第10章預算控制及財務預算

1、東北財經(jīng)大學出版社目 錄p 10.1 10.1 預算控制系統(tǒng)概述預算控制系統(tǒng)概述p 10.2 10.2 財務預算與全面預算財務預算與全面預算p 10.3 10.3 預算控制程序與方法預算控制程序與方法10.1 10.1 預算控制系統(tǒng)概述預算控制系統(tǒng)概述1 1）預算的內(nèi)涵）預算的內(nèi)涵 預算（budget）是針對企業(yè)而言的，是企業(yè)對資源在一定時期為達到一定目的進行配置的計劃。 預算是用數(shù)字或貨幣編制出來的某一時期的計劃。 可見預算是計劃的一種形式，計劃可分為總目標或使命、一定時期目標、策略、政策、程序和規(guī)則、規(guī)劃和預算幾個類別和層次。10.1 10.1 預算控制系統(tǒng)概述預算控制系統(tǒng)概述1 1）預算

2、的內(nèi)涵）預算的內(nèi)涵 第一是反映“多少”，如為實現(xiàn)經(jīng)營目標投入多少，產(chǎn)出多少等； 第二說明“為什么”，即為什么投入和產(chǎn)出是這些； 第三反映“何時”，即什么時候發(fā)生投入和產(chǎn)出。10.1 10.1 預算控制系統(tǒng)概述預算控制系統(tǒng)概述1 1）預算的內(nèi)涵）預算的內(nèi)涵沒有戰(zhàn)略的預算是沒有方向的；沒有預算的戰(zhàn)略是空洞的沒有戰(zhàn)略的預算是沒有方向的；沒有預算的戰(zhàn)略是空洞的。 麥肯錫的麥肯錫的增長煉金術增長煉金術認為持續(xù)增認為持續(xù)增長之謎，在于長之謎，在于 對資金、業(yè)務、人力資源三個層面的對資金、業(yè)務、人力資源三個層面的平衡平衡 管理。管理。 彼得德魯克“預算不是一場數(shù)字游戲，而是圍繞戰(zhàn)略目標的設立而進行思考的一個

3、過程?！?公 司戰(zhàn) 略 目 標戰(zhàn)略問題： 今天的核心業(yè)務明天的增長業(yè)務 后天的種子業(yè)務財務要點： 今天的錢哪里來？明天的成長保證 如何準備長遠業(yè)務預算要點:現(xiàn)金流量資本性預算“風險”投資 核心競爭能力、比較優(yōu)勢、平衡管理核心競爭能力、比較優(yōu)勢、平衡管理企業(yè)戰(zhàn)略與財務預算企業(yè)戰(zhàn)略與財務預算 (一一)公司戰(zhàn)略計劃公司戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃是有關一個公司長期發(fā)展的規(guī)劃：在未來的年度里公司將達到什么目標、需要做哪些工作、以及應如何發(fā)展。所有的公司都需要一份戰(zhàn)略計劃。即使你僅管理一個部門，即使你的部門對戰(zhàn)略計劃不做要求，你也應根據(jù)自己的職能了解。這有利于你所在的部門或公司保持正確的發(fā)展方向。使年度經(jīng)營計劃、預

4、算與最終的目標保持一致，總之戰(zhàn)略計劃能促進公司的長期發(fā)展，是公司成功必不可少的。關于戰(zhàn)略計劃關于戰(zhàn)略計劃1、戰(zhàn)略計劃的特點：時間跨度通常35年2、戰(zhàn)略計劃要解決的主要問題：（1）公司的真正使命是什么？（2）公司的最終目標是什么？（3）公司未來的前景如何？（4）為達到公司目標我們應該做什么主題：公司戰(zhàn)略計劃主要解決做什么的問題提示：一個不講戰(zhàn)略的公司是沒有方向的，是漫無目的地經(jīng)營。（二）公司年度經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃（BusinessPlan），也有譯為業(yè)務計劃和商務計劃的。1993年12月29日人大常委會通過的公司法第46條董事會職權條款中用的是經(jīng)營計劃。我們所討論的是定位在用于公司內(nèi)部管理的的經(jīng)營

5、計劃。它是企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略目標和變化的市場，在給定的資源條件下制定的年度經(jīng)營方案。它是企業(yè)各級管理者日常運作和決策的指導和目標，也是股東或上層主管對企業(yè)監(jiān)控和評價的依據(jù)。關于年度經(jīng)營計劃關于年度經(jīng)營計劃1、特點：時間跨度、特點：時間跨度1年；年；2、年度經(jīng)營計劃要解決的主要問題：、年度經(jīng)營計劃要解決的主要問題： （1）確定年度目標）確定年度目標 （2）規(guī)劃年度活動）規(guī)劃年度活動 （3）確定經(jīng)營對策）確定經(jīng)營對策 主題：年度決策主題：年度決策 二、預算是用貨幣形式表示的計劃10.1 10.1 預算控制系統(tǒng)概述預算控制系統(tǒng)概述2 2）預算控制系統(tǒng)的意義）預算控制系統(tǒng)的意義 預算最重要和最基本的功

6、能在于控制。預算控制是通過預算的形式規(guī)范組織的目標和經(jīng)濟行為的過程，調(diào)整與修正管理行為與目標偏差，保證各級目標、策略、政策和規(guī)劃的實現(xiàn)。 預算控制系統(tǒng)作為管理控制系統(tǒng)的一種模式，是確保戰(zhàn)略有效執(zhí)行，戰(zhàn)略目標最終實現(xiàn)的一種機制。預算控制系統(tǒng)的基本特征是強調(diào)過程控制，注重及時糾正偏差。10.1 10.1 預算控制系統(tǒng)概述預算控制系統(tǒng)概述3 3）預算控制系統(tǒng)構成）預算控制系統(tǒng)構成10.1 10.1 預算控制系統(tǒng)概述預算控制系統(tǒng)概述（1）預算目標確定 戰(zhàn)略計劃是管理控制系統(tǒng)的起點，預算目標是預算控制的起點。因此，預算目標確定是預算控制系統(tǒng)的起點，預算目標是預算編制的基本依據(jù)。（2）預算編制 預算編制是

7、企業(yè)預算總目標的具體落實以及將其分解為責任目標并下達給預算執(zhí)行者的過程，或者說是預算控制標準的確定過程。預算編制是預算控制系統(tǒng)的一個重要環(huán)節(jié)，預算編制質(zhì)量的高低直接影響預算執(zhí)行結果，也影響對預算執(zhí)行者的業(yè)績評價。重點：預算的編制重點：預算的編制預算就是應該體現(xiàn)公預算就是應該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推想法，從上往下地推進編制工作。進編制工作。 認識誤區(qū)Eg：某家企業(yè)編制預算的要求 預算編制不只是從上往下的單向壓制過程，它需要預算編制不只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達成一公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達成一

8、致目標致目標。引導理解引導理解預算編制主要是財務部的工預算編制主要是財務部的工作，其他部門只需要了解和作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務部一知曉，必要時給予財務部一定的協(xié)助就可以了定的協(xié)助就可以了 認識誤區(qū) 預算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不預算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應該局限于財務部門，而應涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機應該局限于財務部門，而應涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機構與主要人員構與主要人員 引導理解引導理解重點：預算的編制重點：預算的編制預算是一項團隊工作預算是一項團隊工作董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理預算管理預算管理委員會委員會預算執(zhí)行委員預算執(zhí)行委員各部門各部門

9、各部各部負責人負責人批準戰(zhàn)略規(guī)劃批準戰(zhàn)略規(guī)劃年度全面預算編制程序年度全面預算編制程序根據(jù)年度經(jīng)營根據(jù)年度經(jīng)營目標，確定目標，確定預算目標預算目標根據(jù)預算目標分解根據(jù)預算目標分解下達預算指標，下達預算指標，確定預算編制確定預算編制指導思想和要求指導思想和要求根據(jù)部門計劃根據(jù)部門計劃編制部門預算編制部門預算審審核核匯總、平衡匯總、平衡初步審查初步審查討論并提出討論并提出調(diào)整建議調(diào)整建議審核審核根據(jù)建議根據(jù)建議調(diào)整調(diào)整審審核核匯總、平衡匯總、平衡質(zhì)詢同意？質(zhì)詢同意？審批審批審批經(jīng)營審批經(jīng)營計劃、預算計劃、預算N提供分析或提供分析或技術支持技術支持根據(jù)需要根據(jù)需要參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢確定成

10、文確定成文執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行財務部門10.1 10.1 預算控制系統(tǒng)概述預算控制系統(tǒng)概述（3）預算控制 預算控制是指預算執(zhí)行過程的控制與預算執(zhí)行結果的報告分析。 內(nèi)部報告是預算控制過程的信息反饋載體，它是預算控制執(zhí)行過程的逆向過程。將預算控制的過程和結果形成面向企業(yè)內(nèi)部各級管理層的內(nèi)部報告，一是可以有效地對預算執(zhí)行情況進行事中和事后的控制以及責任辨析和業(yè)績考核，二是可以更好地規(guī)劃和控制企業(yè)的資產(chǎn)和收益，以實現(xiàn)資源的最有效配置和管理的協(xié)同效應。各責任中心各責任中心預算管理部門（預算執(zhí)行委員）預算管理部門（預算執(zhí)行委員）責任中心預算差異分析報告記錄本部門預算執(zhí)行情況，找出問題，分析本部門差異產(chǎn)生的原

11、因，提出改進建議公司全面預算分析報告綜合分析，確認差異產(chǎn)生的原因和責任部門，提出不利差異的改進措施以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施建議，提出處理建議召開業(yè)績考核會（經(jīng)營分析會），對各部門預算目標完成情況進行分析、評價，形成正式的全面預算分析報告及全面預算考核意見，為全面預算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供依據(jù)組織相關責任部門落實，將預算考核意見提交給績效考核部門。預算的執(zhí)行、控制與分析預算的執(zhí)行、控制與分析重點：預算差異分析重點：預算差異分析10.1 10.1 預算控制系統(tǒng)概述預算控制系統(tǒng)概述（4）預算考評 預算考評包括預算評價和預算激勵兩個方面。10.1 10.1 預算控制系統(tǒng)概述預算控制系統(tǒng)概述

12、4 4）預算控制系統(tǒng)的功能）預算控制系統(tǒng)的功能預算控制系統(tǒng)的功能主要體現(xiàn)在以下四個方面： 第一，確立目標。10.1 10.1 預算控制系統(tǒng)概述預算控制系統(tǒng)概述4 4）預算控制系統(tǒng)的功能）預算控制系統(tǒng)的功能預算控制系統(tǒng)的功能主要體現(xiàn)在以下四個方面： 第二，整合資源。10.1 10.1 預算控制系統(tǒng)概述預算控制系統(tǒng)概述4 4）預算控制系統(tǒng)的功能）預算控制系統(tǒng)的功能預算控制系統(tǒng)的功能主要體現(xiàn)在以下四個方面： 第三，控制業(yè)務。控制是預算控制系統(tǒng)最基本的功能，預算的控制作用貫穿于整個經(jīng)營活動過程中。預算編制是一種事前控制，預算執(zhí)行是一種事中控制，預算考評是一種事后控制。 第四，評價業(yè)績。各項預算控制指標

13、和預算控制標準為公司提供了評價各部門及其員工實際經(jīng)營業(yè)績的客觀依據(jù)。10.1 10.1 預算控制系統(tǒng)概述預算控制系統(tǒng)概述5 5）預算控制系統(tǒng)的特點）預算控制系統(tǒng)的特點預算控制的優(yōu)點包括： （1）預算可使用統(tǒng)一的量化標準，特別是財務預算，以貨幣為統(tǒng)一計量單位反映組織的各種活動和綜合狀況。 （2）預算控制系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)配合。 （3）預算控制將組織總體目標與個體目標緊密聯(lián)系起來，將各種目標與預算標準聯(lián)系起來，預算控制的成敗直接影響或決定著組織目標的實現(xiàn)。 （4）預算控制是過程控制或實時控制。 （5）預算是激勵的基礎，激勵要以評價為前提，而評價要以預算為基礎。預算就是預算就是圣經(jīng)圣經(jīng)Eme

14、rson財務表現(xiàn)穩(wěn)定的原因？ 不追求30%-40% 的高成長率，專注于有足夠市場規(guī)模、比較成熟穩(wěn)定、能發(fā)揮企業(yè)核心能力的領域 牢不可破的預算制度，預算像圣經(jīng)不可侵犯- “如鐵一般”的紀律與共識，使Emerson總能克服總體經(jīng)濟環(huán)境下的不利因素，讓各項財務指標長期穩(wěn)定地增長1.Emerson的經(jīng)理人，在選擇目標時通常會為自己預留空間，不會因為外在的突發(fā)變故，破壞公司向來達成預算目標的優(yōu)良傳統(tǒng)10.1 10.1 預算控制系統(tǒng)概述預算控制系統(tǒng)概述5 5）預算控制系統(tǒng)的特點）預算控制系統(tǒng)的特點預算控制系統(tǒng)的缺點有： （1）預算控制束縛控制者與被控制者雙方的能動性。 （2）預算控制目標與企業(yè)（組織）目標

15、往往不一致。 （3）預算控制從內(nèi)容、過程到方法都過于繁瑣、復雜。 （4）預算控制不利于取得更高的效率與效果。預算就是預算就是“不做預算不做預算” 馬云認為：阿里巴巴成功的一個重要因素是“不做計劃” 當年創(chuàng)業(yè)時，為了籌措資金，阿里巴巴曾向不少創(chuàng)投公司提交公司的營運預算及財務預測，但中國市場變化太快，計劃實在趕不上變化，這些計劃都是紙上談兵，沒有實際用途。 不一味迷信計劃，保持彈性應變，才是網(wǎng)絡業(yè)的制勝之道“預算是美國公司的禍根，它根本不應該存在。制定預算就等于追求最低業(yè)績，你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制訂最低指標?！苯芸隧f爾奇“以一個公司來說，也是這樣，我看過那

16、些公司排定的計劃、制定的預算，跟實際完全是天上地下，簡直是八桿子打不著。所以我覺得一個公司把它的方向和基本策略制定好，不要過分細化，細化就是僵化，沒有意義?！蔽覈彻镜腃EO在北京大學的演講 企業(yè)中存在的反預算觀點10.2 10.2 財務預算與全面預算財務預算與全面預算1 1）全面預算與全面預算管理）全面預算與全面預算管理全面預算主要包括以下類型：（1）從預算層級角度區(qū)分 從預算層級角度看，全面預算包括企業(yè)集團預算、子公司或事業(yè)部預算、部門預算和項目預算等。10.2 10.2 財務預算與全面預算財務預算與全面預算（2）從預算內(nèi)容角度區(qū)分 從預算內(nèi)容角度看，包括經(jīng)營預算、資本預算和財務預算等。

17、 經(jīng)營預算也稱為業(yè)務預算，是反映與企業(yè)日常業(yè)務直接相關的基本生產(chǎn)經(jīng)營活動內(nèi)容的預算，具體包括銷售預算、采購預算和生產(chǎn)預算等，同時包括管理費用預算。 資本預算也叫做特種決策預算，主要涉及投資和籌資的預算，是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務的預算，同時還包括與此相關的資金籌措預算。 財務預算是從價值方面總括地反映經(jīng)營期特種決策預算與業(yè)務預算的結果，是指與財務狀況、經(jīng)營成果和企業(yè)現(xiàn)金收支有關的各項預算，因此也叫做總預算。預算內(nèi)容預算內(nèi)容1長 期 銷 售 預 測銷 售 預 算期 末 存 貨 預 算生 產(chǎn) 預 算費 用 預 算直直接接材材料料預預算算直直接接人人工工預預算算制制造造費費用用預預算算現(xiàn) 金

18、預 算預 計 損 益 表預 計 資 產(chǎn) 負 債 表預 計 現(xiàn) 金 流 量 表資 本 支 出 預 算10.2 10.2 財務預算與全面預算財務預算與全面預算（3）從預算責任角度區(qū)分 從傳統(tǒng)的預算責任角度區(qū)分，可將預算分為投資中心預算、利潤中心預算、成本中心預算和費用中心預算。（4）從預算時間角度區(qū)分 從預算時間角度區(qū)分，預算可分為期間預算和項目預算。期間預算是以一定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動為規(guī)劃對象的預算，以涉及的時期長短為標準，又可以分為長期、中期和短期預算。10.2 10.2 財務預算與全面預算財務預算與全面預算預算控制系統(tǒng)本質(zhì)上屬于一種全面預算管理體系，即屬于以預算為主線涉及全方位、全過程和全

19、員的一種整合性管理控制系統(tǒng)，對公司的所有經(jīng)營活動和所有組織機構具有全面控制和全面約束力。10.2 10.2 財務預算與全面預算財務預算與全面預算2 2）財務預算在全面預算中的地位）財務預算在全面預算中的地位 財務預算在預算控制系統(tǒng)處于核心地位，是預算控制的中心與關鍵。通過財務預算，公司高層管理者可以站在戰(zhàn)略的高度把握整個公司預算期的未來目標和發(fā)展趨勢，可以從整體的角度控制公司預算期的總體財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量（即資金流）。10.2 10.2 財務預算與全面預算財務預算與全面預算2 2）財務預算在全面預算中的地位）財務預算在全面預算中的地位10.3 10.3 預算控制程序與方法預算控制程序

20、與方法1 1）預算控制程序）預算控制程序 預算編制程序預算編制程序自上而下自上而下自下而上自下而上上下結合上下結合392021-10-17預算編制程序預算編制程序一、一、自上而下的權威制預算自上而下的權威制預算 （一）（一）古典的組織行為觀古典的組織行為觀 古典經(jīng)濟理論認為古典經(jīng)濟理論認為 （二）權威制預算的行為特征（二）權威制預算的行為特征（三）（三）權威制預算的優(yōu)點和局限性權威制預算的優(yōu)點和局限性優(yōu)點優(yōu)點管理效率高管理效率高保證整體戰(zhàn)略目標的貫徹保證整體戰(zhàn)略目標的貫徹缺陷缺陷 缺乏激勵缺乏激勵不夠精確不夠精確402021-10-17預算編制程序預算編制程序 （一）（一）現(xiàn)代組織行為觀現(xiàn)代組

21、織行為觀 （二）自下而上的參與預算（二）自下而上的參與預算 1. 自下而上的參與預算特征自下而上的參與預算特征 2. 自下而上的預算程序的優(yōu)點自下而上的預算程序的優(yōu)點員工參與和激勵員工參與和激勵增加預算的準確度，使差異分析更具相關性增加預算的準確度，使差異分析更具相關性 3.自下而上的預算程序的缺點自下而上的預算程序的缺點 耗費時間耗費時間 可能會產(chǎn)生預算寬余可能會產(chǎn)生預算寬余,預算松弛預算松弛(預算參與和預算強調(diào)是預算參與和預算強調(diào)是可能導致預算松弛的成因可能導致預算松弛的成因)412021-10-17預算編制程序預算編制程序 （三）（三）上下結合式預算上下結合式預算 1. 上下結合式預算的

22、行為特上下結合式預算的行為特征征 2. 預算的優(yōu)點和局限性預算的優(yōu)點和局限性 3.3.財政部財政部關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見見的規(guī)定的規(guī)定企業(yè)編制預算，一般應按照企業(yè)編制預算，一般應按照“上下結合、分級編上下結合、分級編制、逐級匯總制、逐級匯總”的程序進行。的程序進行。422021-10-1710.3 10.3 預算控制程序與方法預算控制程序與方法2 2）預算控制目標）預算控制目標 預算控制必須按管理者（控制者）的意圖進行，這個控制意圖從總體上說是組織目標或控制目標，從具體上說就是預算控制指標和預算控制標準。因此，在戰(zhàn)略計劃的基礎上確定預算控制指標和預算

23、控制標準是實施有效預算控制的重要步驟。關鍵成功因素關鍵成功因素“成為國內(nèi)贏利性最好的成為國內(nèi)贏利性最好的IT業(yè)上市公司業(yè)上市公司”提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面財務方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營運方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高市場盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高供應鏈管理水平提高客戶關系管理水平建立并持續(xù)改善紫光流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.2

24、2.32.43.13.23.33.43.63.54.14.24.34.44.5這些關鍵成功因素之間存在著緊密的因果關系，層層遞進，以最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略常見的關鍵成功因素常見的關鍵成功因素（1）常見的關鍵成功因素常見的關鍵成功因素（2）常見的關鍵成功因素常見的關鍵成功因素（3）提高凈資產(chǎn)回報率關鍵成功因素凈資產(chǎn)回報率關鍵績效指標關鍵成功因素關鍵績效指標提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財務結構銷售凈利潤率總資產(chǎn)周轉率流動比率資產(chǎn)負債率關鍵成功因素增加銷售收入降低各項成本費用，提高凈利潤1.11.21.31.1.11.1.21當期銷售收入關鍵績效指標主要負責部門核心指標核心指標一般

25、指標一般指標并根據(jù)這些不同層面的關鍵成功因素，選擇與之相適應的關鍵績效指標（財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖）公司、銷售部門財務部門財務部門公司、財務部門財務部現(xiàn)金利息償還能力提高投資收益率加速運營資本周轉率1.2.11.2.2投資收益率加速長期資產(chǎn)周轉率1.2.3運營資本周轉天數(shù)長期凈資產(chǎn)周轉率財務部財務部關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標增加信息產(chǎn)品的銷售收入當期銷售收入增加銷售收入1.1.1關鍵績效指標1.1.1.1主要負責部門財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖(續(xù))來自新渠道的銷售收入來自原有渠道的銷售收入來自大客戶的銷售收入來自新產(chǎn)品的銷售收入來自核心產(chǎn)品的銷

26、售收入增加增值分銷產(chǎn)品的銷售收入來自新渠道的銷售收入來自原有渠道的銷售收入來自大客戶的銷售收入1.1.1.2增加IT服務的銷售收入來自系統(tǒng)集成業(yè)務的銷售收入來自行業(yè)應用業(yè)務的銷售收入來自行業(yè)軟件產(chǎn)品的銷售收入1.1.1.3增加新業(yè)務的銷售收入來自新興軟件外包業(yè)務的銷售收入1.1.1.4事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門核心指標核心指標一般指標一般指標關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標降低各項成本費用，提高凈利

27、潤控制和降低庫存跌價損失控制和降低人員成本控制與降低銷售費用控制與降低廣告宣傳成本控制與降低物流成本庫存跌價損失率直接人員成本率管理人員成本率銷售費用率廣告宣傳費用率物流成本率1.1.21.1.2.1主要負責部門財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖(續(xù))控制與降低研發(fā)成本控制與降低其他管理成本人均銷售費用率新產(chǎn)品研發(fā)費用預算達成率維修服務費用率壞賬率預算制定、調(diào)整按時開展和完成率控制和降低銷售成本控制和降低經(jīng)營管理成本1.1.2.2加強預算管理成本費用與預算的差異率關鍵成功因素1.1.2.1.11.1.2.2.11.1.2.2.21.1.2.2.31.1.2.2.41.1.2.2.51

28、.1.2.2.61.1.2.2.7物流公司、事業(yè)部職能部門銷售部門銷售部門銷售部門品推部門物流部研發(fā)部門客服部門財務部門各部門各部門核心指標核心指標一般指標一般指標主要負責部門財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖(續(xù))關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標提高資產(chǎn)利用率加速應收賬款的周轉率加速庫存的周轉率降低應付賬款的周轉率加速固定資產(chǎn)的周轉率應收賬款周轉率庫存周轉率應付賬款周轉率固定資產(chǎn)周轉率1.21.2.1提高投資收益率加速長期資產(chǎn)的周轉率1.2.3關鍵成功因素1.2.2.11.2.2.21.2.2.31.2.3.1加速運營資本的周轉率1.2.2財務部門財務部門、供應體系，物流部財務

29、部門財務部門投資收益率投資管理部、新業(yè)務部門核心指標核心指標一般指標一般指標10.3 10.3 預算控制程序與方法預算控制程序與方法10.3 10.3 預算控制程序與方法預算控制程序與方法 2 2）預算控制目標）預算控制目標 財務目標是一個公司所追求的最終目標，與其組織目標密切相關，因此應該反映股東價值的增加。借助于經(jīng)濟增加值（economic value added，EVA）這個指標，公司能夠正確衡量股東財富的增加。因此EVA指標應該成為價值創(chuàng)造的關鍵評價指標，并且應該是預算控制指標體系的核心指標。這樣，一個公司的預算控制指標主要集中在價值創(chuàng)造、盈利能力、成長能力、營運能力和償債能力五個方面，同時可以將EVA作為核心指標，通過該指標進行層層分解，與盈利能力指標、營運能力指標、成長能力指標和償債能力指標建立聯(lián)系。這樣我們可以參照企業(yè)綜合績效評價指標體系2006年，建立預算控制指標體系的基本選擇（見圖10-8）。10.3 10.3 預算控制程序與方法預算控制程序與方法10.3 10.3 預算控制程序與方法預算控制程序與方法2 2）預算控制目標）預算控制目標 在預算控制標準的制定過程中，需要注意以下四個問題：