主要依賴于直觀判斷，而非客觀的量化分析

11、，因而不能真正反映供應商業(yè)績水平。1.3研究問題的目的及意義A公司早期的供應商選擇方法主要采用定性方法，根據以往與供應商交往的經驗和與供應商的關系進行主觀判斷，但這種方法缺少科學依據，目前決定采用一種定性和定量分析相結合的多目標決策分析方法的層次分析法（AHP）。AHP分析法充分發(fā)揮人的主觀能動性，在不確定的環(huán)境下，依據人的經驗、直覺和洞察力做出判斷，把一些定性的因素以定量的形式表達出來，該方法可以把許多無法直接量化的因素考慮在里，特別是一些對未來合作發(fā)展有長遠意義的因素，它可以廣泛應用于評優(yōu)選級、質量控制、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇方面，適用于中、長期合作伙伴的評價選擇。針對A公司上游供應商眾多的情

12、況，通過對供應商定量和定性分析，建立一套客觀的供應商評價體系并應用于實際工作。本文重點研究如何加強A公司供應商管理在評價方面的科學性和有效性，使供應商選擇過程流程化并縮短選擇時間，因而主要是解決以下兩個問題：問題一：供應商選擇的問題，包含供應商選擇指標體系、評分體系及實際操作流程的構建。問題二：對體系的有效性進行驗證。通過研究如何構建供應商評價選擇體系，為其后體系的運用奠定基礎。有效的供應商評價選擇體系，可以避免因為供應商評價選擇的失誤，而造成后續(xù)的成本損失及公司信譽的傷害。第二章 國內外研究概述供應商選擇問題的研究大概經歷了三個發(fā)展階段：定性方法、定量方法、定性和定量相結合的方法。最早是美國

13、的Dickson G.W在1966年提出對供應商選擇標準。隨著生產模式的變遷和集成化供應鏈管理理論的發(fā)展，作為制造過程中資源優(yōu)化配置經典問題的供應商選擇與評價問題，不斷地被賦予新的內涵，同時也得到了學術界和企業(yè)界越來越多的關注。大量相關文獻的分析表明，該領域的已有研究主要集中在以下2個方面：（1）供應商選擇標準研究；（2）供應商選擇評價的方法研究。下面從上述兩方面入手，介紹國內外的研究發(fā)展歷程與狀況。2.1供應商評價與選擇標準的研究現狀2.1.1國內有關供應商評價與選擇標準的研究現狀國內早期關于供應商選擇和評價的問題研究較少，而且多集中于評價準則的研究。進入20世紀90年代以后，集成化供應鏈等

14、先進制造技術和管理思想的出現，充分體現了一種觀念的轉變，即主體企業(yè)、協作企業(yè)或供應企業(yè)、客戶或最終用戶三者之間不再是傳統的交易關系，而是利益休戚相關的伙伴關系。因此，供應商選擇與評價的問題就顯得尤為重要，得到了學術界和企業(yè)界越來越多的關注，研究的主流仍然是評價指標體系的建立和評價方法的研究。1998年，堪述勇、陳榮秋在對神龍汽車公司和20多家汽車零部件供應商調查的基礎上，提出對供應商的評價不能僅僅依據價格，還應考慮供應商在質量、交貨期、批量柔性、交貨期與價格的權衡、多樣性等方面的水平?？笆鲇拢悩s秋.論JIT環(huán)境下制造商與供應商之間的關系管理工程學報，19982000年，馬士華、林勇、陳志祥在

15、供應鏈管理一書中針對供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的選擇提出了一個綜合評價指標體系，并將影響合作伙伴選擇的主要因素歸結為四類：企業(yè)業(yè)績、業(yè)務結構與生產能力、質量系統和企業(yè)環(huán)境。林勇等人針對我國的實際情況提出了一套供應商評價選擇綜合指標體系，如表1 所示。表1企業(yè)業(yè)績業(yè)務結構/生產能力能力評價質量系統評價企業(yè)環(huán)境評價成本分析交貨質量運輸質量企業(yè)信譽企業(yè)發(fā)展前技術合作人事合作財務狀況設備狀況造/生產狀況產品開發(fā)中的質量供應開發(fā)中的質量制造中的質量保證質量檢驗和實驗質量資料和質量職員政治法律環(huán)境經濟與技術環(huán)境自然地理環(huán)境社會文化環(huán)境2000年，朱道立等人對集成化管理軟件ERP的供應商選擇進行較深入的討論，

16、指出ERP供應商選擇由技術特征、費用、用戶服務和供應商特征等四項指標組成。2000年錢碧波等人指出在進行敏捷虛擬企業(yè)的供應商影響時一般認為，質量(Quality，Q )、時間(Time，T )、成本(Cost，C )、服務(Service，S)是成功的關鍵因素。同時，為了保證動態(tài)聯盟的敏捷性，需要對新產品的需求做出快速的反應，要求組成聯盟的企業(yè)具有較強的創(chuàng)新能力(Innovation，I )，在計算機與信息技術應用的先進性(Advancement，AD)上應具有較好的一致性，企業(yè)的管理水平與文化(Management & Culture，M&C)應具備較好的兼容性，為了適應可持

17、續(xù)發(fā)展的要求，環(huán)境因素顯得越來越為重要。作為機遇實現能力(Accomplishment，AC)的設計能力、生產能力與銷售能力應當成為進行伙伴選擇的核心依據。此外，后勤(Logistics，L)因素也是影響聯盟成敗的關鍵。2003年仲維清等人指出在具體的供應商選擇指標篩選中，應該從使供應鏈績效最大化的目標出發(fā)，按照指標的設計原則，具體從技術水平、經營能力、服務水平、經營環(huán)境等四個方面進行分析，具體指標如下：技術水平指標包括技術參數、產品的質量、產品可靠性。經營能力指標包含協作能力、發(fā)展能力、供應能力三個方面。協作能力是一項綜合指標可由多項指標反映；發(fā)展能力可以由企業(yè)利潤增長率、固定資產凈值變化、

18、培訓費用比例等具體指標來衡量；供應能力主要是指企業(yè)是否具有相當的生產規(guī)模取值范圍為(0，1)，0表示供應商不能滿足企業(yè)的需求，1表示能滿足企業(yè)的需求。服務水平指標：包含提前期、價格、售后服務等。經營環(huán)境指標包含政治法律環(huán)境、經濟技術環(huán)境、自然地理環(huán)境等。如果企業(yè)的經營大環(huán)境基本一致時，可以不考慮該項，但當經營環(huán)境差異很大時應考慮此項。2.1.2國外有關供應商評價與選擇標準的研究現狀對供應商的評價準則的研究歷史悠久最早可追溯到1966年 Dickson對供應商評價問題的研究，Dickson于1966年開始系統地研究供應商評價問題，他向美國采購經理協會的273位采購經理與采購代理進行了問卷調查，收

19、到了170位被調查人員的有效回復，占總調查樣本的62.3%，從中分析出23項評價供應商的準則。同時根據調查結果，對23項評價供應商準則的重要性進行了排序，詳見表2。表2供應商評價準則DicksonWeber重要性排序重要性描述文獻數量文獻研究百分比價格交貨質量裝備與能力管理與組織技術能力財務狀況行業(yè)聲譽與地位地理位置歷史業(yè)績維修服務態(tài)度包裝能力運作控制培訓幫助遵循報價程序勞工關系記錄溝通系統互惠安排形象交易的迫切性以往業(yè)務量擔保與賠償6215137811203151618142291910231712214相當重要相當重要非常重要相當重要重要相當重要相當重要重要重要相當重要重要重要重要重要重要

20、重要重要重要不太重要重要重要重要相當重要6144402310157816776332222222108058533013209112199844333333310Dickson分析得出，質量、交貨期和過去業(yè)績是最為重要的，質量是影響供應商準則的一個“非常重要”的因素；交貨和歷史業(yè)績等7個因素則“相當重要”，“重要”包括程序合法、溝通系統等14個因素；最后一個因素，“互惠安排”則歸入“不太重要”之列。另一位重要的研究者是Weber，他在1991年總結了Dickson的研究論文發(fā)表以后對選擇供應商的準則的研究進展。主要研究工作體現在他的代表文獻“Vender selection criteria

21、andmethod”，他的研究工作主要是建立在對相關研究文獻的統計分析基礎之上的，他系統全面的總結了從1967到1990年發(fā)表的與供應商評價選擇相關的74篇文獻，其中 27篇討論了供應商選擇的單一準則，更有 47 篇文獻討論了供應商選擇的多重準則。這說明供應商選擇問題的確是一個多準則的決策問題。Weber 發(fā)現質量、交付和價格是選擇供應商的最重要的準則。全面質量管理(TMQ)，先進制造技術(AMT)，柔性制造方式(FMS)，精簡制造方式(LM)，敏捷制造方式(AMS)等多種新型的制造方式出現也影響了選擇供應商的準則。1974年Lehmann和Shaughnessy提出了績效、適合、經濟、整體、

22、守法五項準則。Caddick 和 Dale1987年提出的評估準則有品質、管制系統與生產計劃的有效性、過去的整體績效歷史、采購項目及價格等評估準則。Ellram提出企業(yè)進行供應商選擇時，除了要考慮如成本、品質、交貨期等一般化的量化準則之外，也應該考慮某些管理相容性、目標一致性、供應商的戰(zhàn)略方向等所謂的軟性準則。1999年Ahya和Kingsman 運用層次分析法，試圖得到供應商評價準則及其相應權重。但他們的選擇指標與Dickson給出的選擇準則差別并不大，從中可以發(fā)現很多供應商選擇過程中共性的指標。通過對國內外指標體系的研究，可以很明顯的看到供應商選擇評價問題具有以下3個顯著特點：（1）對供應

23、商評價標準的研究，主要體現在評價準則的多樣化和全面化，而不僅僅局限于價格、質量等少數幾項“硬指標”，供應商選擇與評價是一個多屬性決策的問題；（2）研究逐步細化，由原來的全面籠統的評價指標體系，轉向針對具體行業(yè)、不同供應鏈的供應商。（3）供應商評價指標體系及指標重要性程度因為企業(yè)自身及外部環(huán)境的不同而存在一定的差異。2.2國內外供應商選擇與評價方法的研究現狀供應商選擇方法的研究，經歷了三個發(fā)展階段，第一是定性的評價選擇方法，第二為定量的分析方法。第三則為定性與定量相結合的評價方法。定性方法主要是依據以往經驗，憑借以前的關系來選擇供應商，其對問題的分析相對全面，而定量方法對問題的分析比較準確、可靠

24、。各自的不足之處在于定性方法的準確性不如定量方法，而定量方法雖然準確性比較高，但是存在數據搜集困難，忽略定性評價等問題。而定性和定量相結合的方法有效結合定性評價定量評價的優(yōu)點，從而受到越來越多的學者及企業(yè)界的重視。通過文獻的研究，目前我們常用來選擇及評價供應商的基本方法主要包括：直觀判斷法、招標法、采購成本比較法、ABC 成本法、層次分析法、神經網絡算法等。（1）直觀判斷法直觀判斷法是根據調查和了解所得的信息，然后再結合人的分析判斷，對供應商進行評價的一種方法。這種方法簡單直觀，但主要靠人為判斷，主觀性太強，科學性較差，不適合選擇企業(yè)重要的合作伙伴，可用于非主要原材料供應商的選擇。（2）招標法

25、當采購數量較大、供應商較多，競爭激烈時，采用招標法來選擇適當的供應商。招標法可有效降低采購成本，但招標手續(xù)繁瑣、準備時間長，選擇缺乏針對性，不能適應緊急訂購的需求，且人為因素比較大，不利于采購的規(guī)范作業(yè)。（3）采購成本比較法對質量和交貨期都能滿足要求的供應商，則需要通過計算采購成本來進行比較。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。采購成本比較法是通過計算分析針對各個不同供應商的采購成本，選擇采購成本較低的供應商的一種方法。（4）ABC成本法ABC成本法（Activity Based Costing Approach）由Roodhooft和Jozef koning提出，是目前

26、在物流界廣泛使用的一種新的成本計算方法。供應鏈中物資活動是價值增值與成本增加相結合的過程，完成一項活動或作業(yè)可以使產品或中間產品的價值有所增加，同時產品的成本也增加。該方法通過計算供應商的總成本來選擇供應商；（5）人工神經網絡算法人工神經網絡算法是一種接近人類思維的定性與定量相結合的方法。多層神經元構造的神經網絡通過對給定樣本的學習，獲取專家的知識、經驗、主觀判斷及對目標重要性的傾向，當對備選合作伙伴作出綜合評價時，該法可以再現專家的經驗知識和直覺，從而實現了定性與定量分析的有效結合，同時較好的保證合作伙伴評價結果的客觀性。（6）層次分析法層次分析法是美國運籌學家Saaty教授于20世紀70年

27、代初提出的，層次分析法（AHP：Analytic Hierarchy Process）。層次分析法的特點是一種定性和定量分析相結合的多目標決策分析方法，特別是將決策者的經驗判斷給予量化，優(yōu)點可靠度高、誤差小，特別對目標結構復雜且缺乏必要數據時更為實用，所以近幾年此法在我國實際應用中發(fā)展較快。選擇方法適用范圍優(yōu) 點缺 點直觀判斷法臨時或非重要的供應商簡單快捷，成本低人為因素過大招標法重要的或競爭性供應商可以獲得最有利的商務條件手續(xù)復雜，時間長，招標過程公正性難以保證采購成本法臨時或非重要的供應商能較好控制采購成本只適用于相類似的供應商ABC成本法戰(zhàn)略型供應商使公司有針對性的降低成本對供應商有嚴格

28、的類型要求，適用范圍有限神經網絡法戰(zhàn)略型供應商是一種定性與定量相結合的供應商選擇方法對供應商歷史數據要求比較嚴格，評價過程比較復雜，層次分析法所有供應商操作相對簡單、易于編程、比較科學不能完全滿足一致性要求從上述對供應商評價的研究方法中，可以看出目前供應商的選擇對于評價指標的選取有以下特點：(1) 研究逐步從定性、定量向定性與定量相結合的方法發(fā)展，在眾多研究方法中，層次分析法的研究最為廣泛；(2) 研究逐步由原來的全面籠統的評價指標體系，轉向針對具體行業(yè)、不同供應鏈的供應商。第三章 A公司供應商評價現狀及影響因素分析本章主要通過對A公司供應商選擇的現狀分析，研究企業(yè)實際選擇供應商時存在的問題，

29、進一步分析新的環(huán)境下A公司根據采購產品特點來考察供應商選擇的影響因素。3.1 A公司供應商評價現狀分析本節(jié)通過分析A公司評價選擇供應商的情況，了解A公司考察供應商的特點及影響因素，并找出其中存在的問題。3.1.1 A公司供應商評價的現狀A公司從成立到現在，對于供應商的管理都比較重視，在評價選擇方面主要有以下幾個特點：1供應商評價問題已引起A公司的高度關注公司成立之初，生產規(guī)模小，采購量也不大，供應商實力弱，沒有專職的采購員。隨著公司的發(fā)展，采購量的逐漸加大，在1998年公司設立了專門的采購管理部門，并有專門人員負責供應商關系，重視對供應商管理。根據公司管理層的最新思維，公司新一代的供應商也應建

30、立在真正的戰(zhàn)略伙伴關系上來，甚至拿他們當自己公司的部門來看待。發(fā)展了諸如：TCL、創(chuàng)維群欣、聯想集團等戰(zhàn)略合作伙伴單位。對供應商的管理內容包括對新的供應商進行評價和選擇。對供應商進行專門的管理，選擇優(yōu)秀的供應商有利于公司的采購組織以及采購流程的改善，進而使公司能夠以高效率、低成本確保原材料采購的完成，保持良好的供貨狀態(tài)。為更好適應逐年加大的采購任務，采購部門的人員也逐年增加，從2006年前的2人，增加到2009年的5人，見下表3：年份人員總數配 置 情 況20052經理1名，采購員1名20063經理1名，采購員2名20074經理1名，采購員2名，采購助理1名20084經理1名，采購員2名，采購

31、助理1名20095經理1名，采購員3名，采購助理1名2供應商選擇標準由定性向定性和定量相結合的趨勢發(fā)展過去A公司在在選擇供應商時，主要考慮的因素是產品質量，這與世界上重視質量的趨勢一致，其次是價格，最后是交貨提前期，隨著公司對供應商評價選擇標準要求的提高，售后服務、批量柔性和品種多樣性也是公司考慮的其中因素。從2006年，隨著供應鏈管理意識的增強，公司對供應商的評價指標除了質量、價格之外，服務、生產柔性、交貨準時性、提前期和批量等因素都成為選擇供應商的重要標準。公司在選擇供應商的時候考慮應用多重指標。但是在眾多指標中，質量、價格指標仍然是最重要的一個指標，在相同質量標準下，價格因素最重要，甚至

32、是決定性因素。因為公司的成本核心競爭力的體現最主要的來自于公司所有供應商的支持力度。3.1.2 公司評價選擇供應商中存在的問題 雖然A公司對于供應商的管理都已經相當重視，但是在與供應商建立合作伙伴關系的過程中仍然存在一些問題。首先，供應鏈管理專業(yè)人才缺乏給供應商的有效選擇造成了一定困難。見下表4，2009年底采購部門人數僅占公司員工總數的0.8%，供應鏈管理部門人數僅占公司員工總數2.3%，人數比例小，企業(yè)中接受過供應鏈管理相關培訓的人則更少，缺少足夠的人才已經成為公司加強供應鏈管理，與供應商合作時面對的“瓶頸問題”，這使公司對供應商進行專業(yè)科學的評價選擇產生了很大的難度。 表4 采

33、購人員和供應鏈管理人員比例調查項目公司平均員工總數（人）采購部門平均員工數（人）供應鏈管理部門平均員工數（人）數量620514占員工總數比例100%0.8%2.2%第二，選擇指標雖趨于綜合，但是價格指標仍然是非常重要的影響因素。過去產品同質化現象越來越嚴重，價格一直是供應商競爭的焦點?，F在隨著供應鏈意識的增強，對供應商的評價已經不僅僅是看重報價，產品質量、服務、柔性、交貨準時性、提前期和批量等因素都成為選擇供應商的重要標準。雖然公司的觀念已經發(fā)生了轉變，在選擇供應商的時考慮應用綜合性指標，但是迫于市場競爭的壓力，在綜合指標體系中，價格指標仍然是最重要的一個指標。第三， A公司每年都會安排對供應

34、商進行現場考察和審核，見表5，注重對供應商當前業(yè)務能力的考察，對其長期經營發(fā)展的能力、以及與供應鏈上成員合作的能力不夠重視。公司與部分供應商還有傳統買家賣家關系，注重自身的利益和短期目標，沿用傳統供應商評價選擇方式，尚未建立長期合作伙伴關系。表5年份考查廠商數考 查 情 況20053成都3家200610深圳8家、成都2家200716深圳13家、成都3家200822深圳16家、成都6家200924深圳14家、杭州5家、北京5家第四，公司在選擇供應商的方法方面，目前多數是憑主觀判斷選擇供應商的，部門和個人利益驅動下的供應關系選擇還存在。尤其是對戰(zhàn)略合作型供應商進行選擇與評價的理論與方法指導，往往不

35、是根據特定產品及其所處行業(yè)的特點來選擇和設計適合的評價指標，而是簡單模仿或照搬、照抄其它企業(yè)現成的方法。另外，對供應商缺乏分類管理，在選擇供應商時往往所有供應商采取一視同仁的管理方法，缺乏針對性和科學性。3.2 外部環(huán)境對供應商選擇的影響隨著信息化技術的普遍應用，行業(yè)環(huán)境的變化對供應商選擇產生了新的影響。在供應鏈管理環(huán)境下，公司與供應商的關系是一種新型的關系，它不再是一種單純的買賣關系，其著眼點是長期、穩(wěn)定的伙伴關系。強調通過共同的努力實現共同的目標和解決共同的問題，強調相互的信任和合作，公司對供應商提供技術、管理等方面的支持和改進，信息共享是供應鏈合作伙伴關系發(fā)展的基礎，合作伙伴之間在包括產

36、品開發(fā)，成本、財務等相關信息共享的基礎上，快速滿足市場需要，實現共同目標。它使得公司在國內各個地方制造/采購零部件，然后把它們組裝成最終產品。公司可以將自己業(yè)務流程分解開，根據各個環(huán)節(jié)對外部環(huán)境的不同要求，將它們定位于不同的地區(qū)。通過分工，各個業(yè)務活動在多個企業(yè)完成，并能以較低的成本順利進行。公司的供應商拓展到省外，能夠尋找到提供更低的價格、更好的質量、更好的服務、工藝或產品技術的供應商。公司的采購戰(zhàn)略發(fā)生了顯著變化，對于供應商的選擇也相應產生了影響，具體內容表現在以下幾個方面：首先，集中采購趨勢非常明顯。公司想方設法提高采購批量，以充分發(fā)揮其價格談判的能力。要想實現這個目標有三個途徑，其一，

37、集中某些特定類型材料的采購數量；其二，通過一家或二家供應商采購；其三，盡可能使各產品的組件標準化，以實現標準化組件更高的采購批量。這樣在選擇供應商時，公司把供應商的數目控制在相對較少的范圍內，并要求其生產的部件、組件實現標準化。標準化的零部件可以實現一定的生產規(guī)模，降低成本。第二，整合供應商以獲得成本優(yōu)勢。將供應資源集中起來，只與少數幾家供應商打交道。提高了采購的要求，不僅考察原料、部件的價格，還考慮物流、廢品率等的總供應成本。此外，還要求供應商在可靠性、平均故障間隔時間、交貨執(zhí)行情況、計劃的靈活性和降低庫存風險等方面不斷改進和發(fā)展。通過多個因素來對供應商進行綜合的評價選擇。第三，隨著采購量的

38、大幅增長，公司跨越中間商直接進行采購，為了支持公司的生產，這就要求采購的材料與本公司的考慮相一致。公司與供應商直接溝通，使其能配合本地化的生產制造。3.3 公司產品的類別及特點對公司供應商評價的影響公司是以生產制造金融電子產品產品及服務提供商，處于供應鏈核心企業(yè)的位置，具有產品品種眾多、結構復雜的特征，其選擇供應商最直接的目的就是確保采購順利進行，使公司生產經營能夠正常運轉。它在采購方面不同于商貿流通企業(yè)，公司采購的多為原材料、構件、半成品等，通過加工、制造、組裝等程序最終生產出可供銀行使用的產品，其活動具有提高產品使用價值的意義。貿易流通公司采購的目的則是為了轉售，獲取出售價格與采購價格差額

39、的利潤。公司生產產品的特性、需要采購物料的類別和特點直接影響著對供應商的選擇的要求。要想制定一個成功的采購策略，首先要明確定位其產品的特性。分析研究其產品的生命周期，產品的種類，需求的可預測性，產品供應的提前期以及服務。通過對公司產品需求的分析，可以將所需采購產品分為兩類：功能型產品和創(chuàng)新型產品，不同類型的產品特點直接決定了對供應商的要求，其供應鏈系統也有顯著的差異。因此，公司采購不同類型的產品，選擇供應商的側重點、標準也有所不同。3.3.1 回單柜、排隊機等功能型產品的采購對供應商選擇的影響回單柜、排隊機等產品是銀行長期需要，生命周期比較長的產品，它能使公司獲得穩(wěn)定的生產銷售并能獲利的產品。

40、由于需求的穩(wěn)定，可以比較準確的預測，它不會因廣告、促銷活動造成需求的波動，其生命周期也較長，不會隨時間改變。同時，這類產品所用的材料標準化程度較高，差異較小，可替代性很強，沒有形成差異性競爭，因而競爭程度很高，重點是在價格競爭上，產品的利潤率較低。在穩(wěn)定的市場環(huán)境中，功能型產品的采購需要一個可以降低成本和提高生產率的供應鏈生產系統。公司在對功能型產品進行采購時，一般都以低成本和穩(wěn)定供應為基本戰(zhàn)略，致力于降低實質成本。因此公司在采購物料時對價格非常敏感，在選擇這類產品的供應商時就會重點考察供應的成本、產品的價格。為了降低成本，公司要求供應商在預測需求的基礎上提前較長時間制定最終產品的生產裝配計劃

41、，發(fā)揮規(guī)模生產的優(yōu)勢。規(guī)模生產在帶來生產效率提高的同時也會帶來大量的庫存。在保持效率的前提下減少庫存成本，還需要供應商應用ERP(企業(yè)資源計劃軟件)等技術來控制庫存量，進而達到庫存成本的最小化，生產效率最佳化。是否實現規(guī)模生產、標準化生產、是否采用優(yōu)秀的信息管理系統等這些因素都直接或間接影響著產品的價格和成本，公司在選擇供應商時還會通過上述的指標來衡量。此外，此類產品通常對應的供應鏈為效率型。這種類型供應鏈上的供應商在生產管理方面通常采用精益生產/管理的方式。精益生產是一種以最大限度地減少企業(yè)生產所占用的資源和降低企業(yè)管理和運營成本為主要目標的生產方式，其特點是消除一切浪費，追求精益求精和不斷

42、改善。去掉生產環(huán)節(jié)中一切無用的東西，精簡是它的核心，精簡產品開發(fā)設計、生產、管理中一切不產生附加值的工作，通過采用精益制造減少不增值業(yè)務，并提高了生產和供應鏈的效率，旨在以最優(yōu)品質、最低成本和最高效率對市場需求做出最迅速的響應。盡管終端客戶對產品的需求穩(wěn)定，但需求信號在向供應鏈上游傳遞的過程中可能出現扭曲，“牛鞭效應”放大了訂單的需求量。因此，供應商將主要注意力集中在節(jié)約成本的同時，還要注重高效、準確的供應鏈信息傳遞，強調需求信息共享和計劃同步。在選擇供應商的時候，公司著重從成本方面考察，選擇能提供低價優(yōu)質產品的供應商的同時，為了能讓信息共享、計劃同步，企業(yè)還會考察供應商的信息化程度。3.3.

43、2 監(jiān)控DVR創(chuàng)新型產品的采購對供應商選擇的影響監(jiān)控DVR產品在技術上不斷更新，試圖以創(chuàng)新性技術來獲得額外利潤。這類產品的的需求具有較高的不可預測性，產品的生命周期短。公司在短期內可以獲得較高的邊際效益，但創(chuàng)新在帶來高利潤率的同時，增大了市場風險，使得產品的需求難以預測。這類產品經常受到客戶和市場流行趨勢的影響，一旦成功，其高利潤率就會招來競爭者的模仿，甚至迅速被競爭者在技術上超越，產品生命周期短，企業(yè)必須不斷地進行創(chuàng)新才會保持競爭優(yōu)勢，在市場上才有立足之地。公司為了更好地適合顧客的個性化要求，在同一技術、同一系列的基礎上還有眾多的變化型號，產品線寬度很大。生命周期短且種類繁多又使市場需求更加

44、難以預測。在不穩(wěn)定的市場環(huán)境中，此類產品需要靈活的戰(zhàn)略和可以快速響應市場的供應鏈生產系統。公司在對創(chuàng)新型產品進行采購時，一般都以快速響應為基本戰(zhàn)略，致力于迅速地滿足市場需求。因此公司在采購創(chuàng)新型產品時對供應的速度、時間要求很高。選擇這類產品的供應商時就會重點考察供應的速度、靈活性。為了增強快速響應變化和滿足客戶需求的能力，公司要求這種產品的供應商根據市場變化靈活地進行生產和供應方面的調整，縮短創(chuàng)新型產品的供貨周期。市場不確定性增加了缺貨或供給過量的風險，這就要求供應商通過集中庫存管理和共享合作伙伴的產能等方式降低供應出現中斷的風險。另外，短的生命周期增加了過時或過度供給的風險，那么還要求供應商

45、比對手更快地發(fā)現市場信號，通過縮短開發(fā)設計時間、加快生產和交貨速度、在需求沒有最終確定時盡可能推遲成品裝配生產等方法，做到反應速度比對手快一步，從而取得市場競爭的優(yōu)勢。對創(chuàng)新型產品的供應商而言，從市場需求到供應鏈的信息流非常重要，制造企業(yè)選擇供應商的考慮因素中最重要的是發(fā)現需求以及獲取信息的速度、交貨速度、開發(fā)設計新產品的能力、質量、可靠性和靈活性等，而不是以價格為主要標準。創(chuàng)新型產品所對應的供應鏈為響應型供應鏈，生產供應創(chuàng)新型產品的企業(yè)為了適應快速響應市場的需求，大多采用敏捷制造方式生產，敏捷性體現在：持續(xù)變化性(產品、技術、管理模式)、快速反應性(以適應市場的變化)、質量高標準、低費用。通

46、過面向訂單制造或大規(guī)模定制的流程，在產品設計上采用模塊化等方式，并在生產中充分應用延遲策略，將產品出現差異化的時間盡可能地推遲到供應鏈的后端，來實現敏捷制造。公司在選擇供應商時還會考察供應商模塊化生產設計的能力以及溝通合作能力。綜上所述，公司根據生產產品的特性選用不同的戰(zhàn)略，選擇供應商的標準也有不同側重。具體如表2.2所示表2.2 不同類型產品的特點及對供應商的要求產品類型采購物料的特點對供應商的要求功能性產品u 需求穩(wěn)定u 產品多樣性低u 最低的成本u 高效率滿足預測的需求u 提前期短u 庫存低u 承諾長期合作u 注重成本和質量u 數量柔性高u 存貨率低，資產周轉率高u 即時供應，交貨穩(wěn)定創(chuàng)

47、新型產品u 快速響應，根據變化靈活地進行調整生產u 產品多樣性高u 減少斷貨、被迫降價及多余庫存u 備有緩沖的零件庫存u 新產品開發(fā)提前期短u 提供優(yōu)質服務u 注重質量和服務u 速度、靈活性 (時間柔性、品種柔性高)u 持續(xù)開發(fā)新產品能力u 共同承擔風險u 信息化程度高，實時溝通u 大量投資在可縮短生產周期的資源上第四章 A公司供應商選擇評價指標體系分析本章在對A公司供應商選擇指標體系進行綜合評價的基礎上，通過分析供應商選擇評價指標體系的特點和存在的問題，保留其中的優(yōu)點，克服存在的不足，建立了適合A公司供應商選擇的評價指標框架。4.1 A公司產品及其供應商的概況對A公司的基本狀況及其供應商的背

48、景做一個簡要的介紹。4.1.1 A公司及產品概況A公司主要產品包括電子回單系統、ATM監(jiān)控系統及銀行數字化網絡安防監(jiān)控系統。（1）電子回單系統是供應給銀行類金融機構用于為其客戶提供票據交換的自助式服務終端，其主要功能包括回單裝投及提取、帳戶查詢、賬單打印、IC卡管理、遠程管理及監(jiān)控、自動升級、電話查詢、存折自動補登等。（2）ATM監(jiān)控系統是根據國家強制要求，供應給銀行客戶安裝于ATM內的視頻監(jiān)控系統。（3）銀行數字化網絡安防監(jiān)控系統是在銀行原有的數字化安防監(jiān)控設備基礎上，通過各種網絡協議、傳輸技術、編解碼技術等技術將各監(jiān)控點的設備整合起來，做到集中監(jiān)控、分級管理。功能性產品所用主要原材料為計算

49、機，打印機、UPS電源、開關電源、顯示器、觸摸屏、液晶觸摸顯示器、機柜、面框、抽屜、電機等創(chuàng)新性產品主要原材料有：監(jiān)控主板、硬盤、采集卡、開關電源等。其中有些材料是功能性產品和創(chuàng)新型產品都通用的，并不能完全區(qū)其所屬產品的類型，如開關電源。4.2 A公司供應商選擇與評價體系4.2.1 供應商選擇與評價的指導思想A公司對供應商選擇與評價有一套自己的體系，公司擁有有一個管理供應商的重要部門物流部，公司原料采購主要涉及四個部門，即研發(fā)中心、物流部、生產部和品管部。其中研發(fā)中心負責提供采購物資的質量技術要求，生產部主要負責計劃和倉庫管理，物流部負責對所有供應商的管理并對外采購，品管部負責對采購物料進行質

50、量檢驗。物流部按照ISO9001:2000 質量管理體系要求制定了完整的采購程序，包括采購合同（Q/ST B10.1）、采購計劃（Q/ST B10.2）、供方評定記錄（Q/ST B10.6）、合格供方名錄（Q/ST B10.5）和供方檔案（Q/ST B10.7）管理模塊。    物流部根據采購程序和生產需要，通過對生產能力、產品質量、產品價格、企業(yè)信譽等進行比較，選擇合格供方，編制合格供方名錄，公司保存合格供方的質量記錄。同時對相同名稱、型號規(guī)格的物資盡可能保持兩家以上的合格供方以確保采購材料的

51、質量和穩(wěn)定供應。通過拆分、合并供應商，為公司爭取到更好的商務條件，比如對有些供應商采用拆分，讓多家供應商競價策略，對有些供應商采用合并，增加采購數量壓價策略。對供應商引入競爭，優(yōu)勝劣汰，通過每年引進新的供應商，對原有供應商造成壓力，逼迫供應商改進服務質量，提供更好的商務條件。 4.2.2現行的供應商選擇與評價程序(1)優(yōu)先選擇通過質量管理體系和名牌企業(yè)為供方。選擇的原則是質優(yōu)價廉，保證供貨。對重點供方和候選供方在評審前需進行考察，考察其生產能力和質量保證能力是否滿足要求，并保持考察記錄。（2）對供方的評價準則a) 生產能力（包括設備、人力資源、管理和環(huán)境等條件）得到滿足，能夠保證及時供貨；b)

52、 有規(guī)范化的質量管理體系，產品質量能夠保證；c) 經過小批量試用證明產品質量穩(wěn)定可靠；d) 價格合理，服務及時，信譽度良好；e) 如果是經銷商，必須有一定規(guī)模，守信譽，能提供質量保證。(3) 供方評定程序a) 評定周期：每年對供方評定一次。必要時，隨時召開評定會對供方進行評定。b) 由物流部組織召開供方評審會，生產部、品管部、開發(fā)部、系統集成部、客戶服務中心、管理者代表等參加評定。c) 評定前物流部按照評定準則要求分別介紹各個供方的情況，對供方逐個進行評定，確定通過評定的合格供方名單，并保持評定記錄，與會者需在記錄上簽字。d) 新增加的物資品種，批量采購前必須經過評定，評定合格后再行采購。,(

53、4) 合格供方名錄a) 經評定合格的供方列入合格供方名錄，經主管副總經理批準后發(fā)到有關部門、采購員及庫房。b) 同名稱、同型號規(guī)格的物資盡可能保持兩家以上的合格供方。c) 品管部負責監(jiān)督在合格供方采購，當發(fā)現某合格供方的質量出現異常波動時，品管部有權提出暫停供貨，重新評定其供方資格。(5) 物流部應收集供方的信息，建立供方檔案，為評定供方提供可靠的資料。表 3.1供方調查表4.3 現行供應商選擇與評價體系存在的問題及原因分析4.3.1現行評價供應商存在的問題從A公司的評價程序可以看出，A公司的供應商評選工作還做得不夠。長久以來，A公司沒未建立科學的供應商評選體系,采取的還是傳統的采購管理模式。

54、從A公司現行采購程序(見上述)可以發(fā)現，現行的采購程序明顯存在著一些弊端，主要表現在以下幾方面:第一，供應商信息收集不全面、客觀。從評選程序來看，雖然依據有供方調查表，調查表中的信息由供應商自己提供，這種方法會造成數據夸大和資料不真實。沒有通過其它渠道獲得真實有效數據，并且公司沒有建立專門的評價小組對供應商進行評價，僅由采購員和部門主管掌握供應商提供的客觀證據，人為因素影響非常大，很容易滋生腐敗現象，不利于企業(yè)選擇最佳的供應商。大多供應商選擇的評價指標體系中，沒有對供應商信息化能力給予足夠的重視。第二，供應商選擇的標準不夠科學公司對供應商的評價主要依據ISO9001:2001質量體系要求，由物

55、流部組織，公司相關部門共同參與，對供應商在過去的時間段內質量、價格、服務等三個方面各進行百分制評分，三項平均得分低于60分取消供應商資格，通過對上述評分中供應商得分情況的分析，了解到供應商的不足之處。從中可以看出，供應商選擇的標準不夠全面。僅就質量、成本、服務等幾個方面的表現情況作出判斷不能夠反映出所有問題。評價指標仍然停留在傳統的供需管理模式下對供應商要求。僅僅用這些指標不能反映在供應鏈管理模式下公司對供應商的要求，無法適應網絡經濟下動態(tài)、合作、競爭的市場環(huán)境，無法實現對信息共享、風險共擔的戰(zhàn)略性合作伙伴的選擇。缺乏其他方面的考慮只能不斷出現短期問題。而且所選指標也沒有進行定量的分析與測算，很多都有成員主觀判斷，缺乏可操作性。如果嚴格按完整指標科學計算，這些供應商中不會有高分存在。實際工作與考核標準明顯偏離，說明標準制定不夠明確。供方評定記錄供方名稱供貨名稱質量合格程度(1