大學(xué)本科畢業(yè)論文論激勵理論在員工薪酬管理中的運用

1、學(xué) 生 畢 業(yè) 論 文 專 業(yè) 現(xiàn)代企業(yè)管理 xxxx 指 導(dǎo) 老 師 吳xxx xxx 論 文 題 目 論激勵理論在員工薪酬管理中的運用 評 語： 評分 指導(dǎo)老師簽名 論文答辯評價：答辯組評定成績及答辯委員簽名論文答辯題目 辦學(xué)點 東莞華泰 論文題目：論激勵理論在員工薪酬管理中的運用指導(dǎo)老師吳xxx學(xué)生姓名xxx考號xxxxx論文答辯題目1.2.3.答辯組評定成績答辯委員（簽名）：學(xué)生聯(lián)系電話：11目錄目錄i摘要ii關(guān)鍵詞ii一、激勵理論的發(fā)展背景1二、國內(nèi)、外激勵理論研究現(xiàn)狀1（一）國外激勵理論研究現(xiàn)狀1（二）國內(nèi)激勵理論研究現(xiàn)狀4三、幾種常用的薪酬制度4（一）職

2、位薪酬5（二）技能/能力薪酬5（三）績效薪酬5（四）寬帶薪酬6四、企業(yè)薪酬激勵存在的誤區(qū)及其對策6（一）薪酬激勵存在的誤區(qū)6（二）完善薪酬激勵機制的對策7五、總結(jié)10參考文獻11論激勵理論在員工薪酬管理中的運用【摘要】：要讓員工發(fā)揮最佳的潛能和為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，必須依靠科學(xué)的激勵機制。在眾多激勵方法中，最有效的和最易操作的激勵方法是薪酬激勵。一個科學(xué)的、有效的薪酬體系能夠激發(fā)員工的最佳潛能，調(diào)動員工的工作積極性；而一個不合理的薪酬機制，會使員工的工作熱情和效率低下，甚至出現(xiàn)高薪留不住人的情況。為了使薪酬激勵取得最佳效果。所以，薪酬激勵是一門值得研究的課題?！娟P(guān)鍵詞】：薪酬管理，現(xiàn)狀，激勵措

3、施，發(fā)揮潛能。一、激勵理論的發(fā)展背景在社會經(jīng)濟發(fā)展的過程中，由于勞動分工和產(chǎn)品交易的出現(xiàn)而帶來了激勵問題。所謂“激勵”，是指對人的內(nèi)在動力的激發(fā)，使人做出努力行為，從而有效完成預(yù)定目標的過程。它有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的含義。企業(yè)實行激勵理論根本目的是正確地引導(dǎo)員工的工作導(dǎo)向動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自我的滿足和需要，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持。心理學(xué)家維廉詹姆士發(fā)現(xiàn)普通人在工作時一般只運用了10%的潛力，即使是按時計酬制度下的員工一般也只發(fā)揮了20-30%的潛力。這些尚未用上的潛力可通過適當?shù)募夹g(shù)開發(fā)出來，企業(yè)員工若給予科學(xué)的、充分的激勵，他們的潛能利用率可上升到80

4、-90%。所以激勵就是推動個體付出努力的一種心理誘導(dǎo)。二、國內(nèi)、外激勵理論研究現(xiàn)狀（一）國外激勵理論研究現(xiàn)狀國外雖然對激勵理論進行了大量的、深入的研究。但總體來講可分兩類激勵理論。一是，以人的心理需求和動機為主要研究對象的“內(nèi)容型激勵理論”；二是，以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的“行為型激勵理論”。1、內(nèi)容型激勵理論該類理論從激發(fā)人類動機的角度來研究激勵問題，激勵的關(guān)鍵在于了解人的需求。其代表性理論包括馬斯洛的需要層次理論、阿爾德弗的erg理論、麥克利蘭的成就需要理論、赫茲伯格的雙因素理論等。（1）馬斯洛的需要層次理論1943年由美國學(xué)者馬斯洛（maslow）提出。該理論

5、認為，人的需要由低到高可以分為五個層次： 生理需要維持人類生存所必需的身體需要。 安全需要泛指廣義的安全，如職業(yè)、勞動、心理、環(huán)境等方面的安全。 社交需要包括友誼、感情、被接納、歸屬等需要。 尊重的需要包括自我尊重（自信心、自豪感和勝利感）與社會尊重（能力、成就得到社會的認可）。 自我實現(xiàn)的需要指人們發(fā)揮潛能、實現(xiàn)社會抱負的需要。（2）阿爾德弗的erg理論1969年由阿爾德弗（alderfer）提出。該理論是對馬斯洛理論的重要補充、修正和發(fā)展。阿爾德弗認為人的基本需要可以合并為三個方面： 生存的需要（existence）關(guān)系到有機體生存的基本需求，如報酬、福利、安全條件等。 相互關(guān)系需要（re

6、latedness）指人與人之間建立友誼、信任、尊重和建立良好人際關(guān)系的需要。 成長發(fā)展的需要（growth）指個人自我發(fā)展與自我完善的需要。該理論認為，各個層次的需要得到的滿足越少，則這種需要越為人們所渴望；較低層次的需要得到的滿足越多，越渴望得到較高層次的需要；如果較高層次的需要一再遭受挫折，得不到滿足時，人們就會重新追求較低層次需要的滿足。erg理論不僅提出了需要層次的“滿足-上升”趨勢，而且指出了“挫折-倒退”的趨勢，這在管理工作中很有啟發(fā)意義。（3）麥克利蘭的成就需要理論麥克利蘭認為個體在滿足生理需要的前提下，人的高級需要可分三類： 成就需要指發(fā)揮自身能力，追求在事業(yè)上的成就。 權(quán)力

7、需要表現(xiàn)為強烈的影響和控制他人的欲望，對政治感興趣，謀求獲得領(lǐng)導(dǎo)地位。 合群需要表現(xiàn)為人與人之間的友好情誼，希望與別人保持一種良好的人際關(guān)系，在社交中尋求滿足。麥克種蘭認為，需要并非像馬斯洛理論所指出的人的需要是先天的本能欲求，而是通過后天的學(xué)習(xí)獲得的。因此成就需要理論也稱為后天需要理論。（4）赫茲伯格的雙因素理論該理論認為每個人都生活在特定的社會環(huán)境中，社會因素會有許多因素影響人的行為。這些因素可分為兩類： 保健因素主要指與工作環(huán)境有關(guān)的外部因素，包括政策、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等。 激勵因素指工作的挑戰(zhàn)性、成就感、上下級的信任、業(yè)務(wù)的發(fā)展和職務(wù)的晉升等。這些因素的滿足會使職工非常滿意。赫

8、茲伯格認為保健因素可以用來體現(xiàn)高水平員工的不滿意，激勵因素可以用來體現(xiàn)高水平員工的滿意度，而且只有激勵因素才能激發(fā)員工的積極性，提高生產(chǎn)效率。2、行為型激勵理論該類激勵理論側(cè)重研究對激勵理論的認知過程，即激勵發(fā)生的過程與人的行為之間的關(guān)系。其代表理論有弗魯姆的期望理論、亞當斯的公平理論、洛克的目標設(shè)置理論。（1）弗魯姆的期望理論這一理論認為，人的工作動機由以下三種因素決定：人關(guān)于工作結(jié)果的預(yù)期、人關(guān)于工作成績可能帶來的各種后果的預(yù)期、每種后果對于他們的價值。動機激勵水平取決于他們認為在多大程度可以期望達到預(yù)計的結(jié)果，以及人們判斷自己的努力對于個人需要的滿足是否有意義。（2）亞當斯的公平理論該理

9、論主要內(nèi)容是探討個人所做的投入與他所取得的報酬之間的平衡。亞當斯認為，員工最關(guān)心的是獎勵措施的公平和公正，希望自己所付出的代價能夠得到應(yīng)有的報償。如果他們認為自己所得到的報酬是公平合理時，他們的工作熱情就會得以維持。反之，他們就會通過各種方法來消除不平衡感。（3）洛克的目標設(shè)置理論該理論認為目標本身就具有激勵作用，目標能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標相對照，及時進行調(diào)整和修正，從而能實現(xiàn)目標。（二）國內(nèi)激勵理論研究現(xiàn)狀改革開放以來，許多國內(nèi)的學(xué)者、教授結(jié)合我國實際情況提出了許多有中國特色的激勵理論。其代表有同步激勵理論、三因素激勵理論和公平

10、差別理論等。（1）同步激勵理論該理論是俞文釗教授結(jié)合我國實際情況提出的激勵理論。他認為在我國現(xiàn)階段的特定歷史條件下，只有通過將物質(zhì)與精神激勵、人的自然需要與社會需要而采取的激勵措施，有機、綜合、同步地實施是時，才能取得最大的激勵效果。（2）三因素激勵理論三因素激勵理論是俞文釗教授根據(jù)赫茲伯格雙因素理論而發(fā)展的適合我國文化的激勵理論。其三因素包括： 激勵因素使人產(chǎn)生滿意感，使人的積極性、工作效率提高。 保健因素使人產(chǎn)生不滿意感，使人的積極性、工作效率維持原狀。 去激勵因素使人產(chǎn)生不滿意感，使人的積極性、工作效率降低。（3）公平差別理論該理論認為當兩個人的條件不相等時，無差別分配與懸殊差別分配都會

11、使人產(chǎn)生不公平感，只有適宜的差別分配才能使人產(chǎn)生公平感。而這個適宜、合理的差距的量值，由于不國家政治、經(jīng)濟、文化傳統(tǒng)的不同，其量值會相差很大。我國是社會主義國家，要求走共同富裕的道路，這就決定了我國公平差別的量值只能限制在一個有限的范圍內(nèi)。三、幾種常用的薪酬制度（一）職位薪酬職位薪酬制度主是對職位本身的價值作出科學(xué)的、客觀的評價，再根據(jù)評價的結(jié)果來給予承擔這一職位工作的人與職位價值相當?shù)男匠隂Q定制度。其優(yōu)點是：實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，體現(xiàn)了按勞分配原則；操作簡單，管理成本較低，有利于按照職位系列進行薪酬管理；晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。其缺點是：由于薪

12、酬與職位直接掛鉤，導(dǎo)致當員工晉升無望時，也就不可能獲得較大幅度的加薪，這樣會影響員工的工作積極性，甚至出現(xiàn)消極怠工、離職的現(xiàn)象；由于職位相對穩(wěn)定，使員工的薪酬也相對穩(wěn)定，這肯定不利企業(yè)對多變的外部經(jīng)營環(huán)境作出迅速反應(yīng)，同時也不利于及時激勵員工。（二）技能/能力薪酬技能/能力薪酬制度，是指根據(jù)一個人所掌握的與工作相關(guān)的技能、能力以及知識的廣度和深度來確定基本薪酬的一種薪酬制度。簡單來講，就是不論員工在處于哪個職位，不論實際做哪些工作，只要他自身具備了一定的知識、技能和經(jīng)驗，企業(yè)就給予他相應(yīng)的薪酬。其優(yōu)點是：有利于員工和組織適應(yīng)市場上快速的技術(shù)變革；有利于達到較高技能和能力水平的員工實現(xiàn)對組織更為

13、全面的理解；有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作；有助于高度參與型管理風格的形成；在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性。其缺點是：可能會出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況；企業(yè)在培訓(xùn)方面會付出更多的投資，如果企業(yè)不能將培訓(xùn)的投資轉(zhuǎn)化為實際的生產(chǎn)力，則企業(yè)會因此無法獲得必要的利潤；要求企業(yè)有一個更為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)。（三）績效薪酬績效薪酬是有效運用經(jīng)濟資源將員工薪酬的不同構(gòu)成部分與他們的實際貢獻聯(lián)系起來，以吸引、保留和激勵人員的一種手段?？冃匠曛贫葟娬{(diào)員工的工資調(diào)整取決于公司、部門和員工個人績效，強調(diào)以目標達成為評價的主要依據(jù)，注重結(jié)果。（四）寬帶薪酬寬帶薪酬就是將企業(yè)原來較多的薪酬等級壓縮成幾個級別，

14、并將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍擴大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。其優(yōu)點是：減少了工作間的等級差別，有種于組織結(jié)構(gòu)扁平化的形成，增強了組織的靈活性；有利于職位輪換和配合勞動市場的變化；有利于管理層的管理和人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變；有利于建立一種集體凝聚力和推動良好的工作績效。其缺點是：增加了績效管理壓力；減少了晉升的機會；獲取市場數(shù)據(jù)的難度很大。四、企業(yè)薪酬激勵存在的誤區(qū)及其對策（一）薪酬激勵存在的誤區(qū)1、物質(zhì)激勵手段單一，結(jié)構(gòu)不合理隨著改革開放的深入，我國企業(yè)員工工資基本與市場接軌，經(jīng)過不斷的調(diào)整工資標準，許多企業(yè)對人才的吸引也越來越具有吸引力和競爭力。但是，很多企業(yè)在對

15、員工進行薪酬激勵時，并沒對不同員工的需求進行認真的分析，而是“一刀切”地對全體員工采用相同的激勵方法。結(jié)果導(dǎo)致員工工資水平不能有效地反映員工的實際能力和工作績效，難以通過薪酬機制來提高員工的工作積極性，引導(dǎo)員工發(fā)揮最佳潛能。以及，在激勵時不分層次、不注重績效、不分時期，統(tǒng)一進行物質(zhì)激勵，形式單一，導(dǎo)致激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減。2、認為只要建立了激勵制度就能達到激勵效果一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，雖然建立了激勵機制，但是員工的工作績效不但沒提高，反而下降下。如（例-1）：某公司的一名技術(shù)骨干告訴他的朋友，過完年后他不想再回公司了。盡管他和公司簽訂的合同還未到期，而且明年他還可以拿到令人羨慕的10幾萬年薪，但他說

16、他沒有了繼續(xù)工作的動力和激情了。是他嫌年薪太少了嗎？不是，年薪10幾萬遠遠超過了他當初的期望，但他還是不滿，原因是他認為他的某些同事根本不如他，比如學(xué)歷沒他高、研究的成果沒他多等，但賺的卻和他一樣多。3、負激勵操作不規(guī)范負激勵是指企業(yè)對員工的違紀、違規(guī)行為進行懲罰，以使員工的違紀違規(guī)行為不再出現(xiàn)，引導(dǎo)他們朝正確的方向轉(zhuǎn)移。但目前許多企業(yè)在進行負激勵時，存在操作不規(guī)范、標準不統(tǒng)一等問題。如（例-2）：某公司新加入的員工在工作中忙中出錯，在一份對外宣傳的資料中將公司的電話號碼印錯了?？偨?jīng)理一怒之下立刻將這個人炒掉了?？蓻]過幾天，總經(jīng)理秘書在一份寫給報刊的文章中也犯了同樣的錯誤，這件事卻不了了之。這

17、讓公司中的許多員工感到不可理解，為什么不同的人犯同樣的錯誤，產(chǎn)生的后果卻如此之大呢？這讓公司的許多員工感到憤憤不平。4、激勵缺乏整體性和系統(tǒng)性激勵缺乏整體性和系統(tǒng)性，主要是指在激勵的實際操作中，常常是東一榔頭西一棒，激勵策略和措施缺乏整體的有效性，致使激勵措施達不到應(yīng)有的效果。其主要表現(xiàn)為激勵機制設(shè)計不合理或缺乏制度化。5、缺乏規(guī)范、統(tǒng)一的激勵標準在很多的企業(yè)中，由于多方面的種種原因，企業(yè)的管理層在確定員工的報酬時，具有相當大的主觀隨意性，對激勵的標準時時變動，使激勵標準相差很遠，甚至不給。這樣往往會使員工失去奮斗的目標。如（例-3）：某公司部門管理層在公司人力資源部沒有規(guī)定的情況下，要求員工

18、不管工作績效和工作技能如何，只有取得大專文憑時才能晉升。可當一些績效表現(xiàn)好的員工通過自考獲得大專文憑后，以為這下可以獲得晉升的機會時，部門管理層又要求其員工必須獲得大學(xué)本科文憑才能獲得晉升。這讓公司的許多優(yōu)秀的員工失去了努力的方向。（二）完善薪酬激勵機制的對策根據(jù)企業(yè)薪酬激勵的現(xiàn)狀怎樣才能制定最合理的薪酬機制呢？什么樣的薪酬機制才能最大限度地調(diào)動員工的工作熱情，使其發(fā)揮最佳潛能呢？對不同的人員要用不同的激勵措施。從所周知的馬斯洛需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，一個人只有滿足了低層次的需求之后，才會考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對大多數(shù)人來說仍是個硬道理。因此，我們

19、可下從以下幾個方面來完善薪酬管理。1、以人為本，制定科學(xué)的薪酬激勵機制，有效激勵員工首先，企業(yè)要改變傳統(tǒng)的人事管理觀念，應(yīng)將人力資源管理理念引入到時企業(yè)員工管理中來，以人為本，實施人本管理。針對企業(yè)員工不同層次的需要，采取人性化的激勵措施。給員工一種認同感，讓他們工作得充實；重視企業(yè)員工培訓(xùn)工作，給予他們進步的機會及上升的空間。其次，采取不同的激勵手段對不同的員工進行激勵。對低層次的個人需求來講，采用物質(zhì)激勵更為有效。從公司利益考慮來講，對于人力市場供應(yīng)充足的、創(chuàng)造價值較低的、從事簡單勞動的打工者，采用物質(zhì)激勵是最適用的和最經(jīng)濟的。如果是高層次的技術(shù)人員和管理人員，由于他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造

20、者，是公司希望留住的人才。所以公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)激勵外，還應(yīng)注重精神激勵和工作激勵，為他們創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。2、運用科學(xué)的激勵措施，正確激勵員工科學(xué)的、有效的激勵機制不應(yīng)是孤立的。科學(xué)的激勵機制只有與企業(yè)的相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。其中，科學(xué)的評估體系是激勵的基礎(chǔ)，有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，激勵才能有效。報酬的公平無疑對員工有正向的激勵作用。例-1，說明了員工不只是看絕對的報酬，他們對相對的報酬是十分關(guān)注的。他們往往總是先將自己所得到的報酬與付出的努力相比較，然后看他的同事、朋友或其他企業(yè)里的員工所得與付出的比值，最后再將自己的比值與

21、他們做一番比較，以此判斷自己的所得是否公平。所以， 作為一個企業(yè)的管理者，要巧用公平激勵，做到努力滿足激勵對象的公平要求，要積極地消除不公平現(xiàn)象。但正確的做法不是搞平均主義，而是要做到辦事公平、待人公平，不搞以好惡論人。杜絕親者厚、疏者薄的現(xiàn)象出現(xiàn)。如在對員工的分配、晉級、獎勵等方面，要力爭做到公正合理，使人人心情舒暢。3、建立公平、合理的獎懲機制獎懲是規(guī)范公司員工行為的有效工具，也是一種激勵員工的手段，但只有獎勵與懲罰恰當匹配、綜合運用，才能達到激勵的作用。所以，在進行獎懲激勵時一定要掌握獎懲激勵的最佳結(jié)合點。要求做到獎勵與懲罰相結(jié)合以及獎懲要講究公平。在進行獎懲時要做到對事不對人；要以獎為主，以罰為輔，同時要求獎懲要適度；獎懲應(yīng)與獎懲對象的具體行為緊密相連，并及時與他們溝通，使他們明白什么行為會產(chǎn)生什么樣的后果。4、采用多層次、多手段相結(jié)合的激勵方式企業(yè)的各種激勵方式應(yīng)是相互聯(lián)系、相互影響、相互促進的統(tǒng)一體；應(yīng)是一個多元化、開放化的系統(tǒng)，能夠隨著時代、市場形式、環(huán)境、管理對象的變化而變化的系統(tǒng)。管理者應(yīng)根據(jù)員工的不同工作性質(zhì)與企業(yè)的發(fā)展特點創(chuàng)設(shè)多層次、多種形式的激勵機制，激勵員工多方面發(fā)展。將員工的個人需求和發(fā)展目標同企業(yè)的需要與目標緊密聯(lián)系在一起，讓他在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時也實現(xiàn)了個人的需求與目標。5、