民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

1、民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究姓 名: 專 業(yè)：工商企業(yè)管理導(dǎo)師姓名：摘 要中國(guó)改革開放二十多年以來(lái)，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)得到了迅速發(fā)展，與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相比，人才問(wèn)題受到了前所未有的高度重視，企業(yè)間的竟?fàn)幣c其說(shuō)是產(chǎn)品、技術(shù)等方面的競(jìng)爭(zhēng)，不如說(shuō)是人與人之間的較量，人才的數(shù)量和質(zhì)量決定了企業(yè)的發(fā)展。在人才競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)國(guó)際化、全球化的今天，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)如何吸引人才、留住人才，是關(guān)系到企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展的重要問(wèn)題。而解決這個(gè)人力資源管理問(wèn)題的關(guān)鍵就是要建立與完善民營(yíng)企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制，以達(dá)到吸引外來(lái)人才、留住優(yōu)秀人才、激勵(lì)有用人才、提高組織效率的作用。本文的目的就是通過(guò)研究目前企業(yè)中激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題，并結(jié)合案例

2、分析，有針對(duì)性的解決企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題，進(jìn)而概括出對(duì)于一般企業(yè)而言，如何完善員工激勵(lì)機(jī)制，提出了自己的觀點(diǎn)目錄一、激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵4二、我國(guó)國(guó)營(yíng)企業(yè)現(xiàn)行激勵(lì)工作存在的問(wèn)題及其原因5（一）領(lǐng)導(dǎo)者缺乏激勵(lì)意識(shí)6（二）缺乏對(duì)員工需求的了解7（三）現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制自身存在許多問(wèn)題7（四）負(fù)激勵(lì)操作不規(guī)范9（五）未建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化9（六） 溝通反饋渠道不暢通10三、民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)對(duì)策和建議10(一) 有效建立公司的激勵(lì)和考核制度10(二) 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，為激勵(lì)機(jī)制建立良好的文化環(huán)境11(三)建立溝通與反饋機(jī)制12(四)科學(xué)有效運(yùn)用企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制13參 考 文 獻(xiàn)18如何提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，使

3、民企企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展，而競(jìng)爭(zhēng)力的提升與否，都離不開，激勵(lì)機(jī)制的建立。通過(guò)對(duì)激勵(lì)理論和實(shí)踐的回顧，建立一套適合我國(guó)國(guó)情的民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制很有必要。一、激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵激勵(lì)機(jī)制由“激勵(lì)”與“機(jī)制”兩個(gè)詞組成?！凹?lì)”一詞來(lái)源于心理學(xué)，是指利用某種有效手段或方法調(diào)動(dòng)人的積極性的過(guò)程。在心理學(xué)上，激勵(lì)可以從三個(gè)方面來(lái)理解。從誘因和強(qiáng)化的觀點(diǎn)看，激勵(lì)就是將外部適當(dāng)?shù)拇碳?誘因)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部心理動(dòng)力，從而強(qiáng)化(增強(qiáng)或減弱)人的行為;從內(nèi)部狀態(tài)來(lái)看，激勵(lì)即指人的動(dòng)機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)起來(lái)，處于一種激活狀態(tài)，對(duì)行為產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)力量;從心理和行為過(guò)程來(lái)看，激勵(lì)主要是指由一定的刺激激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，向所

4、期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理和行為過(guò)程。機(jī)制一詞，原指機(jī)器的構(gòu)造和原理，用于對(duì)有機(jī)體的研究時(shí)，指有機(jī)體的構(gòu)造、功能和相互關(guān)系:用于經(jīng)濟(jì)管理的研究時(shí)，泛指一個(gè)復(fù)雜的工作系統(tǒng)。根據(jù)系統(tǒng)學(xué)的觀點(diǎn)，所謂機(jī)制是指系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)、各要素之間相互作用、相互聯(lián)系、相互制約的形式及其運(yùn)動(dòng)原理和內(nèi)在的、本質(zhì)的工作方式。綜上所述，激勵(lì)機(jī)制是指在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體通過(guò)激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)對(duì)象(或稱激勵(lì)客體)之間相互作用的方式。換句話說(shuō)，即指組織中用于調(diào)動(dòng)其成員積極性的所有制度的總和。激勵(lì)機(jī)制的實(shí)質(zhì)，是激發(fā)組織成員的動(dòng)機(jī)，使其有一股內(nèi)在動(dòng)力，朝著組織所期望的目標(biāo)努力奮斗與前進(jìn)的心理活動(dòng)過(guò)程。設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制是組織發(fā)展動(dòng)

5、力的核心問(wèn)題，一個(gè)人可能同時(shí)有多種需要和動(dòng)機(jī)，但是人的行為卻是由最強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)引發(fā)和決定的。因此，要使員工產(chǎn)生組織所期望的行為、就要根據(jù)員工的需要設(shè)置目標(biāo)，并通過(guò)目標(biāo)導(dǎo)向激發(fā)出員工有利于組織目標(biāo)的優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)，并按組織所需要的方式行動(dòng)。也可以說(shuō)，激勵(lì)就是通過(guò)對(duì)員工動(dòng)機(jī)的激發(fā)、強(qiáng)化、改造，改進(jìn)員工行為，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)，而激勵(lì)機(jī)制始終貫穿于組織的制度安排中。二、我國(guó)國(guó)營(yíng)企業(yè)現(xiàn)行激勵(lì)工作存在的問(wèn)題及其原因 我國(guó)的企業(yè)改革經(jīng)過(guò)二十多年的探索,已取得了令人矚目的成就,但不可否認(rèn),當(dāng)前我國(guó)有許多企業(yè)由于活力不足而處于困境中。眾所周知,企業(yè)活力除了要有一個(gè)寬松的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境外,更在于企業(yè)內(nèi)部的管理,特別是激

6、勵(lì)管理,它是企業(yè)活力的源泉,是把企業(yè)目標(biāo)和職工個(gè)人目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái),有效地調(diào)動(dòng)企業(yè)全體職工的積極性和創(chuàng)造性,實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的核心。然而,據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院、全國(guó)總工會(huì)和一些省市科研單位聯(lián)合進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查研究表明,目前我國(guó)大中型民營(yíng)企業(yè)職工的積極性只處于一般甚至較低的水平:工作積極性平均只發(fā)揮了60;自覺性、工作熱情嚴(yán)重不足,有某種克服困難的愿望,但缺乏開拓創(chuàng)新精神和潛心鉆研的勁頭;而且,職工在工作中的安全程度也明顯偏低,有40的人想離職,想提前退休或從事第二職業(yè)。出現(xiàn)這種狀況,究其原因主要是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)工作存在許多問(wèn)題及缺陷,主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面:（一）領(lǐng)導(dǎo)者缺乏激勵(lì)意識(shí)1.缺乏人才競(jìng)爭(zhēng)

7、意識(shí)從而忽略了激勵(lì)重要性。一些企業(yè)對(duì)自己面臨激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不足,從而在經(jīng)濟(jì)全球化導(dǎo)致的人才配置的國(guó)際化和國(guó)際人才爭(zhēng)奪日趨自然化的條件下,人才流動(dòng)又不斷加強(qiáng)的條件下,忽視了激勵(lì)工作,企業(yè)人才大量流失,企業(yè)活力成為了無(wú)源之水。 2.缺乏對(duì)公有制的正確認(rèn)識(shí)從而放棄了激勵(lì)。長(zhǎng)期以來(lái),在經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的導(dǎo)向下,人們普遍認(rèn)為,在社會(huì)主義公有制條件下,員工既是生產(chǎn)資料的所有者又是生產(chǎn)勞動(dòng)者,兩位一體,兩相結(jié)合,員工既為自己勞動(dòng)又為社會(huì)勞動(dòng),因而必然煥發(fā)出高度的勞動(dòng)熱情,對(duì)勞動(dòng)產(chǎn)生興趣,具有很高的勞動(dòng)積極性,因而認(rèn)為不需要運(yùn)用激勵(lì)手段來(lái)激發(fā)勞動(dòng)者的潛能,調(diào)動(dòng)他們的積極性,在企業(yè)中實(shí)行低工資制。其次,與上一種認(rèn)

8、識(shí)相聯(lián)系,人們普遍認(rèn)為在公有制中,員工是企業(yè)的當(dāng)然主人,既然當(dāng)家作主,主人必然會(huì)自然勞動(dòng)、自覺勞動(dòng),具有很高的勞動(dòng)熱情和積極性,這樣也不需運(yùn)用激勵(lì)手段來(lái)激發(fā)人的潛能,使人盡其才,人盡其責(zé),人盡其心。因而在企業(yè)中,既不承認(rèn)勞動(dòng)交換關(guān)系又不承認(rèn)酬勞交換關(guān)系。管理一旦用獎(jiǎng)金等經(jīng)濟(jì)激勵(lì)手段來(lái)發(fā)揮員工的勞動(dòng)積極性,就被說(shuō)成是“收買主人”,籠絡(luò)人心。這是大多數(shù)國(guó)企人才激勵(lì)方面存在的錯(cuò)誤觀念,也是國(guó)企改革難以取得巨大成就的一大障礙。3.缺乏正確的人才觀從而忽視了激勵(lì)。一些企業(yè)對(duì)人才的觀念還停留在“資本雇傭人才”階段,認(rèn)為只要給你錢,你就要好好干。于是一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把自己看作是一個(gè)高高在上的統(tǒng)治者,只會(huì)對(duì)員工下

9、命令、定指標(biāo);不會(huì)激勵(lì)員工,發(fā)揮員工的積極性。員工干得出色,認(rèn)為那是他應(yīng)該做的,我給了工資;員工若做得不盡如意,不考慮具體的情況就大發(fā)雷霆。這種只有懲罰沒有鼓勵(lì)的措施必然會(huì)導(dǎo)致員工心理失衡,嚴(yán)重挫傷員工的積極性,于是有能力的離開該企業(yè),另覓他途。（二）缺乏對(duì)員工需求的了解激勵(lì)與需求是密切相關(guān)的,激勵(lì)是以人的內(nèi)部需求為依據(jù),并以需求的滿足來(lái)驅(qū)動(dòng)個(gè)體完成某種行為的過(guò)程。由此可看出個(gè)人的需求是有效激勵(lì)的前提,是員工努力工作的源泉。從而需求就成為了我們研究激勵(lì)工作的出發(fā)點(diǎn),分析問(wèn)題的窗口,討論激發(fā)員工積極性的策略措施就必須考慮員工的需求。所以作為管理者只有深刻理解,把握員工的需求,才能使激勵(lì)員工的工作

10、走上正軌,才有可能激發(fā)出員工努力工作的熱情。但在我國(guó)的企業(yè)管理實(shí)踐中由于大多領(lǐng)導(dǎo)者缺乏對(duì)員工需求的了解而導(dǎo)致我國(guó)激勵(lì)工作在以后的行動(dòng)上出現(xiàn)了許多問(wèn)題,從而導(dǎo)致激勵(lì)的效果不明顯甚至沒有。（三）現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制自身存在許多問(wèn)題由于缺乏對(duì)員工需求的充分了解,導(dǎo)致激勵(lì)工作的實(shí)踐激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)運(yùn)行存在或多或少的缺陷和問(wèn)題。激勵(lì)機(jī)制由“激勵(lì)”與“機(jī)制”兩個(gè)詞組成,前面我們已經(jīng)講過(guò)激勵(lì)的定義了,而機(jī)制原指機(jī)器的構(gòu)造和工作原理。這里我們所說(shuō)的“機(jī)制”是指系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)子系統(tǒng)、各要素之間的相互作用、相互關(guān)系、相互制約的形式和運(yùn)動(dòng)定理,以及內(nèi)在本質(zhì)的工作方式。由此可見,激勵(lì)機(jī)制就是在組織系統(tǒng)中,激勵(lì)主體和客體之間通過(guò)激勵(lì)

11、因素相互作用的方式。激勵(lì)機(jī)制理論就是以制度化為基礎(chǔ),以人為中心的人力資源管理理論。所以激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo),根據(jù)成員的需求,制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范(如用工、考評(píng)、獎(jiǎng)懲等)和分配制度,以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置,達(dá)到組織利益和個(gè)人利益的一致。從我國(guó)的情況來(lái)看有許多企業(yè)雖已認(rèn)識(shí)到了激勵(lì)的重要性,建立了一套所謂的激勵(lì)機(jī)制,但由于對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)不夠且缺乏對(duì)員工需求的了解,故其激勵(lì)機(jī)制中還存在許多問(wèn)題,表現(xiàn)在:(1)不夠系統(tǒng)。激勵(lì)機(jī)制是人事制度、分配制度、考評(píng)制度、獎(jiǎng)懲辦法、思想政治工作等多方面的綜合管理工作。從實(shí)踐得知,無(wú)論制定哪一種辦法都無(wú)法包羅萬(wàn)象,長(zhǎng)期、全面的發(fā)揮作用,必須是多種方式或辦法

12、相互作用、相互促進(jìn)、相互補(bǔ)充。但不少企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)缺乏系統(tǒng)的考慮,只考慮改革分配制度而且改革也不徹底,因而不能完全激發(fā)員工的積極性。 (2)缺乏科學(xué)性。主要表現(xiàn)在:沒有建立清晰明確的符合企業(yè)發(fā)展水平和實(shí)際情況的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),職工的工作效果無(wú)法衡量,難以實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)的心安、罰的心服。激勵(lì)措施不適度。對(duì)激勵(lì)措施的可行性效果沒有進(jìn)行分析就實(shí)施了。有的脫離實(shí)際,有的自相矛盾,執(zhí)行都困難,更不要說(shuō)發(fā)揮激勵(lì)作用了。操作性不強(qiáng)。沒有結(jié)合企業(yè)實(shí)際落實(shí)責(zé)任,措施和獎(jiǎng)罰的程序。(3)穩(wěn)定性差。企業(yè)在不斷發(fā)展,形勢(shì)在不斷變化,激勵(lì)措施也不可能永恒不變。但作為企業(yè)的制度必須經(jīng)得起實(shí)踐和時(shí)間的考驗(yàn),要保持較長(zhǎng)時(shí)間的穩(wěn)定

13、性和連續(xù)性。有的企業(yè)中的激勵(lì)機(jī)制的建立和執(zhí)行在相當(dāng)程度上簡(jiǎn)單的成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的指揮棒,隨意變化性較嚴(yán)重。（四）負(fù)激勵(lì)操作不規(guī)范負(fù)激勵(lì)就是對(duì)民營(yíng)企業(yè)員工的違規(guī)、違法行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再出現(xiàn)，使犯錯(cuò)誤的民營(yíng)企業(yè)員工朝正確的方向轉(zhuǎn)移。但在目前的負(fù)激勵(lì)中，卻存在著標(biāo)準(zhǔn)不一致，操作不規(guī)范的問(wèn)題。（五）未建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，企業(yè)組織的文化也對(duì)實(shí)現(xiàn)民主企業(yè)、提高企業(yè)效率起著巨大的作用。企業(yè)組織的健康發(fā)展需要一個(gè)文化、精神、道德的紐帶。在我國(guó)，民營(yíng)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)缺乏一種認(rèn)同感，將自己視作為企業(yè)打工，沒有一種主人翁的態(tài)度，“做一天和尚，撞一天鐘”，工作沒有動(dòng)力，沒有

14、積極性。企業(yè)文化的不足，使企業(yè)部門內(nèi)部，部門之間缺少凝聚力，企業(yè)部門人心渙散，遵循“事不關(guān)己，高高掛起”的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。很多工作不是站在社會(huì)整體利益的角度來(lái)考慮，而是利用所掌握的企業(yè)資源謀取部門利益、個(gè)人利益，置企業(yè)全局于不顧。（六） 溝通反饋渠道不暢通由于企業(yè)各種工作分工的固有特點(diǎn)，部門與部門之間以及同部門不同辦公室之間的民營(yíng)企業(yè)員工可能很少有經(jīng)常見面的機(jī)會(huì)，而且上級(jí)與下級(jí)之間無(wú)法頻繁交流。在工作生活中的其他問(wèn)題難以得到及時(shí)解決時(shí)，民營(yíng)企業(yè)員工就很有可能將所發(fā)生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。同時(shí)，由于溝通反饋渠道的不暢通，領(lǐng)導(dǎo)難以了解下面的情況，一

15、些違規(guī)執(zhí)行激勵(lì)制度的行為難以被及時(shí)了解被制止；而管理層的意圖也難以完全落實(shí)，傳達(dá)的層級(jí)多，難免出現(xiàn)曲解，并且存在為別有用心者誤傳的可能。三、民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)對(duì)策和建議民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制是指企業(yè)引導(dǎo)民營(yíng)企業(yè)員工的行為方式和價(jià)值觀念，激發(fā)民營(yíng)企業(yè)員工的行為，以實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，按預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)和程序?qū)⑵髽I(yè)資源分配給民營(yíng)企業(yè)員工的過(guò)程。完善民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制不僅僅要完善其手段，更重要的是從思想、制度、組織等層面完善。(一) 有效建立公司的激勵(lì)和考核制度績(jī)效評(píng)估也是企業(yè)的一個(gè)重要激勵(lì)手段，但許多民營(yíng)企業(yè)卻忽略了這一點(diǎn),俗話說(shuō)“無(wú)規(guī)矩不成方圓”，民營(yíng)企業(yè)建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)

16、上，結(jié)合自身特點(diǎn)設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績(jī)考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應(yīng)的管理制度。事實(shí)上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機(jī)制納入制度之中。同時(shí)，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅(jiān)決摒棄“末位淘汰制”之類嚴(yán)重挫傷員工積極性的制度。在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理者對(duì)人性的假設(shè)是一種現(xiàn)實(shí)人性，以正面的自然的激勵(lì)和民營(yíng)企業(yè)員工自發(fā)的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設(shè)，以人為中心，實(shí)施人本管理。因此，民營(yíng)企業(yè)首先要在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛

17、， 將人力資源管理理念引入企業(yè)員工管理，深刻認(rèn)識(shí)到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將民營(yíng)企業(yè)員工作為一種稀缺性的資源加以開發(fā)利用。樹立“以人為本”的管理思想，針對(duì)民營(yíng)企業(yè)員工不同層次的需要，采取人性化的激勵(lì)措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發(fā)掘人的潛力，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對(duì)民營(yíng)企業(yè)員工的培訓(xùn)工作。同時(shí)，借助通訊技術(shù)的發(fā)達(dá)和日益完善，加強(qiáng)企業(yè)部門橫向和縱向的溝通，鼓勵(lì)公務(wù)員民營(yíng)企業(yè)員工發(fā)表意見，使決策、計(jì)劃透明化、民主化，擴(kuò)大決策、計(jì)劃的參與群體，調(diào)動(dòng)其積極性。(二) 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，為激勵(lì)機(jī)制建立良好的文化環(huán)境建立一個(gè)

18、所有民營(yíng)企業(yè)員工共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌。結(jié)合社會(huì)主義國(guó)家的本質(zhì)，摸索建立起一套適合民營(yíng)企業(yè)員工隊(duì)伍的企業(yè)文化，以此提高公務(wù)員民營(yíng)企業(yè)員工工作的積極性和主動(dòng)性，增強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)員工的主人翁精神、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和企業(yè)部門的凝聚力，使民營(yíng)企業(yè)員工的潛能得到最大限度的挖掘，在極強(qiáng)的創(chuàng)新精神的鼓舞下創(chuàng)造性地開展工作，各種企業(yè)資源得到最佳配置、效用得到最好發(fā)揮。這就需要在文化建設(shè)過(guò)程中，為企業(yè)文化注入、法治意識(shí)、民主意識(shí)、高效企業(yè)意識(shí)、和開拓創(chuàng)新的意識(shí)，將政治宣傳教育歸于人性化，基于物質(zhì)基礎(chǔ)上倡導(dǎo)新的民營(yíng)企業(yè)員工道德，通過(guò)潛移默化真正發(fā)揮企業(yè)文化強(qiáng)大的激勵(lì)功能。(三)建立溝通與反饋機(jī)制

19、從個(gè)體行為的角度來(lái)考察，員工有一種及時(shí)了解上級(jí)對(duì)自己工作評(píng)價(jià)的需求。當(dāng)這種信息不能及時(shí)反饋員工時(shí)，他們一方面會(huì)迷失行動(dòng)方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會(huì)感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動(dòng)力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機(jī)制十分重要。機(jī)制上的靈活性是民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)，規(guī)范化不足又是民營(yíng)企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費(fèi)，靈活、人性化可以增強(qiáng)組織的內(nèi)在動(dòng)力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理和激勵(lì)工作的追求目標(biāo)。(四)科學(xué)有效運(yùn)用企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制人的需求雖多種多樣、千差萬(wàn)別,但對(duì)于管理者來(lái)說(shuō),要弄清楚員

20、工的需求并非難以做到:（1）激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的前提是滿足員工的需求從而調(diào)動(dòng)員工的積極性。馬斯洛指出人們有五種需求,但這五種需求又因人而異、因時(shí)而異。為此,要設(shè)計(jì)各種外在性獎(jiǎng)懲形式,并設(shè)計(jì)具有激勵(lì)特性的工作,從而形成一個(gè)誘導(dǎo)性因素集合,以滿足員工個(gè)人不同層次的需求。而人的需求有基本上分為物質(zhì)需求與精神需求,為此激勵(lì)也可分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)就是通過(guò)物質(zhì)刺激手段去鼓勵(lì)員工積極工作。它是以經(jīng)濟(jì)利益報(bào)酬方式實(shí)現(xiàn)激勵(lì)目的的。它包括薪酬性激勵(lì)和福利性激勵(lì)兩種形式。精神激勵(lì)就是注重用精神因素鼓勵(lì)企業(yè)職工積極從事工作。人類不但有物質(zhì)上的需求也有精神上的需求,雖然目前對(duì)我國(guó)企業(yè)員工來(lái)說(shuō),物質(zhì)需求是第一位的

21、,但隨著物質(zhì)需求的逐漸滿足精神需求也會(huì)隨之而來(lái),且可能不斷升級(jí)。所以,僅靠物質(zhì)激勵(lì)是不夠的,物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)必須雙管齊下。精神激勵(lì)的主要方法有:第一,目標(biāo)激勵(lì)。它包括兩個(gè)層面:首先它要使職工了解和掌握企業(yè)目標(biāo),知道自己在企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中所起的作用,其次要注意把企業(yè)目標(biāo)和職工個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來(lái),引導(dǎo)兩者的一致性,使職工了解到只有在完成企業(yè)目標(biāo)過(guò)程中去實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。但在這一過(guò)程中要注意目標(biāo)設(shè)置的合理性:據(jù)期望理論,作為激勵(lì)手段的目標(biāo)有兩個(gè)層次,第一層目標(biāo)是工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動(dòng)定額,第二層目標(biāo)是達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)后所能得到的獎(jiǎng)酬。所以應(yīng)掌握好工作目標(biāo)設(shè)置的難度。它既不能定得過(guò)高也不能定得過(guò)低,如果目標(biāo)過(guò)高、難度太

22、大,會(huì)降低員工的期望值,影響積極性;相反,如果目標(biāo)定得太低,只要每天上班都可輕易達(dá)到,那么,這種目標(biāo)將會(huì)失去意義。其次要注意提高獎(jiǎng)酬目標(biāo)效價(jià),在設(shè)置獎(jiǎng)酬目標(biāo)是必須克服隨意性和單一化的問(wèn)題,要在對(duì)職工的需求狀況進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究與認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上考慮員工需求的差別性,盡量設(shè)置多種獎(jiǎng)勵(lì)方式和內(nèi)容。只有這樣,職工才會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的感情和責(zé)任心,才能自覺地關(guān)心企業(yè)的利益和發(fā)展前途。第二,工作激勵(lì),它包括工作條件的設(shè)置和工作本身的吸引力。工作條件的設(shè)置屬于保健因素,它有利于保持員工工作的積極性。而它又包括工作地的布置如企業(yè)整體平面布置、辦公室布置、車間布置等;工作地環(huán)境質(zhì)量如工作地空氣質(zhì)量、墻面色

23、彩、光線等;工作手段的布置如設(shè)備的技術(shù)水平、工具的配備及其精度等。工作本身的吸引力屬于激勵(lì)因素,它包括工作的適合度如目前的工作是否適合員工的興趣、愛好和特長(zhǎng);工作挑戰(zhàn)性程度,對(duì)于喜冒險(xiǎn)、喜挑戰(zhàn)的人來(lái)說(shuō)這是激發(fā)其潛力努力工作的必備因素;自我實(shí)現(xiàn)程度,按馬斯洛的理論,它是人生高層次的需求,若能實(shí)現(xiàn)必能促使員工情緒飽滿地工作。第三,參與激勵(lì)。即讓員工參與管理,參與決策。它不但可表現(xiàn)出對(duì)員工的重視,使?jié)M足其歸屬的需求和受人贊賞的需求,同時(shí)還可以增加員工對(duì)企業(yè)決策的認(rèn)同感和責(zé)任感,最后它還能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識(shí)。這種激勵(lì)特別受到高學(xué)歷者和年輕一代的重視。但參與管理并不意味著主管人員削弱他們的職守

24、。雖然他們鼓勵(lì)下屬人員參與企業(yè)管理,但對(duì)于那些需要他們來(lái)決策的事情,則必須由他們自己來(lái)決定。最好的下屬人員不會(huì)以任何方式干涉上級(jí),并且?guī)缀鯖]有下屬人員會(huì)對(duì)空洞無(wú)味的上級(jí)產(chǎn)生尊敬。第四,榮譽(yù)激勵(lì)。它是滿足人自尊的需求,也是激發(fā)他們奮力進(jìn)取的重要手段,包括口頭表?yè)P(yáng)、表彰、獎(jiǎng)狀、勛章、榮譽(yù)稱號(hào)、晉升職務(wù)等,現(xiàn)在這些方式在廣大企事業(yè)單位已普遍使用,因?yàn)樗艽蠓鹊奶岣吖ぷ鳠崆?、改善工作質(zhì)量、激發(fā)創(chuàng)造能量,加速個(gè)人成長(zhǎng)。（2）激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的核心是分配制度和行為規(guī)范。分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系聯(lián)系起來(lái),即達(dá)到特定的組織目標(biāo)將會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)酬。期望理論告訴我們:人們總是通過(guò)一定的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo),

25、在達(dá)到一定目標(biāo)后,又總是希望得到與之相應(yīng)的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。又根據(jù)積極性和工作績(jī)效的關(guān)系即由績(jī)效函數(shù)P=f(M*AB*E),其中P代表個(gè)人工作績(jī)效,M代表工作積極性,AB代表工作能力,E代表工作條件,可知積極性與績(jī)效的關(guān)系是只有當(dāng)員工通過(guò)主觀努力能夠達(dá)到目標(biāo)才能激發(fā)員工的積極性,如果目標(biāo)過(guò)高或過(guò)低,均不能起激勵(lì)作用?？梢娖髽I(yè)目標(biāo)的設(shè)置對(duì)于個(gè)人積極性的影響有多大,況且積極性直接影響了個(gè)人績(jī)效,而績(jī)效又與獎(jiǎng)酬掛鉤?？?jī)效與獎(jiǎng)酬的關(guān)系是:“論功行賞”,員工總是期望在工作取得成績(jī)后得到應(yīng)得的報(bào)酬,適當(dāng)?shù)膱?bào)酬對(duì)于激發(fā)員工的積極性是必不可少的。因此,工作績(jī)效一定要與完善的報(bào)酬制度掛鉤,建立員工績(jī)效考評(píng)方案和員工獎(jiǎng)

26、酬體系。但我們目前的員工績(jī)效考評(píng)體系與員工獎(jiǎng)酬體系都不完善,不科學(xué)。尤其是我國(guó)民營(yíng)企業(yè),長(zhǎng)期以來(lái),都是實(shí)行的一種簡(jiǎn)單的論資(學(xué)歷)、排輩(工齡)的平均主義分配制度。這樣的新酬實(shí)際脫離了績(jī)效考評(píng),必然會(huì)抹殺員工的積極性。為此,筆者提倡實(shí)行崗位工資制為基礎(chǔ)的一種獎(jiǎng)酬。它的一般做法是:在企業(yè)內(nèi)按工作性質(zhì)、責(zé)任大小、能力高低等的不同劃分不同的崗位,同一種崗位類型再劃分不同的崗極,不同的崗位、崗極設(shè)立不同的工資獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn);在具體工資獎(jiǎng)金的確定上適當(dāng)增加浮動(dòng)部分比例,降低固定部分比例;在工資獎(jiǎng)金的發(fā)放上,盡量做到實(shí)物分配貨幣化、隱性收入顯性化,逐漸形成總收入的概念;崗位和崗極基本固定,崗位人員流動(dòng),誰(shuí)具有更

27、高的才能和更好的業(yè)績(jī),誰(shuí)就被調(diào)到更高的崗極或崗位上去。實(shí)行這種崗位工資制,既使工作績(jī)效與個(gè)人工作能力、工作條件掛鉤了,又使績(jī)效與獎(jiǎng)酬直接掛鉤了,從而使不同的部門、崗位,從事不同性質(zhì)工作的員工在設(shè)計(jì)好的不同的“跑道”上同場(chǎng)競(jìng)技,各有所求,各有所需,各得其所,避免了只有一條激勵(lì)“跑道”(如把不同類型的人才趕到職務(wù)提升這條路上去)的偏差。行為規(guī)范將員工的性格、能力素質(zhì)等個(gè)性因素與組織目標(biāo)體系聯(lián)系起來(lái)。它規(guī)定了個(gè)人以一定的行為方式來(lái)達(dá)到一定的目標(biāo)。它一般依賴于企業(yè)制約機(jī)制的建立。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo),必須要有激勵(lì),但建立激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)必須建立制約機(jī)制,這是事物矛盾的兩個(gè)方面,缺一不可。否則管理就會(huì)失去

28、理性。關(guān)于制約,很容易犯的一個(gè)通病就是絕大多數(shù)管理者有意無(wú)意地將其注意力集中于下級(jí)之間的相互制約和相互監(jiān)督上,而不愿正視下級(jí)對(duì)上級(jí),即對(duì)管理者的制約。這種現(xiàn)象使很多企業(yè)的成敗得失僅僅維系在某一管理者身上,并幾乎完全取決于該管理者個(gè)人的意志轉(zhuǎn)向。一些盛極一時(shí)的企業(yè)一夜之間陷入低潮甚至僵局就因?yàn)槿绱?。為?目前制約機(jī)制的建立首先要有管理者制約機(jī)制的建立。對(duì)管理者的制約可從黨、政、法、群四個(gè)方面聯(lián)合制約。參 考 文 獻(xiàn)1唐和平.中小企業(yè)如何引進(jìn)和留住人才J.人才開發(fā)，2007（4）：122楊愛義，馬新福。國(guó)有企業(yè)改制后有關(guān)問(wèn)題的思考與對(duì)策J.經(jīng)濟(jì)師，2006（1）：453郭奎峰，辛開遠(yuǎn)，楊玉華.企業(yè)人才的配置、激勵(lì)與培養(yǎng)J.人力資源，2008（5）：64黃友松等.中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理論基礎(chǔ)及路勁選擇J生產(chǎn)力研究，2006(10)：2522545 安鴻章.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理M.中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2002:366.6 張向前.知識(shí)型人才及其激勵(lì)研究J.預(yù)測(cè)，2005,(6):9-16.7 吳云主編.人力資源開發(fā)與管理M.哈爾濱工程大學(xué)出版社，2002:4.8 林軍.民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的缺陷及完善對(duì)策N.甘肅教育學(xué)院學(xué)報(bào)tgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGshLs50cLmTWN60eo8Wg