第7章組織結構與組織基礎

1、2學習目標學習目標討論組織過程的基本特點，包括工作專門化、指揮鏈、管理跨度、集權與分權等.描述組織結構的職能劃分法（職能制）和事業(yè)部劃分法（事業(yè)部制）.解釋組織結構的矩陣制及其在國際、國內組織中的應用.描述當代的團隊制與虛擬網(wǎng)絡制結構，并說明組織運用這些結構的理由.3學習目標學習目標 (續(xù)續(xù).)解釋為什么組織需要進行跨部門的橫向協(xié)調和化層級結構的縱向協(xié)調，并表述協(xié)調機制.說明如何運用組織結構來實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標.舉例說明如何設計組織結構以適應環(huán)境的不確定性.定義生產技術（制造技術、服務技術和數(shù)字技術），并說明生產技術是如何影響組織結構的.4組織組織 組織（Organizing）就是配置組織資源

2、以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標. 勞動分工 正式的直線職權 協(xié)調組織的任務5組織結構組織結構 任務如何分工,資源如何配置,部門如何協(xié)調 分配正式的任務 正式的報告關系 跨部門的員工的有效協(xié)調6組織結構圖組織結構圖 直觀的展示直觀的展示 正式的任務組正式的任務組 正式的報告關系正式的報告關系 縱向控制的框架縱向控制的框架7瓶裝廠的組織結構圖瓶裝廠的組織結構圖總裁會計副總裁人力資源主任山區(qū)銷售營銷主管信息中心財務分析師總會計師福利主管勞資關系主管維修主管質量控制主管瓶裝廠廠長中部銷售生產副總裁西部銷售應付賬款工資職員瓶裝主管8工作專業(yè)化工作專業(yè)化勞動分工任務分解成獨立的工作員工執(zhí)行特定的任務工作劃分小而高效9指揮

3、鏈指揮鏈 職權線把組織內所有的人聯(lián)系起來 知道誰向誰匯報工作 兩個基本原則統(tǒng)一指揮等級原則10職權職權 授予管理者制定決策和發(fā)布命令的正式的合法權力 分配資源以實現(xiàn)組織理想的目標 職權有3個特點 職權是授予組織的職位，而非個人 職權是下屬所認可的 職權沿縱向層級流動11責任（職責）責任（職責） 是職權硬幣的另一面 員工完成被分派的任務或工作的義務 管理者被授予的職權和所擔負的職責是一致的12責任制責任制職權和職責相聯(lián)系的機制要求向其指揮鏈上的上級匯報工作結果是組織結構的一部分13授權授權管理者用于轉授職權和職責的過程管理者 應該 轉授職權14直線職權與參謀職權直線職權與參謀職權 直線職權 管理

4、者享有指揮和控制其直接下屬的正式正式權力 參謀職權 參謀專家在專業(yè)知識領域內的正式權力15管理跨度管理跨度/控制跨度控制跨度 向管理者匯報工作的員工的數(shù)目 傳統(tǒng)的觀點= 每名管理者7名下屬 如今的精益組織= 30多下屬16高聳式結構高聳式結構 vs.扁平化結構扁平化結構 控制跨度有多寬決定了一個組織是高聳式的還是扁平化的組織結構高聳式結構高聳式結構 總體上跨度小而等級層次多扁平化結構扁平化結構 總體上跨度大而等級層次少 如今的趨勢是管理跨度在變大17集權集權 vs.分權分權 集權 意味著決策的權力屬于組織的高層管理者. 分權 意味著決策的權力下放給組織較低層次的員工.18集權集權 vs. 分權

5、分權環(huán)境中較大的變化和不確定性常常與分權聯(lián)系在一起與戰(zhàn)略相適應危機時刻，權力傾向集中10/28/202119Tall verses Flat Structure20部門化部門化1. 直線職能結構2. 事業(yè)部結構3. 矩陣結構4. 團隊結構5. 網(wǎng)絡結構21組織設計的組織設計的5種方法種方法Exhibit 10.3Exhibit 7.322組織設計的組織設計的5種方法種方法Exhibit 7.323直線職能制的優(yōu)點直線職能制的優(yōu)點 根據(jù)相同的技能, 專業(yè)知識,和資源利用將相同的職位分到某部門 充分利用資源 規(guī)模經(jīng)濟 高度的技能專業(yè)化與技能發(fā)展 最高管理者的指導與控制直線職能制的缺點直線職能制的缺

6、點 職能部門之間溝通不力 對外部變化反應遲鈍，創(chuàng)新滯后 高層集權，造成拖延10/28/20212425事業(yè)部制結構的優(yōu)點事業(yè)部制結構的優(yōu)點 快速響應，在不穩(wěn)定的環(huán)境中有靈活性 關注顧客需要 職能部門之間密切配合26事業(yè)部制的缺點事業(yè)部制的缺點 資源重復 技術程度淺，專業(yè)化程度低 事業(yè)部之間協(xié)調不力27矩陣制的優(yōu)點矩陣制的優(yōu)點 比單一層級結構更高效地使用資源 靈活性，使組織能力適應變化的環(huán)境需要 學科領域之間的合作，所有事業(yè)部都可以運用組織的專業(yè)技術知識Exhibit 7.628矩陣制結構中的雙重領導矩陣制結構中的雙重領導Exhibit 10.629矩陣制的缺點矩陣制的缺點 雙重指揮鏈導致挫折與

7、混亂 矩陣雙方的劇烈沖突 會議多，討論比行動多10/28/202130團隊制優(yōu)點團隊制優(yōu)點 部門之間障礙隔閡少，折中妥協(xié)多 響應時間縮短，決策速度加快 士氣更高，員工參與使員工充滿熱情31團隊制缺點團隊制缺點 雙重忠誠與沖突 時間與資源花費在開會上 散漫的分權32虛擬網(wǎng)絡制的優(yōu)點虛擬網(wǎng)絡制的優(yōu)點 可以利用全球的知識 高度的靈活性和響應能力 管理成本降低33網(wǎng)絡制缺點網(wǎng)絡制缺點 控制匱乏，邊界脆弱 對管理者要求高 員工忠誠度削弱組織結構的進化史組織結構的進化史10/28/20213435任務小組任務小組,團隊團隊 &項目管理項目管理 任務小組: 用來解決涉及幾個部門的短期問題臨時團隊或者

8、委員會 項目經(jīng)理: 為了完成特定項目而專職負責協(xié)調幾個部門活動的人36再造再造 對企業(yè)的流程進行再設計，以尋求成本、品質、服務和速度的極大改觀 流程: 是一組有組織的相關任務和活動，它們協(xié)同工作，將投入轉變成產出并創(chuàng)造價值。37組織結構的決定因素組織結構的決定因素戰(zhàn)略戰(zhàn)略環(huán)境環(huán)境技術技術隨機因素隨機因素傳統(tǒng)的縱向結構傳統(tǒng)的縱向結構or靈活的橫向結構靈活的橫向結構公司績效7.4.1結構服從戰(zhàn)略結構服從戰(zhàn)略10/28/202138戰(zhàn)略目標：差異化、創(chuàng)新、靈活性戰(zhàn)略目標：成本領先、效率、穩(wěn)定性圖7-9 戰(zhàn)略目標與組織結構方法的關系職能制結構輔以部門間任務小組和整合者的職能制結構事業(yè)部制結構團隊制結構

9、新工作場所學習型組織7.4.2 結構反映環(huán)境結構反映環(huán)境10/28/202139不正確搭配：不確定環(huán)境下的縱向結構太嚴密的結構正確搭配：確定環(huán)境下的縱向結構正確搭配：不確定環(huán)境下的橫向結構不正確搭配：確定環(huán)境下的橫向結構太松散的結構縱向的橫向的組織結構組織結構不確定的（不穩(wěn)定的）確定的（穩(wěn)定的）環(huán)境環(huán)境圖7-10 環(huán)境與組織結構的關系7.4.3 結構適應技術結構適應技術 1、伍德沃德的制造技術10/28/202140制造技術制造技術小批量生產大規(guī)模生產連續(xù)流程生產生產技術的復雜性低中高組織結構：形式化集權化最高行政人員的比例間接人工與直接人工的比例基層主管的控制跨度溝通：書面（縱向）口頭（橫向）