集成供應鏈基本概念和框架優(yōu)質(zhì)教育

1、華景咨詢2007-3-30集成供應鏈基本概念和框架華景企業(yè)管理咨詢有限公司主要內(nèi)容一集成供應鏈管理基本框架二集成供應鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語2供應鏈管理的概念框架供應鏈管理流程供應鏈網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)供應鏈管理組元（2）哪些流程應該被鏈接到每一個關(guān)鍵的供應鏈成員？（3）每個流程鏈接應該整合及管理的程度？（1）哪些流程是關(guān)鍵的供應鏈成員？與哪些進行供應鏈鏈接？供應鏈管理：組成部分及重要決定供應鏈管理流程包括：1.客戶關(guān)系管理2.客戶服務管理3.需求管理4.訂單履行5.制造過程管理6.供應商關(guān)系管理7.產(chǎn)品開發(fā)及商業(yè)化8.退貨管理3集成供應鏈管理的三個基本理念集成供應鏈管理的三個基本理念：1. 流程導向2. 伙伴關(guān)系

2、與信息共享3. 以客戶為中心。在新的競爭形勢下，供應鏈管理逐漸受到重視，已逐步成為公司級的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在企業(yè)競爭已經(jīng)不只是單個企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)所在的供應鏈與供應鏈之間的競爭。最近十幾年許多企業(yè)的實踐也充分表明，能否有效管理供應鏈是企業(yè)成功與否的重要標志之一。4什么是集成供應鏈(isc)集成供應鏈管理是對由相互間提供原材料、零部件、產(chǎn)品、服務的供應商、廠家、分銷商、零售商、顧客組成的復雜網(wǎng)絡的管理。通過對供應鏈網(wǎng)絡中的信息流、物流和資金流進行重新設(shè)計、規(guī)劃和控制，來保證在正確的時間把正確的產(chǎn)品或服務送到正確的地方，從而提高客戶的滿意程度，縮小總的供應鏈成本。如今的競爭不再是單一企業(yè)之間

3、的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。計劃制造交付采購制造交付采購制造交付采購采購交付核心企業(yè)核心企業(yè)供應商供應商客戶客戶客戶的客戶的客戶客戶供應商的供應商的供應商供應商內(nèi)部或外部內(nèi)部或外部5為什么要對供應鏈進行集成 - isc如果供應鏈各環(huán)節(jié)的目標是互補的，就沒有必要去集成供應鏈的管理，但是，供應鏈不同環(huán)節(jié)的管理人員有不一致的目標，例如. 供應鏈設(shè)計中會提到這些權(quán)衡，先進信息技術(shù)的利用可促進該領(lǐng)域的這項工作進展。批量 - 庫存的權(quán)衡庫存 - 運輸成本的權(quán)衡提前期 - 運輸成本的權(quán)衡產(chǎn)品多樣性 - 庫存的權(quán)衡成本-客戶服務的權(quán)衡6isc業(yè)界最佳實踐制定清晰的供應鏈策略使用配置器進行訂單管理基于

4、庫存和供應能力進行交貨期承諾訂單交付狀態(tài)透明化，可追蹤采購主要采用一攬子協(xié)議，使用vmi，物料免檢計劃運用sop進行供需平衡，識別約束物料7推行isc的預期收益提升客戶滿意度 98-100% 減少訂單錄入錯誤 +3%利潤縮短供貨周期 -20-30%降低訂單處理成本和物料供應成本 -10-15%降低后勤成本 -5-10%減少庫存 -20-25%獲得更多客戶 +10%8供應鏈原理圖供 應市 場采 購原 料加 工在制品企裝 配成 品銷 售商 品業(yè)客 戶市 場資金流出 財務與成本控制（資金流） 資金流入 需求信息物流/供給信息/增值流 9isc的管理框架一個有效供應鏈是在戰(zhàn)略導向的業(yè)務網(wǎng)絡構(gòu)建和功能完

5、畢基礎(chǔ)上的有效管理職能，上承戰(zhàn)略下接業(yè)務網(wǎng)絡和功能體系。戰(zhàn)略層：strategic結(jié)構(gòu)層：structural 運營層:operationalit/is規(guī)劃支撐層:support 客戶價值與產(chǎn)品競爭力供應鏈的能力powerful供應鏈的流程processes供應鏈的績效performance供應鏈的人員 people采購及資源制造與配送物流及倉儲需求與計劃訂單與交付新產(chǎn)品導入qcd功能介入信息流實物流資金流工作流目標層功能層使能層動力層公司人力資源管理體系公司研發(fā)管理體系公司營銷管理體系公司財務管理體系企業(yè)isc運營機制是isc的靈魂10isc體系達成的績效衡量體系isc運營績效：otd、定單

6、履行提前期、完美定單履行率、總成本費用率降低率、總返工率戰(zhàn)略：戰(zhàn)略與品牌價值支撐率產(chǎn)品：ttm、產(chǎn)品服務美譽度客戶：產(chǎn)品百臺維修率需求定位卓越功能高集成度有效流程持續(xù)改進伙伴：信息透明度、計劃準確率、增長滿足率外部衡量外部衡量標準標準內(nèi)部衡量內(nèi)部衡量標準標準價值驅(qū)動價值驅(qū)動標準標準分類交付規(guī)劃實施率目標完美定單履行率流程kpi達成率問題解決率本項目結(jié)果評估本項目結(jié)果評估標準標準診斷結(jié)束后確診斷結(jié)束后確定量化標準定量化標準方太現(xiàn)狀方太現(xiàn)狀混合供應功能割裂流程配套缺乏現(xiàn)狀完美定單履行率將外部標準分解將外部標準分解到驅(qū)動要素到驅(qū)動要素評估現(xiàn)狀并建議年評估現(xiàn)狀并建議年度改進目標度改進目標復發(fā)問題數(shù)量將

7、內(nèi)部標準分解將內(nèi)部標準分解到驅(qū)動要素到驅(qū)動要素11國際標準isc流程框架退貨管理產(chǎn)品開發(fā)及商業(yè)化供應商關(guān)系管理制造過程管理訂單履約需求管理客戶服務管理客戶關(guān)系管理產(chǎn)品流產(chǎn)品流信息流信息流第二層第二層供應商供應商第一層第一層供應商供應商制造商制造商客戶客戶消費者消費者/最終最終用戶用戶采購物流營銷和銷售生產(chǎn)研發(fā)財務12isc業(yè)務流程設(shè)計的主要原則參考scor模型作為基礎(chǔ)，解決各業(yè)務功能的集成的問題把所有的流程按計劃、執(zhí)行和使能流程分開來設(shè)計應用業(yè)務規(guī)則來支持決策，把業(yè)務規(guī)則與流程結(jié)合為有機整體將mto（按訂單生產(chǎn)）作為供應鏈的主要業(yè)務模式，mts（btf）作為補充方案，以均衡生產(chǎn)，滿足需求從客戶

8、數(shù)據(jù)搜集、訂單接收、生產(chǎn)到供應商預測反饋的收集，實現(xiàn)供應/需求流程各環(huán)節(jié)無縫的集成縮短整個供應鏈的周期，提高快速響應能力和彈性強調(diào)建立供應鏈伙伴關(guān)系 將計劃、執(zhí)行和使能流程分開13isc業(yè)務流程設(shè)計的主要原則從客戶數(shù)據(jù)搜集、訂單接收、生產(chǎn)到供應商預測反饋的收集，實現(xiàn)供應/需求流程各環(huán)節(jié)無縫的集成供應商合作制定預測每日運行供應需求匹配流程機會點數(shù)據(jù)輸入預測流程提高供應鏈可視性：訂單狀態(tài)跟蹤縮短整個供應鏈的周期，提高快速響應能力和彈性在合同簽定之前完成大部分配置工作將工勘和訂單錄入相分離提高采購、物流等環(huán)節(jié)的自動化水平更多地采用vmi采購方式供應鏈伙伴關(guān)系策略性供應商選擇 14isc 目標規(guī)劃進入

9、下個循環(huán)q質(zhì)量目標是isc的基礎(chǔ)目標d交付目標是isc的效率目標f柔性目標是isc的能力目標c成本目標是isc的經(jīng)濟目標基本流程級方法整合級基準超越級持續(xù)改善級時間職能一體化6個月12個月36個月60個月120個月流程一體化供應鏈一體化供應鏈協(xié)同化供應鏈適應化改變經(jīng)營管理模式,建立高績效系統(tǒng)重組流程適應環(huán)境和戰(zhàn)略要求改變經(jīng)營戰(zhàn)略樹立系統(tǒng)經(jīng)營哲學建立領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢創(chuàng)新價值erp成熟期電子商務成熟期15isc項目的目標一是以客戶為中心的集成供應鏈，這一點體現(xiàn)的是isc 的三大理念之一，也就是說實施集成供應鏈將重點關(guān)注客戶需求，提高服務水平；二是成本最低，由于企業(yè)的供應鏈整體運作水平低，因此成本很高

10、，然而隨著技術(shù)的發(fā)展和競爭的加劇，必然導致市場銷售價格呈下降趨勢，競爭的焦點最后將集中到成本上，降低供應鏈的運作成本是增加企業(yè)利潤的重要途徑，供應鏈被看作“第三利潤”的源泉；三是提高靈活性和快速反應能力，這意味著供應鏈各組成部分間的集成度高，協(xié)調(diào)與同步性好，以及供應鏈整體運作周期縮短。16isc目標 運用業(yè)界最佳實踐,達成世界級供應鏈水平 關(guān)注于以客戶為中心的設(shè)計和解決方案 提升客戶滿意度 降低整體供應和交易成本 提高供貨的穩(wěn)定性和柔性 基于集成的it應用系統(tǒng)，提高工作效率17供應鏈的發(fā)展階段階段名稱目標組織it計劃1基本質(zhì)量與成本獨立部門自動化 - mrp與其它應用軟件電子表格2跨組織團隊客

11、戶服務整合的運作軟件包 - mrp iipoint工具3集成的企業(yè)可盈利的客戶響應集成的內(nèi)部供應鏈集成的erp企業(yè)供應鏈計劃4擴展的供應鏈可盈利的增加集成的外部供應鏈可同時進行雙向操作的客戶管理系統(tǒng)pos 供應鏈計劃5供應鏈共同體市場領(lǐng)導先驅(qū)可迅速重構(gòu)聯(lián)網(wǎng)、以網(wǎng)絡為中心的商業(yè)同步的供應鏈計劃18集成供應鏈業(yè)務藍圖和流程清單客戶關(guān)系管理營銷計劃及資源客戶管理技術(shù)能力物流能力制造能力源貨能力客戶盈利能力客戶服務管理確定客戶優(yōu)先等級客戶運營知識技術(shù)服務物流活動對接協(xié)調(diào)執(zhí)行優(yōu)先等級評估服務成本需求管理競爭對手創(chuàng)新客戶市場上的競爭項目流程要求預測制造能力投入產(chǎn)出分析源貨能力訂單履約物流服務在營銷矩陣中的

12、角色 對客戶要求的了解環(huán)境要求網(wǎng)絡設(shè)計接單生產(chǎn)配送成本物料約束制造過程管理制造能力差分機會 對客戶要求的了解按制造能力設(shè)計優(yōu)先等級斟定標準生產(chǎn)計劃生產(chǎn)成本一體化供應供應商關(guān)系管理競爭定位的能力要求 銷售增長機會材料規(guī)格進料物流綜合計劃總交貨成本供應商能力產(chǎn)品開發(fā)及商業(yè)化市場上產(chǎn)品服務間隙 客戶機會產(chǎn)品設(shè)計物流要求過程規(guī)定研發(fā)成本材料規(guī)格退貨管理了解營銷項目 客戶知識產(chǎn)品設(shè)計反向物流能力重新生產(chǎn)收入及成本材料規(guī)格營銷營銷銷售銷售研發(fā)研發(fā)物流物流生產(chǎn)生產(chǎn)采購采購財務財務業(yè)務部門業(yè)務部門商業(yè)流程商業(yè)流程信息結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)業(yè)務數(shù)據(jù)、信息透明度供應商供應商客戶客戶19企業(yè)供應鏈管理企業(yè)供應鏈管理：是就單個公

13、司所提出的含有多個產(chǎn)品的供應鏈管理。顧 客日用品制造商沃爾瑪商店沃爾瑪或第三方分銷中心包裝品制造商洗滌劑制造商食品制造商化工產(chǎn)品制造商塑料制造商示例示例20產(chǎn)品供應鏈管理產(chǎn)品供應鏈管理：是與某一特定產(chǎn)品或項目相關(guān)的供應鏈。根據(jù)產(chǎn)品類型不同、生命周期不同、每個階段的價值增值不同來設(shè)計供應鏈。示例示例供應商制造商分銷商批發(fā)商零售商顧客啤 酒 供 應 鏈21供應鏈合作伙伴關(guān)系（供應鏈契約）供應鏈合作伙伴關(guān)系（供應鏈契約）是由供應鏈上部分成員形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，主要是針對這些職能成員之間的合作進行管理。形成牢固的供應鏈關(guān)系的五項基石：1. 信息共享2. 利益和風險共擔3. 經(jīng)濟實體之間的廣泛聯(lián)系4. 跨功

14、能的管理流程5. 具有遠景的合作流程22成功供應鏈合作伙伴關(guān)系的構(gòu)成要素共同遠景信息共享利益共享相互信任相互配合凝聚力23統(tǒng)一協(xié)調(diào)的供應鏈計劃管理框架統(tǒng)一協(xié)調(diào)的供應鏈計劃管理框架客戶需求管理整體計劃整體計劃(主計劃主計劃)客戶需求預測銷售計劃生產(chǎn)計劃采購計劃生產(chǎn)排程供應商資源開發(fā)計劃物料采購計劃供應商工藝計劃裝備計劃檢測計劃配送計劃客戶服務管理準確性可靠性生產(chǎn)管理庫存計劃產(chǎn)能計劃發(fā)貨計劃采購管理供應商管理供應商考核計劃物料需求預測工藝與質(zhì)量管理物流管理資源管理產(chǎn)能規(guī)劃人力資源規(guī)劃設(shè)備規(guī)劃設(shè)施規(guī)劃主動性柔性24生產(chǎn)計劃業(yè)務主流程框架圖相關(guān)獨立需求部門研發(fā)物流計劃技術(shù)部門合同處理市場計劃采購加工物

15、流調(diào)度市場研發(fā)mds操作指導書mps操作指導書計劃屬性維護流程低周轉(zhuǎn)物料處理操作流程死料分析及處理流程物控流程維護計劃參數(shù)與環(huán)境制訂需求計劃維護主生產(chǎn)計劃制訂物料計劃獨立需求評審流程版本切換流程維修改制任務令操作規(guī)范量產(chǎn)制造件批量維護護半成品安全緩沖量制定流程eco計劃審核操作指導書制造件提前期維護指導計劃員屬性維護指導計劃屬性檢查操作指導計劃百分比調(diào)整流程atp分析操作指導書分析與控制計劃計劃統(tǒng)計預測輸入操作指導書mrp滾動計劃制定流程低版本atp分析操作指導書動態(tài)供貨能力流程結(jié)構(gòu)件控制到貨操作指導書固定供應天數(shù)維護指導結(jié)構(gòu)件維修及改制指導制成板報廢成品板物料退庫批量生產(chǎn)軟件和硬件更改操作指

16、導主流程子流程/活動獨立活動計劃業(yè)務流程框架從工作臺實施離散作業(yè)操作指導書半成品加工任務令釋放操作指導書半成品加工計劃更改操作指導書半成品加工調(diào)度單下達操作指導書維修改制任務令操作指導書半成品標準離散任務令下達規(guī)范半成品加工計劃制定操作指導書mrp滾動采購計劃制定流程下達零星計劃操作指導書采購件維修計劃制定流程采購預測制定流程例外信息處理流程預缺料制定操作指導書在工作臺實施計劃訂單操作指導書向其它組織提獨立需求流程采購件計劃例外信息操作指導書采購項目失效通知單計劃審核半成品加工計劃更改操作指導書一次性物料替代實施控制流程mrpii組織間內(nèi)部訂單操作指導書示例示例25集成供應鏈質(zhì)量管理框架市場需

17、求管理市場需求管理研發(fā)質(zhì)量管理研發(fā)質(zhì)量管理物流質(zhì)量物流質(zhì)量產(chǎn)品與服務交付質(zhì)量（客戶感知的質(zhì)量）產(chǎn)品與服務交付質(zhì)量（客戶感知的質(zhì)量）生產(chǎn)質(zhì)量管理生產(chǎn)質(zhì)量管理供應商質(zhì)量保證供應商質(zhì)量保證過程質(zhì)量基于基于isc的質(zhì)量功能提升與改善的質(zhì)量功能提升與改善產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量管理體系持續(xù)改進26 abc分類的原則 abc分類的原則如下： a類物料：毛需求總金額占所有物料毛需求總金額的80%。 b類物料：毛需求總金額占所有物料毛需求總金額的15%。 c類物料：毛需求總金額占所有物料毛需求總金額的5%。示例示例27供應鏈的成熟度模型(supply chain management maturity, smm)供應鏈成

18、熟度這一指標的衡量有以下三種方法：1.管理回報率進行衡量：管理回報率釋放的生產(chǎn)性組織能量/投入的管理時間和精力2.結(jié)合供應鏈管理成熟度模型，從管理結(jié)構(gòu)、管理策略、管理環(huán)境三方面進行衡量。3.從資源、產(chǎn)出、柔性三個方面進行評價。策略結(jié)構(gòu)環(huán)境價值增值能力管理層次28供應鏈的成熟度測評結(jié)合供應鏈管理成熟度模型，從管理結(jié)構(gòu)、管理策略、管理環(huán)境三方面進行衡量。指標維度指標管理結(jié)構(gòu)權(quán)利與領(lǐng)導結(jié)構(gòu)、風險與回報結(jié)構(gòu)、工作流/活動結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品流設(shè)施結(jié)構(gòu)、溝通與信息流設(shè)施結(jié)構(gòu)管理策略管理方法、規(guī)劃與控制方法管理環(huán)境文化指標、態(tài)度指標29供應鏈整體績效評價體系30供應鏈與功能領(lǐng)域kpi的確定價值驅(qū)動 供應鏈

19、及各功能領(lǐng)域kpis的確定將幫助鑒定問題產(chǎn)生的原因及相關(guān)的重要影響領(lǐng)域 供應鏈可靠性 - 供應鏈在正確的時間給正確的客戶提供正確的產(chǎn)品供應鏈響應性 - 供應鏈響應客戶需求和為客戶提供產(chǎn)品的速度 供應鏈柔性 - 供應鏈為贏得或維持競爭優(yōu)勢而響應市場變化的敏捷度供應鏈成本 - 供應鏈運作相關(guān)成本資產(chǎn)利用 - 管理資產(chǎn)以滿足需求的效果31供應鏈與功能領(lǐng)域kpi的確定價值驅(qū)動功能層面5大流程kpi（40+10個）isc層面kpi（5個）供應鏈績效衡量集成供應鏈供應鏈可靠性資產(chǎn)利用供應鏈柔性及響應能力1.及時齊套發(fā)貨率 2.完美訂單履行率3.庫存周轉(zhuǎn)天數(shù) /周轉(zhuǎn)率4.訂單履行提前期5. 供應鏈響應周期

20、20個kpi11個kpi11個kpi功能優(yōu)秀10個kpi供應鏈成本32供應鏈績效的主要評價指標供應（supply）供應商的可靠性(supplier reliability)供應商的提前期(supplier lead time)轉(zhuǎn)換（conversion）過程的可靠性(process reliability)加工時間(changeover time)計劃完成情況(schedule attainment)交運（delivery）完好訂單完成率(perfect order completion)補充提前期(replenishment lead time)運輸天數(shù)(days on hand)需求管理（

21、demand mgmt）供應鏈總庫存成本(total supply chain inventory)總周轉(zhuǎn)時間(total cycle time)33供應鏈建模中的評價指標指標評價目標成本成本最小化平均庫存水平最小化利潤最大化過期庫存數(shù)量最小化顧客滿意度實現(xiàn)目標服務水平響應度缺貨概率最小化成本和顧客響應度產(chǎn)品需求方差最小化買方賣方利益最大化成本活動時間活動時間和成本最小化柔性能力使用度最大化34第三方供應商的績效評價指標評價指標定義準時運輸按照規(guī)定離開目的地的運輸百分比準時交貨按照規(guī)定將產(chǎn)品或者服務送達顧客的百分比運輸精確性發(fā)生錯誤的運輸線占總運輸線的百分比訂貨完成率完整運送的訂貨占總訂貨的百

22、分比項目完成率完全剔除的運輸線占剔除運輸線的百分比庫存精確性未校正的周轉(zhuǎn)紙板箱占校正的周轉(zhuǎn)紙板箱的百分比損毀率由于契約方的疏忽造成的目的發(fā)生的毀損數(shù)占總個案數(shù)的百分比35supply chain operations reference (scor) model:供應鏈運作參考模型scor 模型是由scc開發(fā)的一種標準供應鏈流程參考模型。supply-chain council (scc，供應鏈學會), 是一家獨立的、非贏利性質(zhì)的全球性公司。scor 模型的目的是為了達成：一致的供應鏈流程和術(shù)語一致的績效測量指標scor 包括5個主流程細節(jié)層次為3層按照mts，mto，eto三種業(yè)務模型設(shè)計分

23、成主流程/使能流程每個流程定義包含測評指標最佳實踐軟件特性，等reference: 36scor 模型 - 標準流程enabling processess1 source stocked productsources1 source make-to-order products1 source engineer-to-order productmakem1 make to stockm2 make to orderm3 engineer to orderdeliverd1 deliver stocked productd2 deliver m

24、ake-to-order productd3 deliver engineered-to-order product1) establish and manage rules2) assess performance3) manage data4) manage inventory5) manage capital assets6) manage transportation7) manage supply chain configuration8) manage regulatory complianceplan source make deliver returnp1 plan suppl

25、y chainp2 plan sourcep3 plan makep4 plan deliverplanp5 plan returnsource returnr1 return defective productr2 return mro productr3 return excess productdeliver returnr1 return defective productr2 return mro productr3 return excess productmake37scor第1層測評指標perspectivesmetricsmeasuresupply chain reliabi

26、lityon time deliverypercentagefill ratepercentageperfect order fulfillmentpercentagesupply chain response timedaysflexibility and responsivenessorder fulfillment lead timedaysupside production flexibilitydayscost of goods solddollarsexpensessupply chain management costpercentagewarranty cost as perc

27、entage of revenuepercentagevalue added per employeedollarsassets / utilizationtotal inventory days of supplydayscash to cash cycle timedaysnet asset turnsturns38isc變革將帶來組織與人員方面的變化39isc采購運作方式的改變落后者的特征 落后者的特征 關(guān)注于交易關(guān)注于交易缺乏協(xié)調(diào)缺乏協(xié)調(diào)高層支持不夠高層支持不夠策略策略關(guān)注于戰(zhàn)略關(guān)注于戰(zhàn)略利用采購杠桿優(yōu)勢利用采購杠桿優(yōu)勢強有力的高層支持強有力的高層支持部門隔膜部門隔膜覆蓋面低覆蓋面低流

28、程不一致流程不一致策略性策略性供應商供應商選擇選擇和采購履行緊密集成和采購履行緊密集成物料族的專業(yè)知識物料族的專業(yè)知識一致/ 合理一致/ 合理紙面操作 紙面操作 缺乏采購金額數(shù)量分布信息缺乏采購金額數(shù)量分布信息有限的集成有限的集成it 工具it 工具高度電子化 高度電子化 信息化管理 信息化管理 全面集成全面集成缺乏關(guān)注缺乏關(guān)注采購時僅關(guān)注價格采購時僅關(guān)注價格一致性低一致性低組織組織快速得到收益快速得到收益全面持有成本 全面持有成本 一致性高一致性高缺乏數(shù)據(jù)分類分析缺乏數(shù)據(jù)分類分析指標體系不完善指標體系不完善缺乏監(jiān)控缺乏監(jiān)控業(yè)務流程業(yè)務流程采購數(shù)據(jù)分類整理和分析采購數(shù)據(jù)分類整理和分析完善的指標

29、體系完善的指標體系流程監(jiān)控流程監(jiān)控領(lǐng)先者的特征領(lǐng)先者的特征40isc供應商關(guān)系的改變我們應充分利用供應商具有的知識資產(chǎn)我們應充分利用供應商具有的知識資產(chǎn)我們應充分利用供應商具有的知識資產(chǎn)我們應充分利用供應商具有的知識資產(chǎn) 利用供應商的領(lǐng)先優(yōu)勢利用供應商的領(lǐng)先優(yōu)勢通過供應商了解新的技術(shù)/ 技術(shù)路標通過供應商了解新的技術(shù)/ 技術(shù)路標集成產(chǎn)品開發(fā)集成產(chǎn)品開發(fā)在開發(fā)早期就了解到供應能力在開發(fā)早期就了解到供應能力長期合作伙伴關(guān)系長期合作伙伴關(guān)系策略性供應商選擇使供應商管理模式由“對抗”向“合作伙伴”轉(zhuǎn)變策略性供應商選擇使供應商管理模式由“對抗”向“合作伙伴”轉(zhuǎn)變混亂合作伙伴合作伙伴confrontati

30、onal對抗變革resolution和解和解 st age 0 st age 1 st age 2 st age 3 st age 4 st age 0 st age 1 st age 2 st age 3 st age 441主要內(nèi)容一集成供應鏈管理基本框架二集成供應鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語42供應鏈有關(guān)的定義供應鏈的定義：從供應商的供應商到顧客的顧客所組成的網(wǎng)絡系統(tǒng)，其功能在于獲取材料、生產(chǎn)產(chǎn)品（包括中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品），并把產(chǎn)品送達最終顧客。集成化供應鏈的定義： 指供應鏈的所有成員單位基于共同的目標而組成的一個“虛擬組織”，組織內(nèi)的成員通過信息的共享，資金和物資等方面的協(xié)調(diào)與合作，優(yōu)化組織目標（整體

31、績效）。集成供應鏈管理的定義： 指對整個集成化供應鏈進行管理，即對供應商、制造商、分銷商、客戶和最終消費者之間的商流、物流、信息流、資金流，進行計劃、協(xié)調(diào)、控制等，使其成為一個無縫的過程，實現(xiàn)集成化供應鏈的整體目標。集成化供應鏈績效的概念：供應鏈成員通過信息協(xié)調(diào)和共享，在供應鏈基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源和技術(shù)開發(fā)等內(nèi)外資源的支持下，通過物流管理、生產(chǎn)操作、市場營銷、顧客服務、信息開發(fā)等活動，增加和創(chuàng)造的價值總和，即結(jié)果績效； 為達到上述目標，供應鏈成員采取的各種活動，即過程績效。43集成供應鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語isc：集成供應鏈(integrated supply chain)，指相互間通過提供原材料、零部

32、件、產(chǎn)品和服務的廠家、供應商、零售商、客戶等組成的網(wǎng)絡。s&op：銷售與運作計劃（sales and operation planning）,是公司一體化協(xié)調(diào)運作的滾動執(zhí)行計劃，是使公司銷售和經(jīng)營戰(zhàn)略全面符合公司目標的規(guī)劃過程。s&op協(xié)調(diào)銷售、營銷、經(jīng)營和物流的目標，從而形成一個單一的可實現(xiàn)的短期目標（通常為1年以下）。 s&op通常是由總經(jīng)理與關(guān)鍵的高層經(jīng)理們例行地、頻繁地進行討論，通盤考慮銷售與行銷的計劃、制造、研發(fā)、采購、財務和人力方面有效資源，調(diào)整所有部門計劃，平行下達各職能部門，并垂直下達到各級部門。實施s&op可消除意外和隱藏的決策。 實施s&am

33、p;op的先決條件是：建立適當?shù)挠媱澱雇诓⒚吭禄仡櫼淮?；每一個部門必須獲得理解；公司必須對s&op流程承諾時間和資源；公司必須定義產(chǎn)品族或產(chǎn)品線；公司必須建立和管理時間欄。44集成供應鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語tom：全面訂單管理（total order management）,它是把管理層下達的指令、思路放入一套計算機化的、有規(guī)則體系的嚴格控制的計劃流程中的一個模型。tom本身并不是一個it系統(tǒng)，它是基于rules(規(guī)則)data(數(shù)據(jù))process(流程)三者的結(jié)合。其關(guān)注點主要包括資源管理、需求管理、生產(chǎn)管理和可供應能力管理四個部分，是企業(yè)部分業(yè)務流程（預測、計劃與調(diào)度等）的集成。該模型

34、涵蓋了從客戶的需求到整個訂單履行的整個過程。oem：original equipment manufacturing的縮寫。這是一種“代工生產(chǎn)”方式。其涵義是產(chǎn)品的購買者經(jīng)常給產(chǎn)品供應者提供產(chǎn)品的各種設(shè)計參數(shù)、圖樣和技術(shù)設(shè)備支持，以致于產(chǎn)品的質(zhì)量、規(guī)格和型號符合購買者的需要。45集成供應鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語odm： “original design manufacturing”的縮寫。其涵義是產(chǎn)品的設(shè)計不再由購買者給定，而由供應商提供。這意味著供應商不僅生產(chǎn)產(chǎn)品，也提供產(chǎn)品的設(shè)計。而購買者只需要將供應商生產(chǎn)出來的產(chǎn)品貼上自己的商標，就可以出售了。這表明，供應商既有生產(chǎn)能力，也有技術(shù)設(shè)計能力。銷售預測

35、（forcast），是市場計劃人員通過歷史銷售情況、未來市場走勢等信息，對未來銷售的估計。具體表現(xiàn)為未來12個月整機銷售總量-滾動商務要貨計劃，項目的配置是不確定的。計劃：為保證物流正常與輸出結(jié)果到達預定的目標，對物流過程中各環(huán)節(jié)的各項工作的預先安排。46集成供應鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語獨立需求：是指來源于公司內(nèi)部相關(guān)部門（研究計劃處、產(chǎn)品計劃處、中試計調(diào)處、維護事業(yè)部、維修部、技術(shù)支援計劃處等）用于滿足產(chǎn)品研究開發(fā)、自制設(shè)備、環(huán)境實驗、維修維護、備品備件的各種需求。獨立需求計劃要求每月評審一次，展望期為三個月。風險采購： 指當正常采購流程不能滿足物料需求（生產(chǎn)、市場緊急需求或貨期不足）時，所進行的采購

36、業(yè)務。 采購計劃（purchase plan）：是計劃員對mrp計劃訂單調(diào)整、實施后傳達給采購員執(zhí)行采購的正式文件，它規(guī)定了采購什么、采購多少、何時下單、何時到貨等內(nèi)容。采購預測(purchase forecast)：是由計劃員制定的一種物料回貨計劃安排，是指導供應商安排到貨和備貨的依據(jù)。47集成供應鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語第三方物流：為公司提供多種物流服務的公司。更進一步，公司根據(jù)客戶需求將這些不同的物流服務整合和“捆綁”在一起。這些企業(yè)負責將零配件和物流從供應商能夠運送到制造商，將產(chǎn)成品從制造商運送經(jīng)銷商和零售商。第三方物流供應商提供的服務包括運輸、倉儲、越庫、庫存管理、包裝和空運等。abc分類法：

37、以年度貨幣價值或其他條件對一組產(chǎn)品按降序進行分類的一種方法。這種分類法將產(chǎn)品分為a、b、c三個等級。a類代表數(shù)量占總數(shù)10%20%，但是貨幣價值戰(zhàn)總之的50%70%的產(chǎn)品。b類代表數(shù)量占總數(shù)的20%，貨幣價值占總值20%，貨幣價值占總值20%的產(chǎn)品；c類代表分析對象數(shù)量占總數(shù)的60%70%，貨幣價值占總值得10%30%的產(chǎn)品。abc庫存控制：基于數(shù)量和銷售收入的abc分類法對庫存進行控制的分類。（a類表示數(shù)量最大或銷售額最大的產(chǎn)品，c或許d類表示最低銷量的sku）48集成供應鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語abc模型：在成本管理中，一定時期的資源成本表現(xiàn)為在生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品、售后服務和客戶跟蹤等整個過程的耗費，以

38、及為實現(xiàn)其他目標所需的耗費。作業(yè)成本法：質(zhì)量成本對象、作業(yè)和資源的成本績效方法、成本對象消耗組也，作業(yè)消耗資源。資源成本根據(jù)資源使用情況分配到各種作業(yè)中；作業(yè)成本根據(jù)這些發(fā)生作業(yè)的比例再分配到成本對象（如產(chǎn)品）中。作業(yè)成本分析融合了成本對象與作業(yè)之間以及作業(yè)與資源之間的因果關(guān)系?？山邮苜|(zhì)量水平：在質(zhì)量管理中，當考慮一組連續(xù)的批次的時候，aql代表這樣一個水平從樣品檢驗的目的出發(fā)，它是滿意流程的最低平均（質(zhì)量）限度。作業(yè)成本模型：作業(yè)成本核算中，資源成本創(chuàng)建的時間序列模型，因與產(chǎn)品/服務相關(guān)或其他相關(guān)項目原因?qū)е略撟鳂I(yè)得以完成。49集成供應鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語高級計劃與排程：一種面向短期、中企和長期的

39、制造與物流分析、規(guī)劃的技術(shù)。aps是很多計算機編程的基礎(chǔ)，應用于采用高級數(shù)學算數(shù)或邏輯運算法則、對有限的產(chǎn)能計劃、采購、資金計劃、資源計劃、預測、需求管理和其他方面實現(xiàn)優(yōu)化和模擬仿真程序。他哦你是，這些技術(shù)要考慮約束范圍和商業(yè)規(guī)則，以提供實時計劃和生產(chǎn)排程、決策支持、可簽約量、可承諾能力等。aps經(jīng)常會產(chǎn)生和評估多種情景。管理層然后選擇其中一種情形作為“官方計劃”。一個aps系統(tǒng)的5個組件是需求計劃、產(chǎn)品計劃、生產(chǎn)排程、配送計劃和運輸計劃。總計劃活動：建立戰(zhàn)術(shù)計劃的過程，來支持組織的商業(yè)計劃?？傆媱澔顒?，通常包括為某個產(chǎn)品群的總銷售額、總產(chǎn)量、目標庫存和目標客戶累計而進行計劃的開發(fā)、分析、維護

40、活動。生產(chǎn)計劃是總計劃流程的結(jié)果。有兩種總計劃生產(chǎn)計劃活動和銷售與運營計劃活動。50集成供應鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語按訂單裝配：商品或服務可以在接受訂單后進行匯集裝配的生產(chǎn)環(huán)境。用于裝配或完成工序中的關(guān)鍵組成部分（大批量、半成品、中間品、部件、制作、購進、包裝以及其他）在遇見客戶訂單時即已計劃和進貨。接受訂單即啟動定制的產(chǎn)品的裝配。這個策略常用于大量最終產(chǎn)品（基于配件和福建的選擇）可由普通組建裝配完成的情況。同義詞：按訂單完成。也見：按訂單生產(chǎn)，按存貨生產(chǎn)?？晒齑妫撼钟械膸齑媪繙p去分配、預留、退貨和用于彌補值來那個問題的數(shù)量。通常稱為“初期可供庫存余額”。同義詞：初期可供庫存余額。基礎(chǔ)庫存水平：由總批

41、量庫存加上總安全庫存產(chǎn)生的庫存水平。它不包括生產(chǎn)計劃所產(chǎn)生的預期庫存。基礎(chǔ)庫存水平必須在生產(chǎn)計劃制訂出之前得知。51集成供應鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語基礎(chǔ)存量系統(tǒng)：一種庫存控制方法，包括許多作為特定情況的實際系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，當接收到任意產(chǎn)品的訂單，訂單將作為揀貨單使用，并且將副本（成為補貨訂單）送還到生產(chǎn)的所有階段，啟動存貨補充。增加訂單或減少訂單（稱為基礎(chǔ)存貨訂單）經(jīng)常被使用，以調(diào)整每一產(chǎn)品基礎(chǔ)存貨的水平。在實際中，通常將開出的補貨訂單累計在一起，按照定期的間隔釋放。bom：參見物料清單（生產(chǎn)一種特定的產(chǎn)品、裝置、配件或制造部件時所需要的（無論是否需要購買）材料或零件機器數(shù)量的有結(jié)構(gòu)條理的列表?，F(xiàn)金

42、循環(huán)周期：購買原料所花費的現(xiàn)金回流到企業(yè)的時間。同義詞：變現(xiàn)周期。計算公式：供給庫存總天數(shù)+應收貨款的天數(shù)原料的平均支付周期（天）52集成供應鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語已認證供應商：供應商一貫地達到了預先規(guī)定的質(zhì)量、成本、配送、財務和核算目標，被授予的一種身份。可能不需要收貨檢查。渠道沖突：當企業(yè)供應鏈內(nèi)部不同的銷售渠道為相同的業(yè)務開展競爭時，就產(chǎn)生了渠道沖突。一個例子，企業(yè)設(shè)立的零售渠道可以與同一企業(yè)建立的網(wǎng)上渠道產(chǎn)生競爭。完好準時交付：客戶服務指標。任何特定訂單上的所有商品必須按照訂單準時交付，而且產(chǎn)品是完好和準時送達的。成本分攤：在成本會計中，對不能直接與生產(chǎn)活動聯(lián)系起來的成本，通過許多可測量的方式

43、間接關(guān)聯(lián)。例如，通過直接勞動力成本或工時，分配不同產(chǎn)品的管理費。53集成供應鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語客戶獲取和維持比率：新客戶的獲取比率或老客戶的維持比率。對潛在的主要合作伙伴而言是關(guān)鍵的銷售點。累計采購/制造周期：制造可發(fā)運產(chǎn)品的累計內(nèi)外提前期，嘉定無持有庫存、無原諒或零件訂單和不存在對現(xiàn)有供應商預先預測。（供應鏈總響應時間的一個要素）。計算跟隨下列要素的關(guān)鍵軌跡：總采購提前期，制造訂單投入生產(chǎn)，總制造周期（按訂單制造，按訂單設(shè)計，按訂單裝配/包裝），完整的從制造到發(fā)運的時間。注意：區(qū)分按訂單制造、按訂單裝配/包裝、按訂單設(shè)計和安庫存制造決定算法。54集成供應鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語需求計劃：識別、匯總和排列所

44、有需求源的流程，以得到在一致的級別、范圍和間隔中商品和服務的整合供應鏈。銷售預測包含以下幾個概念：銷售預測水平是公司治理中的焦點問題，這是預測最普通的需要，例如調(diào)整預測、部門預測、產(chǎn)品線預測，sku，按位置的sku預測。銷售預測時間范圍大致與其建立的計劃的時間框架相一直，例如每年、15年，16個月、每天、每年、每周、每月。銷售預測時間間隔大致與計劃升級的頻率相一只，例如每天、每周、每月和每季。需求供給平衡法：識別和測量需求與資源之間的缺口和不平衡的流程，以決定在一個重復的和協(xié)作的環(huán)境中怎樣通過營銷、定價、包裝、倉儲、外包計劃或者其他可以優(yōu)化服務、靈活性、成本、資產(chǎn)的行動，最好地填補這個缺口。柔

45、性專業(yè)化：基于對設(shè)備、技術(shù)工人、創(chuàng)新的高級管理人員的戰(zhàn)略，以適應市場上經(jīng)常出現(xiàn)的持續(xù)改變。55集成供應鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語固定再訂貨周期庫存模型：獨立需求管理模型的一種形式，每n個時間單位，投放一次訂單。訂單量是變化的，基本上替代現(xiàn)期消費量。令m為任意時間的所需的最大庫存量，x為訂單發(fā)出時所持有的數(shù)量。這樣，在這一最簡單的模型中，訂單量為m-x。數(shù)量m必須足夠大以達到提前期內(nèi)的最大期望需求，加上一個評估時間間隔。這種訂單數(shù)量模型當捕獲提前期超過評估時間借個的時候變得更加復雜，因為在這種情形下，未發(fā)出的訂單要成為計算在等式中的因子。這些再訂貨系統(tǒng)優(yōu)勢成為固定間期訂貨系統(tǒng)，訂單水平系統(tǒng)或者周期評估系統(tǒng)。

46、預測周期：反映市場對可出貨的最終品需求變化的再預測的周期時間。預測準確度：測量預測準確度的方法，是預測值占實際發(fā)貨單位或者貨幣值的百分比，等于1減去預測需求量和實際需求量之差的絕對值，作為實際需求的百分比。計算公司：1-(|總的差額|/實際總額)56集成供應鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語存貨持有成本： 構(gòu)成一家企業(yè)總供應鏈成本的組成部分。由以下部分構(gòu)成： 機會成本：持有庫存的機會成本?；谄髽I(yè)資本水平采用下述公式計算：資本成本庫存平均凈值。 損耗：與庫存破損、失竊、變質(zhì)相關(guān)的成本。經(jīng)常與操作中的損壞、偷竊或疏忽有關(guān)。 保險和稅收：持有庫存的保險費指出和稅務支出。 原材料、半成品和成本庫存過期成本：包括超出產(chǎn)品上架起而產(chǎn)生的國企和報廢庫存，不能夠按原用途使用（但不包括現(xiàn)場服務備件的儲備）。 渠道過期成本：付給渠道伙伴的超期補償，回購協(xié)議中的回購等（損失）。57集成供應鏈管理基礎(chǔ)術(shù)語庫存計劃系統(tǒng)：在整個供應鏈上推動庫存策略和顧客服務水平達到戰(zhàn)略平衡的系統(tǒng)。這些系統(tǒng)一般會通過所選擇的庫存戰(zhàn)略計算各時段的訂單數(shù)量和安全庫存。有些庫存計劃系統(tǒng)應用假設(shè)分析，通過比較最近和類似情況下的庫存策略來改善庫存的投資回報率（roi）。績效與