群體的沖突課件

1、群體的沖突沖沖 突突 管管 理理群體的沖突一、沖突的性質(zhì)一、沖突的性質(zhì)p（一）沖突概念（一）沖突概念沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的或行為上的矛盾。 p（二）沖突與競爭（二）沖突與競爭 區(qū)別：沖突的對象是目標不同的另一方，而競爭的雙方則具有同一個目標，不需要發(fā)生誓不兩立的爭奪。 聯(lián)系：激烈的競爭可能導(dǎo)致沖突。 競爭與沖突的實質(zhì)性區(qū)別還在于一方所采取的行動是否會影響另一方目標的實現(xiàn)。群體的沖突p （三）沖突觀念的演變（三）沖突觀念的演變社會學(xué)家和管理學(xué)家對沖突的看法在變化。20世紀40年代中期之前，大多數(shù)人認為沖突是有害無益的。沖突的存在被認為是管理不

2、善的結(jié)果。根據(jù)這一傳統(tǒng)觀點，應(yīng)當避免沖突。近年來，管理學(xué)家們改變了對沖突的看法。沖突被認為是任何組織都不可避免的，且往往是保證高績效所必需的。當然不可否認沖突有時是有害的，但更重要的是有些沖突非常有益。這一現(xiàn)代觀點認為，沖突可以促使尋求新的策略和方針，幫助克服停滯和自滿情緒，所以應(yīng)該加以適當?shù)奶幚矶皇窍?。群體的沖突沖突本身并無好壞之分，只有從績效的角度，才能判別沖突的價值。如下圖表明，在任一情況下都有一個最佳沖突水平存在。沖突水平如果過高，可能導(dǎo)致混亂。相反，沖突水平過低則導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新意識的停滯和低績效。高高低低高高績績效效沖沖突突水水平平最佳沖突水平最佳沖突水平由混亂導(dǎo)致導(dǎo)致低績效由停滯

3、導(dǎo)致低績效由停滯導(dǎo)致低績效左圖左圖 ：沖突和績效的現(xiàn)代觀點：沖突和績效的現(xiàn)代觀點群體的沖突要想成功的處理沖突，首先要確認一個適宜的沖突水平，然后選擇一個減少沖突的策略。當然，在沖突程度不夠強烈的地方，管理者也可以有意識的引起沖突。例如，在那些需要有創(chuàng)造性和直率討論的場合，就需要挑起沖突。群體的沖突二、沖突的來源二、沖突的來源p （一）溝通因素（一）溝通因素管理者們把大多數(shù)沖突歸因于組織溝通不良。完善的溝通可以使受訊者能把發(fā)訊者的信息理解的毫無差錯。但這樣的完善溝通幾乎沒有。由于這一缺憾，在溝通過程中有許多誤解的時候。群體的沖突p （二）結(jié)構(gòu)因素（二）結(jié)構(gòu)因素n 1規(guī)模。組織規(guī)模越大沖突也越大。

4、n 2參與。當下級參與程度越高，沖突水平也越高，原因可能是參與越多，個體差異越大。n 3直線機構(gòu)和參謀機構(gòu)。沖突的一個經(jīng)常性來源是組織中直線機構(gòu)和參謀機構(gòu)之間的矛盾。由于直線機構(gòu)和參謀機構(gòu)的職能不同、目標不同、成員的價值觀和背景不同，因此它們之間常有沖突。群體的沖突n 4獎酬制度。如果獎酬制度是這樣一種形式，即一方多得報酬必然使另一方少得報酬，就很容易引起沖突。n 5資源相依性。在使用組織的資源上，群體之間往往發(fā)生沖突。在組織中，各個部門常常因為爭奪材料、資金、人員而發(fā)生沖突。n 6權(quán)力。組織中權(quán)力的分布也是沖突的來源。如果一個群體感到自己的權(quán)力過小， 而另一個群體權(quán)力過大，它可能會對現(xiàn)狀提出

5、挑戰(zhàn)。群體的沖突p （三）個人行為因素（三）個人行為因素個體之間的差異也是沖突的來源。n 1.一些人的價值觀或知覺方式可能導(dǎo)致與他人的沖突。n 2.研究表明，那些好沖突的個人具有一些特質(zhì)，獨斷專行的人愛擴大事態(tài)以攻擊別人。自尊心弱的人容易感到別人的威脅而先發(fā)制人。無論獨斷專行還是自卑的人，都感到需要“自我防衛(wèi)”而主動與他人發(fā)生沖突。n 3.心理學(xué)家杜布林認為，許多人存在著潛在的侵略意識，并想尋找機會表現(xiàn)出來。群體的沖突三、減少沖突的策略三、減少沖突的策略p（一）設(shè)置超級目標（一）設(shè)置超級目標超級目標應(yīng)具備的條件：其一，沖突雙方協(xié)同努力才能達到。其二，在追求目標的過程中雙方都能獲益。設(shè)置超級目標

6、可以使對立雙方減弱沖突。這時，他們必須共同把精力集中到目標的達成，從而緩解互相之間的對立情緒。群體的沖突p （二）采取行政手段（二）采取行政手段n 1管理者可以通過改變結(jié)構(gòu)來減少沖突。把愛鬧事的人調(diào)出去。n 2設(shè)置綜合領(lǐng)導(dǎo)。如果二個部門（如生產(chǎn)和銷售）之間存在沖突，一個可供選擇的方法是，讓它們都接受同一個既懂生產(chǎn)又懂銷售的高級經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，這個領(lǐng)導(dǎo)就起到了協(xié)調(diào)的作用。n 3向上級申訴，由上級仲裁。但申訴的一個主要缺點是敗訴的一方未必輕易接受仲裁。所以應(yīng)注意安撫敗訴的一方，還要進一步使雙方攜手合作。 群體的沖突p （三）處理沖突的二維模式（三）處理沖突的二維模式 強制強制回避回避解決問題解決問題克

7、制克制妥協(xié)妥協(xié)不合作不合作合作合作合作性合作性武斷武斷不武斷不武斷武斷性武斷性群體的沖突 橫坐標表示“合作”的程度。這里的“合作”是滿足他人的利益。 縱坐標表示“武斷”的程度。所謂“武斷”是指滿足自己的利益。 在這二維模式里，有五種處理沖突的策略，即：強制、回避、妥協(xié)、克制和解決問題。群體的沖突 強制：不合作，而且武斷。也就是說，為了自己的利益犧牲他人的利益。 回避：合作與武斷都很低，對自己的利益和他人的利益都缺乏興趣。 妥協(xié)：兩個維度都取中間程度，尋找一種權(quán)宜的可被接受的解決方法，在這一方法中，雙方都得做一些讓步。 克制：合作程度很高而武斷程度低，犧牲自己的利益取滿足他人的利益。 解決問題（

8、開誠合作）：對于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注。雙方通過坦率、真誠交談，決定共享資源。 群體的沖突沖突的處理方式?jīng)_突的處理方式適合的情況適合的情況強制（競爭） 1當情況緊急，要采取決定性行動時 2與公司的利益關(guān)系重大的問題上 3在重要的紀律性問題上 4當對方可以從非強制手段中獲益時開誠合作 1當與雙方利益都有重大關(guān)系時 2當你的目標是向他人學(xué)習(xí)時 3需要集思廣益時 4需要依賴他人時 5出于感情關(guān)系的考慮時妥協(xié) 1目標很重要，但不值得和對方鬧翻 2當對方權(quán)力與自己相當時 3使復(fù)雜的問題得到暫時的平息 4由于時間有限需取權(quán)宜之計 5當合作和競爭都未能成功時回避 1在小事情上，或面臨更加重要的事情時

9、 2當認識到自己無法獲益時 3當付出的代價大于得來的報償時 4當其他人可以更有效的解決沖突時 5當問題已經(jīng)離題時克制 1當發(fā)現(xiàn)自己錯時 2當問題對于別人比自己更重要時，去滿足他人，維持合作 3樹立好的聲譽 4當和平相處更重要時群體的沖突四、引起沖突的策略四、引起沖突的策略p 在許多情況下，確實需要有一定程度的沖突存在。也就是說，在某些情境中，只有當沖突存在，效率才會更高。p 關(guān)于如何引起沖突，羅賓斯提出了幾種具體的方法：群體的沖突n （一）委任態(tài)度開明的管理者（一）委任態(tài)度開明的管理者在有些單位，反對意見往往被高度專制的管理者所壓制，因此，選派開明的管理者可以在一定程度上克服這種現(xiàn)象。n （二）鼓勵競爭（二）鼓勵競爭通過增加工資、獎金，對個人和集體進行激勵，這樣可以增進競爭。而適當?shù)母偁巹t可以導(dǎo)致積極意義的沖突。n （三）重新編組（三）重新編組變換班組成員，調(diào)動人事及改變溝通路線都可以在組織中引起沖突。而且，重新編組后，新成員的價值觀和思維方式也可能對群體原來的陳規(guī)陋習(xí)形成挑戰(zhàn)。群體的沖突總結(jié)總結(jié)u 組織中有一定程度的沖突，不僅會導(dǎo)致更多更好的決策，還有證據(jù)表明沖突和生產(chǎn)率之間存在著正相關(guān)。 （由興趣不同成員組成的群體相比同質(zhì)群體來說，對各種問題的解決質(zhì)量更高） 。由此推斷，提高勞動力的