浦發(fā)集團基礎設施建設產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略方案規(guī)劃報告

1、吳大榮羅芳艷 趙克平 侯琦文 郭亞兵 戚繼威 魏慶泰浦發(fā)集團基礎設施建設產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告 基礎設施建設產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃課題組咨詢單位：亞商企業(yè)咨詢股份有限公司基礎設施建設產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃課題組成員名單課題組組長：李南涌課題組成員：（按姓氏筆劃排列）孔祥榮 于萍 白利民 李惠良 呂軍 朱良譜 蘇小普前言.4 4一、對浦發(fā)集團基礎設施建設板塊的戰(zhàn)略診斷 .6 6浦發(fā)集團基礎設施建設板塊面臨的核心問題 .6.6.浦發(fā)集團基建板塊當前的主要優(yōu)勢 .7. .外部環(huán)境給浦發(fā)集團基建板塊帶來的機遇 .9.9.外部環(huán)境對浦發(fā)集團基建板塊帶來的威脅 .1111戰(zhàn)略診斷結論.1313二、 浦發(fā)集團基礎設施建設板塊的戰(zhàn)略定

2、位 .1515角色定位.1515戰(zhàn)略愿景和使命 .1515戰(zhàn)略目標.1515業(yè)務定位.1919核心競爭力的培育 .2121戰(zhàn)略轉型的風險防范 .2222三、 浦發(fā)集團基礎設施建設板塊的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式 .2323項目分類運營模式 .2323產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展模式 .2424多元化投融資模式 .2525資本運營模式 .2727四、 戰(zhàn)略實施 .28.28.創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)組織架構和企業(yè)產(chǎn)權結構 .2828導入多元化的產(chǎn)權結構 .3030建立市場化的經(jīng)營機制 .3131調(diào)整當前企業(yè)的投資與產(chǎn)業(yè)結構，為戰(zhàn)略轉型做好準備 .3232集團的支持是基礎設施建設產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略實施成功的基礎 .3333附件：課題組赴廣州、南沙等地學

3、習考察的報告 .3434、八 、-刖言浦發(fā)集團自正式成立以來，作為浦東新區(qū)政府的投融資和建設的載體， 在浦 東新區(qū)城市基礎設施項目投資和建設方面發(fā)揮了重要作用，完成了多項上海市重大工程項目，積累了經(jīng)驗，樹立了品牌。長期以來，集團的基礎設施建設產(chǎn)業(yè)主 要依靠建管、浦建、路橋、東大四家子公司來完成，這四家公司各自有自己的特 點和優(yōu)勢，同時由于歷史原因也存在著許多制約企業(yè)發(fā)展的不足之處，相互間協(xié)同效應發(fā)揮得不夠，甚至還存在著內(nèi)部的競爭，使得集團的整體資源優(yōu)勢沒有得 到充分的發(fā)揮。另一方面，集團也深刻意識到，浦東新區(qū)的基礎設施建設畢竟具有階段性的 特點；黨的十六屆三中全會報告中共中央關于完善社會主義市

4、場經(jīng)濟體制若干 問題的決定（以下簡稱決定）中明確提出：“放寬市場準入，允許非公有 資本進入法律法規(guī)未禁入的基礎設施、公用事業(yè)及其他行業(yè)和領域”，具體表現(xiàn)在現(xiàn)有基建項目的招投標過程的市場化程度越來越高， 今年以來指令性的重大項 目日益減少的勢頭已經(jīng)開始逐步顯現(xiàn)， 并且在政府的主導下，浦東新區(qū)的項目開 始納入整個上海城市建設的范疇，而在上海范圍內(nèi)集團的基建板塊與其它大型基 建企業(yè)相比明顯不具有比較優(yōu)勢。集團基建板塊該何去何從？戰(zhàn)略規(guī)劃課題組通過認真學習十六屆三中全會 的精神，從中總結出對集團基建板塊制定發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要意義的兩點決策 思路和依據(jù)。其一，決定中明確提出：“要適應經(jīng)濟市場化不斷發(fā)展

5、的趨勢， 進一步增強公有制經(jīng)濟的活力，大力發(fā)展國有資本、集體資本和非公有資本等參 股的混合所有制經(jīng)濟，實現(xiàn)投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實現(xiàn)形 式”，課題組認為，讓公有資本和非公有資本互相融合和交叉、參股持股，這是公有制和市場經(jīng)濟相結合的有效方式，一種所有制是不是先進，不是從形式上看， 而是從實際的效果上看，看它是不是促進生產(chǎn)力的發(fā)展，促進企業(yè)的長期發(fā)展； 其二，決定中明確提出：“完善國有資本有進有退、合理流動的機制，進一 步推動國有資本更多地投向關系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領 域，增強國有經(jīng)濟的控制力。其他行業(yè)和領域的國有企業(yè)，通過資產(chǎn)重組和結構 調(diào)整，在市場公平競爭

6、中優(yōu)勝劣汰。發(fā)展具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集團。 繼續(xù)放開搞活國有中小企業(yè)”，課題組認為，隨著市場化和全球化的進程逐步加 快，未來能夠長期生存和發(fā)展的企業(yè)一定是具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集 團，因此我們的戰(zhàn)略規(guī)劃一定要著眼于國內(nèi)一流、具有國際競爭力為目標，以集團化運作為手段，關鍵領域國有資本適當退出， 實現(xiàn)產(chǎn)權多元化運作，一般領域 的中小企業(yè)可以完全放開搞活，在市場公平競爭中優(yōu)勝劣汰。從客觀角度分析，基建產(chǎn)業(yè)在集團中一直具有舉足輕重的地位， 是集團持續(xù) 發(fā)展的基礎和保障，因此在集團的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略報告中已經(jīng)明確提出將基建產(chǎn) 業(yè)作為集團未來發(fā)展的四大支柱產(chǎn)業(yè)之一。在經(jīng)過前一階段詳細的內(nèi)外部調(diào)

7、研、 咨詢和考察的基礎上，課題組進行了認真的研究、分析和討論，一致認為：要成 為可持續(xù)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，基建板塊只有徹底改變目前的現(xiàn)狀，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型、 推行市場化戰(zhàn)略、創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式、更新產(chǎn)權結構、變革組織體系、轉變經(jīng)營 機制。只有真正做大做強基建板塊，整個浦發(fā)集團才能成為具有國際競爭力的大 企業(yè)集團，未來的發(fā)展才更具有生命力和延續(xù)性。因此，在上述背景的前提下， 課題組提出以下關于浦發(fā)集團基礎設施建設產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告。、對浦發(fā)集團基礎設施建設板塊的戰(zhàn)略診斷浦發(fā)集團基礎設施建設板塊面臨的核心問題浦發(fā)集團基礎設施建設板塊的主要問題揭示經(jīng)營模式非市場化目前主要以承接政府指令性項目為主， 以建管公司為

8、例其政府指令性項目占 到了全部業(yè)務的 9090，自主開拓的市場化項目較少。企業(yè)間缺乏協(xié)同效應路橋、浦建等公司市場化運作的步伐逐步加大， 諸多環(huán)節(jié)開始采用市場化招投標方式，造成企業(yè)之間相互競爭，協(xié)同不足。投資決策機制、激勵機制不完善企業(yè)內(nèi)部吃 “大鍋飯 ”的現(xiàn)象依然有所存在，缺乏良好的激勵機制，員工收 入無法拉開差距。在投資決策方面，受政府影響較大，下屬企業(yè)缺乏自主性，且 決策流程過于冗長，因此錯過了不少有價值的投資和參建機會。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效率不高以浦建集團為例，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模大，而盈利卻不高；行政管理機構龐大，來 自托管的集體企業(yè)負擔較大，經(jīng)營成本居高不下。缺乏多元化的融資渠道當前融資主要依靠發(fā)行企

9、業(yè)債券， 銀行貸款和具體項目的社會融資， 缺乏諸如組建產(chǎn)業(yè)基金或尋求投資型戰(zhàn)略伙伴合作等更多元化的融資渠道。非經(jīng)營性資產(chǎn)比例過高可經(jīng)營性資產(chǎn)少，非經(jīng)營性資產(chǎn)較多，尤其是浦建集團還有不少不良資產(chǎn)， 這些資產(chǎn)的存在在一定程度上制約了企業(yè)的長期健康發(fā)展。現(xiàn)有的組織架構及管控模式無法發(fā)揮出板塊協(xié)同作戰(zhàn)的整體能力 一個公司的組織結構與管控模式必須適合它的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務特點， 而現(xiàn)有 的組織結構與管控模式在一定程度上造成了下屬企業(yè)間協(xié)同效應發(fā)揮不充分的 局面，缺乏比較有效的分工， 責權體系不夠清晰， 工作中的灰色地帶和職責重疊 區(qū)域依然存在， 缺乏合理高效的管控模式， 使整個板塊的運營處于相對分散的狀 態(tài)

10、?；ò鍓K產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)核心成功要素 浦發(fā)集團基建板塊當前的主要優(yōu)勢 優(yōu)質項目打造自身優(yōu)質品牌浦建集團先后圓滿地承建了楊高路、滬南公路、張揚路、金橋立交橋、 浦川路、龍東大道、遠東大道、地鐵二號線龍東路車站、合流污水一期、二期、 環(huán)南大道、 迎賓大道等上海市重點市政工程和川沙大廈等標志性建筑、 以總承包 身份承建了浦東國際機場 3535 萬平方米動遷住宅小區(qū)和該小區(qū)的市政道路工程建 設。近幾年來先后 8 8 次榮獲上海市建筑工程“白玉蘭”獎和“市政金獎”，遠東 大道 迎賓大道立交工程榮獲 9898 年國家“市政金獎” 、20002000 年國家“魯班獎”（中國建筑業(yè)最高獎項）。 20012001

11、 年榮獲全國建筑企業(yè)安全先進集體稱號， 20022002 年榮獲上海市建設金杯獎。建管公司先后承擔了浦東國際機場南線快速干道（南干線）、張家浜 河道綜合治理、黎明垃圾應急填埋場、 花木行政中心市政配套工程。 羅山路延長 線、東方藝術中心、 外高橋港區(qū)四期工程市政配套工程、 張江高科市政配套工程、 外環(huán)線（浦東段）二期工程等 6060 余項上海市和新區(qū)重點工程的建設管理任務。 多次榮獲上海市市政工程金獎。東大建材先后出色地完成了浦東國際機場南干線、花木文化行政區(qū)配 套、羅山路延長線、張江高科技園區(qū)、地鐵二號線、浦西及浦東外環(huán)線段等一系 列重點工程的主要材料的采購供應任務，樹立了良好的品牌，擴大了

12、知名度，并 先后榮獲 19981998 年度“上海市重點工程實事立功競賽優(yōu)秀集體”和 19991999 、20002000 年度的“上海市重點工程實事立功競賽浦東新區(qū)優(yōu)秀公司”的稱號。路橋公司先后出色完成遠東大道、世紀大道、南干線、羅山路綠化、 環(huán)東二大道二標段等重點工程， 路橋公司承建的工程多次獲得 “中國市政工程金 杯獎”、“白玉蘭獎”等獎項。路橋公司多次榮獲上海市勞模集體、市立功競賽 優(yōu)秀科隊和浦東新區(qū)文明單位、優(yōu)秀公司、優(yōu)秀施工企業(yè)等榮譽稱號。資質水平較高建管公司建管公司、交通建設公司、大禹水利公司目前都是政府項目 的代甲方，并且建管公司在今年下半年取得了“代建制”資質。浦建集團國家房

13、屋建筑工程施工總承包一級，市政公用工程施工總承 包一級、 地基與基礎工程專業(yè)承包一級， 橋梁工程專業(yè)承包一級和建筑裝修裝飾 工程專業(yè)承包一級等五項一級資質以及河湖整治工程專業(yè)承包二級資質。路橋公司市政公用工程施工總承包一級、公路路面工程專業(yè)承包一級。擁有大批專業(yè)人才隊伍浦建集團項目經(jīng)理 3131 人，其中國家一級資質 1919 人，二級資質 1111 人， 高級職稱 5151 人。建管公司一一正式員工112112人中大專以上8686人，其中本科3939人，碩士 1414 人，博士 1 1人，擁有中級職稱人員4545人，高級職稱人員1616人。其它公司的人員素質也較高，擁有大量技術經(jīng)驗豐富的人才

14、。浦發(fā)集團資金優(yōu)勢及較強的投融資能力浦發(fā)集團承接政府重大項目可帶來長期穩(wěn)定的大規(guī)?，F(xiàn)金流，還通過發(fā)行債券，與國外投資型企業(yè)尋求戰(zhàn)略合作，集團財務公司是浦東唯一的一家企業(yè)財務 公司。截至20022002年底，集團財務公司總資產(chǎn)已達 3333億元，實現(xiàn)利潤46034603萬元, 年末存款余額2929億元，累計發(fā)放貸款7373億元，繼續(xù)保持不良貸款率、貸款逾 期率和重要業(yè)務差錯率為零的質量指標。集團財務公司對南干線、垃圾焚燒廠、 世紀大道、世紀公園等新區(qū)重大項目建設提供了有力的支持。外部環(huán)境給浦發(fā)集團基建板塊帶來的機遇浦東未來幾年基建將繼續(xù)快速發(fā)展“十五”期間浦東新區(qū)基礎設施建設將以“三港”（深水港

15、、航空港、信息 港）、“三網(wǎng)”（軌道交通網(wǎng)、市區(qū)道路網(wǎng)、越江交通網(wǎng)）和 “三能”（電力、 燃氣、集中供熱）建設為核心，進一步完善對外交通通訊網(wǎng)絡、區(qū)內(nèi)綜合交通體 系、充足清潔的能源和水供應系統(tǒng)。新一輪的基礎設施建設將給浦發(fā)集團基建板 塊帶來很大機遇。浦東已建基礎設施骨干浦東新一輪基礎設施骨干工程南浦大橋浦東國際機場二期楊浦大橋浦東國際信息港楊高路工程浦東國際深水港一期工程外高橋新港區(qū)外環(huán)線浦東段浦東煤氣廠地鐵二號線二期工程外商橋電廠浦東輕軌凌橋自來水廠外高橋電廠二期工程合流污水排放工程給排水工程通訊工程黃浦江越江工程內(nèi)環(huán)線浦東段東海天然氣工程“十五”規(guī)劃上海城市建設“十五”時期，是上海全面實施

16、“一個龍頭”、“四個中心”國家戰(zhàn)略闊步 前進的新時期，是推進國際經(jīng)濟、 金融、貿(mào)易和航運中心建設進而基本確立國際 經(jīng)濟中心城市地位的關鍵時期，也是全面實施新一輪城市總體規(guī)劃的起步階段。“十五”期間上海將進行一系列的重點基建項目建設，如深水港-國際航運中心、洋山深水港區(qū)、蘆洋跨海大橋、蘆潮海港新城、航空港-亞太航空樞紐、崇明島總體開發(fā)、河內(nèi)航道港、黃浦江兩岸綜合開發(fā)、一城九鎮(zhèn)、人民廣場 綜合改造、東方水都等。浙江省“十五”基建規(guī)劃浙江省在“十五”期間也將有大規(guī)模的基建規(guī)劃。如總投資億的杭州灣交通 通道工程、總投資3636億的浙江城市污水處理工程、總投資億的浙江城市河道治 理工程、總投資1212億

17、的浙江城市垃圾及工業(yè)固體廢物處理工程以及總投資100100億的100100個中心鎮(zhèn)城市經(jīng)濟適用房等。江蘇省“十五”基建規(guī)劃四縱四橫四聯(lián)”高速公路網(wǎng)、港口水運“成網(wǎng)化工程”、田灣核電站、城鄉(xiāng)電網(wǎng)建設、城市居住與綠化建設等重大工程建設正陸續(xù)上馬。以南京等地為代表的中型城市的城建新步伐將給浦發(fā)集團帶來新機遇南京長江三橋、秦淮河環(huán)境綜合整治等 2121 個重點基建項目，總投資達 108108 億。從去年起至 20052005 年，南京市將投入 10001000 億元用于城市建設，其中今年的 城建項目就需投資 351351 億元，建設項目和投資規(guī)模為歷年之最。同時，南京也加強了市場化運作的力度，公開向海

18、內(nèi)外推介，以市場化的運 作方式，構建資本與項目最佳結合的平臺，吸引包括國資、民資、外資在內(nèi)的各 類資本。 對此， 國外投資者興趣濃厚。 投資者對南京長江二橋等重大城市基礎設 施的股權經(jīng)營權轉讓興趣濃厚， 原因只有一個， 那就是對中國未來的發(fā)展充滿信 心。雖然這些基礎設施項目的投資回報周期較長，但作為投資者， 不僅需要短期 的合作，更希望作長期的投資。新一輪城市集中化運動給具有比較優(yōu)勢的浦發(fā)集團帶來更大的市場機遇 目前，長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海都市圈都已成為我國最大也是最具 發(fā)展后勁的都市圈。 此外，還有一批至少已在孕育中的地區(qū)性都市圈正逐步形成： 武漢、鄭州、沈陽、西安、重慶成都、濟南青

19、島、長沙株洲湘潭、廈門漳州泉州 等。這些都市圈的形成過程中孕育著巨大的基建工程商機。環(huán)視上海以外的長三角地區(qū)以及國內(nèi)其它城市群， 至今仍缺少象浦發(fā)集團這 樣具有知名品牌效應的大型、經(jīng)驗豐富、 綜合實力較強的基建集團企業(yè)。 對浦發(fā) 集團來說，這些城市群是一塊在大規(guī)?；A設施投資建設方面具有大市場的土 地，與這些城市群內(nèi)的企業(yè)相比，浦發(fā)集團具有很強的比較優(yōu)勢。政策創(chuàng)造新機遇 浙蘇兩省主動接軌上海， 積極推動促進基礎設施建設 加強重大基礎設施建設是推進長江三角洲區(qū)域經(jīng)濟一體化的前提條件加強長江三角洲地區(qū)重大基礎設施建設， 構建網(wǎng)絡化、 開放式的基礎設施體 系，是營造良好一體化發(fā)展環(huán)境的基礎條件， 有

20、利于增強區(qū)域整體吸引力， 有利 于抓住世界制造業(yè)轉移的機遇， 促進長江三角洲地區(qū)成為世界制造業(yè)轉移的承接 基地，構筑現(xiàn)代工業(yè)走廊，提高核心競爭力和綜合實力。明確目標，理清思路，努力把握重大基礎設施建設的重點爭取到 20102010 年世博會召開時，建成緊密貫通的基礎設施網(wǎng)絡，使人流物流 信息流等更加快速便捷，把長三角建設成為國內(nèi)外投資環(huán)境最好的地區(qū)之一。加強合作，務求成效，扎扎實實地推進重大基礎設施建設 完善“市場引導，政府推動”的運作機制、完成政府引導市場推動的運作機 制、完善溝通銜接全面推進的協(xié)調(diào)機制、完善分工協(xié)作滾動推進的協(xié)調(diào)機制。 新政策創(chuàng)造新機遇 關于政府基建產(chǎn)業(yè)投融資體制的改革趨勢

21、 進一步完善開發(fā)機制，把基礎設施建設和周邊的土地開發(fā)結合起來，將基礎 設施條件改善后帶來的土地升值收益，主要用于基礎設施的建設，形成城市 建設資金的良性循環(huán)。進一步擴大資本市場融資，推進公用事業(yè)企業(yè)上市融資，發(fā)揮資本市場的融資功能。支持保險基金參與有盈利能力的基礎設施投資。積極探索采用 BOTBOT、BOOBOO、BTBT 國際通行模式， 進一步擴大社會投資的范圍。外部環(huán)境對浦發(fā)集團基建板塊帶來的威脅基礎設施建設的階段性特點不足以支撐浦發(fā)集團的長遠發(fā)展一個地區(qū)迅速蓬勃的基建開發(fā)具有非常明顯的階段性特點， 而當前浦發(fā)集團 的收入來源大部分都是依靠浦東這些年的開發(fā)所帶來的基礎設施建設項目。 因此

22、單純依靠浦東基建開發(fā)來維持運作不是長遠之計。當前浦東新區(qū)的基礎設施工程量每年在 2525 3030 億元，重大項目基本上由浦 發(fā)集團承擔代甲方。如建管公司 90%90% 的項目為政府項目，自主開拓的市場化項 目很少，該公司收入以提取項目總投資一定比例的管理費為主，每年承接 2020 億 元的項目可維持目前公司的正常運轉。在建管公司承擔政府項目后，后續(xù)施工、 材料供應一般都優(yōu)先考慮浦發(fā)集團內(nèi)部企業(yè)， 如東大建材， 這些內(nèi)部企業(yè)由此才 得以完成每年的利潤指標。由此可見，浦發(fā)集團現(xiàn)在的收入來源大部分都是依靠浦東這些年的開發(fā)所帶 來的基礎設施建設項目。 但是一個地區(qū)迅速蓬勃的基建開發(fā)具有非常明顯的階段

23、 性特點，可能在未來的兩三年內(nèi)浦東依舊需要投資一定量的基建項目， 可三年后， 五年后，隨著因世博會引發(fā)的基建項目逐漸完工，浦東基礎設施建設趨于完善， 到那時浦發(fā)集團將面臨因無市政項目承接而無法生存的尷尬境地。浦東未來的大型基建項目將逐步納入上?；ǖ姆懂?， 因此浦發(fā)集團將不再 享有壟斷的優(yōu)勢。 盡管浦發(fā)集團在多年的浦東開發(fā)中積累了相當豐富的經(jīng)驗， 但 真正科技含量高、 具有高精尖技術的基建項目承接得還不多， 在上海地區(qū)基建領 域的行業(yè)地位和優(yōu)勢都將受到同業(yè)的激烈競爭。 目前上海本地的幾家大型基建企 業(yè)與浦發(fā)集團相比，實力普遍更高一籌。上海建工集團該集團擁有建設部核發(fā)的建設工程總承包資質在內(nèi)的各

24、類最高資質， 榮獲過 多項科研成果獎，具有很高的施工水平。其中的上市公司上海建工，不僅 在建筑施工的主業(yè)上頗有建樹， 而且在房產(chǎn)開發(fā)、 投資運作等領域也有不少佳績。另外， 20022002 年度上海市建筑工程 “白玉蘭”獎評選中，總共 7 7 個“白玉蘭”獎 獲獎工程，上海建工奪得 5 5 個。上海隧道工程股份有限公司 具有國家頒發(fā)的市政公用工程施工總承包特級（由于軌道四號線事故緣故， 最近該資質被降為一級），房屋建筑工程施工總承包一級， 機電安裝工程施工總 承包一級，機場場道工程專業(yè)承包一級，城市軌道交通工程專業(yè)承包，通信、監(jiān) 控、收費綜合系統(tǒng)工程分項資質和“對外國際經(jīng)濟技術合作經(jīng)營權”，以

25、及新加 坡政府頒發(fā)的 G8G8 施工資質。各類建筑工程分別獲得中國建筑工程魯班獎、中國 土木工程（詹天佑）大獎、中國人居環(huán)境范例獎、中國市政工程金杯獎、中國市 政金杯示范工程、上海市市政工程質量金獎、上海市建筑工程“白玉蘭”獎等一 系列國家級和上海市級優(yōu)秀土木工程質量獎。上海城建集團具有市政公用工程施工特級資質、公路工程、房屋建筑等施工 總承包一級資質， 所屬子公司中有 1 1 家特級、 9 9 家一級施工總承包企業(yè)和 5 5 家甲 級設計院， 是一個以工程建設總承包為龍頭， 房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營為依托的集各類工 程設計、施工、管理、材料供應為一體的大型企業(yè)集團。近幾年來，集團共獲得 魯班獎 7 7

26、 項、中國市政工程金杯獎 2323 項、上海市政工程金獎 6565 項，集團公司 及 8080 子公司已通過 ISO9000ISO9000 標準的質量體系認證。 以上三個企業(yè)都是上海本 土占主導地位的基建企業(yè)，浦發(fā)集團相比之下不具備明顯優(yōu)勢。同時近年來， 長 三角地區(qū)的外地企業(yè)也越來越顯示出其強勁的競爭優(yōu)勢。騰達建設集團股份有限公司曾連續(xù)九年被評為上海市外地進滬優(yōu)秀施工企業(yè)， 主要經(jīng)營市政工程和公路 工程建設，公司經(jīng)濟效益始終保持著較好的水平，資產(chǎn)規(guī)模、 營業(yè)收入和利潤都 呈逐年遞增態(tài)勢。 短短幾年間，從臺州到杭州、 上海、重慶，并進一步西進北上， 騰達建設憑著勇于拼搏的精神，成為市政建筑行業(yè)

27、中的佼佼者。過去，政府缺少足夠的資金投入基礎設施建設，而浦發(fā)集團這樣的企業(yè)能 代表政府先融資再建設，扮演著政府職能部門的角色。如今，政府開始象企業(yè)一樣經(jīng)歷市場化進程的改革。 政府已被允許間接發(fā)行 地方債券，將來還會找到更多的融資渠道。 當政府有能力自身融資時， 便不再依 賴于浦發(fā)集團這樣的企業(yè)來為它融資加建設， 而是可以直接在市場上進行廣泛的 招標。戰(zhàn)略診斷結論1 1 ) 從內(nèi)部來看，當前基建板塊各企業(yè)間內(nèi)部協(xié)同作戰(zhàn)能力較弱，缺乏市場化的 造血功能，因此從這些核心問題可以看到， 集團當前所處的形勢不容樂觀， 對自 身組織結構、管控模式和經(jīng)營機制的改革刻不容緩。2 2 ) 從外部來看，一方面，浦

28、發(fā)集團在上海地區(qū)面對強有力的競爭對手，難以發(fā) 揮比較優(yōu)勢，浦東開發(fā)本身的階段性特點及新區(qū)政府職能的轉變使集團未來的項 目來源大大減少；然而另一方面， 在上海之外的長三角地區(qū)和中部地區(qū)， 由于區(qū) 域經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展卻帶來了基建開發(fā)的新浪潮。 因此綜合以上分析可以得出此次 戰(zhàn)略診斷的結論：立足浦東、走出上海、拓展江浙、面向全國，發(fā)揮比較優(yōu)勢，進行市場化 運作，才能使浦發(fā)集團基建板塊走上可持續(xù)發(fā)展的道路。、浦發(fā)集團基礎設施建設板塊的戰(zhàn)略定位角色定位基建產(chǎn)業(yè)一一浦發(fā)集團重要的支柱產(chǎn)業(yè)之一浦發(fā)集團將以基建、環(huán)保、房地產(chǎn)和金融這四大產(chǎn)業(yè)為主導，其中基礎設施建設產(chǎn)業(yè)是整個集團的基礎和保障?；óa(chǎn)業(yè)一一浦發(fā)集團

29、向產(chǎn)業(yè)投資性財團發(fā)展的主要產(chǎn)業(yè)基礎浦發(fā)集團將向以產(chǎn)業(yè)為依托的大型財團發(fā)展， 上游由財務公司和產(chǎn)業(yè)基金來 領頭，下游由三大產(chǎn)業(yè)組成，通過市場化運作及憑借自身豐富的經(jīng)驗走向市場， 為社會提供建設、材料及項目管理（工程咨詢）等一整套服務。成為具備核心競爭力和整體協(xié)同作戰(zhàn)能力的建設軍團， 在國內(nèi)基建領域獨樹 一幟，具有行業(yè)領先地位及國際水準的建設企業(yè)集團。戰(zhàn)略愿景和使命在承擔浦東開發(fā)建設任務的基礎上， 全面提升市場化的整體運作能力，努力 成為國內(nèi)一流、具有國際競爭力的大型綜合性基礎設施建設軍團。兩條腿走路，一是完成政府交辦的建設任務，二是培育自身市場化運作能力， 成為浦發(fā)集團內(nèi)可持續(xù)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)板塊

30、。戰(zhàn)略目標單位：億元人民幣20022002浦發(fā)集團建管路橋浦建東大基建板塊主營業(yè)務收入凈利潤凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率% % % % % %20022002上海建工隧道股份北京城建騰達建設行業(yè)主營業(yè)務收入凈利潤凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率% % % % % %政府指令性項目自主開拓的市場化項目合計主營業(yè)務收入凈利潤主營業(yè)務收入凈利潤主營業(yè)務收入凈利潤20022002年政府指令性項目主營業(yè)務收益率二凈利潤/ /主營業(yè)務收入=%自主開拓的項目主營業(yè)務收益率二凈利潤/ /主營業(yè)務收入=% 自主開拓的項目收入比例=% 關于上述財務數(shù)據(jù)的說明：浦發(fā)集團基建板塊企業(yè)與集團外其它企業(yè)不同，資產(chǎn)中間不包括占比重較大 的機械設備

31、等資產(chǎn)，因此其凈資產(chǎn)規(guī)模較小，凈資產(chǎn)收益率較高； 浦發(fā)集團基建板塊企業(yè)目前主要以承擔政府指令性項目為主，政府項目的收 益率要高于市場化招標項目的收益率個百分點； 由于存在內(nèi)部關聯(lián)交易，主營業(yè)務收入中存在重復計算，造成主營業(yè)務收入 合計數(shù)比實際數(shù)偏大，下同； 行業(yè)數(shù)據(jù)由十七家建筑行業(yè)上市公司的財務數(shù)據(jù)計算得出，剔除了極端數(shù) 據(jù)。綜上所述， 從浦發(fā)集團基建板塊目前的財務狀況看， 主要表現(xiàn)出兩個方面的 問題：主營業(yè)務收入規(guī)模、凈利潤規(guī)模與大型集團企業(yè)相比還有很大差距，有待進 一步提高；未來企業(yè)更多地開拓市場化項目，由于收益率相對政府指令性項目低，將降 低企業(yè)的凈資產(chǎn)收益狀況，但這種下降是一種市場化的

32、合理回歸（根據(jù)上述 幾家同行業(yè)的企業(yè)財務數(shù)據(jù)測算，主營業(yè)務收益率不到 3 3 ，與集團基建板 塊市場化項目的主營業(yè)務收益率相當） 。公司戰(zhàn)略將分為三個階段來逐步實現(xiàn)，第一個戰(zhàn)略階段為戰(zhàn)略準備期（20032003 年 20042004年），第二個戰(zhàn)略階段為戰(zhàn)略轉型期（ 20052005 年 20072007年）， 第三個戰(zhàn)略階段為戰(zhàn)略拓展期（ 20082008 20102010 年）。第一階段：戰(zhàn)略準備期（ 20032003 年 20042004 年）技術和人才的準備A A）業(yè)務發(fā)展各企業(yè)進行改制與完善，進行新的業(yè)務定位，朝各自的專業(yè)領域發(fā)展，初步形成業(yè)務特色，爭取達到更高的資質和知名度；探索建

33、立以成本管理為核心的管理體系；運營模式上開始嘗試市場化運作方式，立足浦東，走向上海以及長三角地 區(qū)，投資帶動建設，尋求新的盈利模式。B B ）組織結構實行管理層 / / 員工持股和期股方式，同時將下屬企業(yè)有機地聯(lián)合起來，形成 產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)揮出企業(yè)間的協(xié)同效應。C C）人才培養(yǎng)大力培育和吸引具有市場化運作的建設管理人才，重點積累工程項目經(jīng)理 人才，考慮到戰(zhàn)略啟動期要為下一階段的發(fā)展儲備人才， 項目經(jīng)理人才數(shù)量 要以 2020的年均增長率遞增。D D ）財務狀況財務指標上以擴大主營業(yè)務收入為目標，該階段末主營業(yè)務年收入達到 1717 億元左右，年均增長率超過 1010 ，凈利潤保持原有水平。（主營業(yè)

34、務收入根據(jù)各家企業(yè)對今明兩年市場前景的預測而匯總得出，政府指令性項目和市場化項目同比例增長；同時由于戰(zhàn)略轉型、開拓新市場等因素，該階段成本將有所提高，因此預測該階段凈利潤水平將維持原有水平）第二階段：戰(zhàn)略轉型期（ 20052005 年 20072007 年）資本紐帶的構建A A ）業(yè)務發(fā)展各個子公司業(yè)務日趨成熟，形成自身的盈利模式，協(xié)同效應完全體現(xiàn)；在戰(zhàn)略準備期的摸索基礎上，建立起以成本管理為核心的管理體系；整個基建板塊市場化項目占有 2/32/3 的比例，在立足浦東承接政府項目的同時，真正走出浦東，在長三角和中部地區(qū)的基建領域占有一席之地；集團在嘗試多元化融資及資本運作后，初步形成基建與金融

35、同步發(fā)展，開 始向產(chǎn)業(yè)性投資財團邁進。B B ）組織結構整合基礎設施建設板塊，引入戰(zhàn)略投資人和管理層交叉持股等方式，形成 以產(chǎn)權結構為紐帶的高度協(xié)同的組織架構。C C）人才培養(yǎng)在培養(yǎng)本地市場化運作人才的基礎上，培育和吸引具有異地市場化運作能 力的建設管理人才， 重點積累工程項目投資和管理復合型經(jīng)理人才， 該類人 才數(shù)量根據(jù)業(yè)務發(fā)展速度同比以年均 3030的數(shù)量遞增。D D ）財務狀況 財務指標上以擴大主營業(yè)務收入和凈利潤為目標，該階段末主營業(yè)務年收 入達到 3636 億元左右， 年均增長率接近 3030 ，年凈利潤達到億元， 即主營業(yè) 務收入水平達到基建行業(yè)大型企業(yè)規(guī)模行列中的中游水平， 凈利

36、潤水平居中 上游水平。（主營業(yè)務收入按照 1/31/3 政府指令性項目加上 2/32/3 市場化項目得出，其中政府 指令性項目主營業(yè)務收入按照第一階段的年增長率計算， 根據(jù)趨勢判斷， 預計 維持到 20052005 年后不再增長；假設盈利能力不變，凈利潤按照目前的政府指令性 項目和市場化項目的收益率分別測算后匯總得出）第三階段：戰(zhàn)略拓展期（ 20082008 20102010 年）資本運作更加完善A A ）業(yè)務發(fā)展基建板塊的市場化項目比例達到 8080 9090 ，真正完成立足浦東、 走出上海、 拓展江浙、面向全國的市場化戰(zhàn)略轉型；集團的基建產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，以產(chǎn)業(yè)為依托的金融資本運作也成為業(yè)界的

37、成 功典范，最終轉變成一個具有核心競爭力的大型產(chǎn)業(yè)性投資財團。B B ）人才培養(yǎng)培育和引進具有國際水準的基建專業(yè)人才，在工程咨詢，材料供應，項目 投資帶建設方面具有相當豐富的經(jīng)驗， 重點積累投資專業(yè)人才和資本運營人 才，人才增長速度與業(yè)務增長速度同比保持年均 3030 遞增。C C）財務狀況財務指標上以擴大主營業(yè)務收入和凈利潤為目標，該階段末主營業(yè)務年收 入達到 8080 億元左右， 年均增長率超過 3030 ，年凈利潤達到億元， 即主營業(yè) 務收入水平和凈利潤水平均達到基建行業(yè)中的上游水平。（主營業(yè)務收入按照 1515 的政府指令性項目加上 8585的市場化項目匯總得出， 其中政府指令性項目收

38、入維持第二階段的水平； 假設盈利能力不變， 凈利潤按照 目前的政府指令性項目和市場化項目的收益率分別測算后匯總得出）業(yè)務定位浦發(fā)集團將把基建板塊業(yè)務定位在工程咨詢、 投資建設一體化經(jīng)營、 專業(yè)技 術開發(fā)和材料集成供應這四個領域， 發(fā)揮各子公司的優(yōu)勢， 形成不同的業(yè)務特色 和盈利模式。工程咨詢業(yè)務目標一一成為智力服務機構，具有工程咨詢、項目管理、工程監(jiān)理、設計、造價和工程招標代理等專業(yè)資質。業(yè)務操作一一工程項目前期咨詢：投資機會研究、可行性研究和項目評估；項目實施階段咨詢：招標代理咨詢、工程設計和施工監(jiān)理；專題研究咨詢：有關工程建設、產(chǎn)業(yè)結構、建設布局等。投資建設一體化業(yè)務目標 -以投資方加建設

39、方的身份參與基建項目，既解決當?shù)卣疅o啟動資金的困難，又為自己取得了承接項目的資格，獲得雙贏的局面。業(yè)務操作一一承接基礎設施項目，提供投資 一施工建設一營運管理一條龍服務。專業(yè)技術開發(fā)業(yè)務目標一一未來成為中國的“路面專家”。業(yè)務操作一一以路橋公司為代表，在路面新材料領域，通過創(chuàng)新技術開發(fā)結合項目孵化形式，成立新事業(yè)部運作。目前瀝青再生業(yè)務開始進入實 際運營階段，將來可能與國外或周邊省市公路局進行合作， 提高基 建項目的科技含金量。大型材料展示交易中心一一材料系統(tǒng)集成供應專家業(yè)務目標建立“新型建筑材料展示貿(mào)易中心”，集多元化的建筑材料貿(mào)易、新型建筑材料展示、電子商務、金融結算以及相關配套服務等綜

40、合 性功能于一體，實現(xiàn)建筑材料交易方式的重大進步， 帶來優(yōu)良的經(jīng) 濟效益以及輻射效益，成為展示國內(nèi)外新型建筑材料技術動態(tài)的窗 口，推動國內(nèi)建筑材料工業(yè)升級換代與世界先進水平同步發(fā)展。業(yè)務操作一一以東大建材為代表，充分依靠浦發(fā)集團多年來在浦東開發(fā)建設中積聚的資源背景，聯(lián)合多家戰(zhàn)略投資機構共同開發(fā)， 采取招商共建 等方式建立，采取以自營為主、攤位為輔，實體市場與虛擬市場相 結合的經(jīng)營模式，通過對信息流、物流和資金流的控制實現(xiàn)創(chuàng)新的 商業(yè)化運作。核心競爭力的培育加入世貿(mào)組織后，中國建筑業(yè)服務模式需求將由單一型向金字塔型結構轉變。在金字塔的頂端是以資信、專利技術和綜合管理能力為核心競爭力的項目管 理層

41、次，這個層次將是國內(nèi)外建筑企業(yè)未來競爭的焦點。 金字塔向下的服務需求 將逐步降低，直至提供純粹的施工或制造服務，相應建筑利潤的空間也從金字塔 自上而下呈現(xiàn)下降趨勢。根據(jù)金字塔型的服務需求，建筑類企業(yè)的發(fā)展趨勢將成 為資本與設計一體化，提供業(yè)主所需的資金和專業(yè)技術系統(tǒng)集成服務。通過資本 積累和運作，當前建筑業(yè)縱、橫向分割的局面將被徹底打破，最終將形成極少數(shù) 資本、智力密集的跨領域的龍頭總承包企業(yè)。因此，根據(jù)前述戰(zhàn)略和業(yè)務定位，未來集團基建板塊應重點培育以下四個方 面的核心競爭力：高知名度和高等級的資質。集團目前雖然在浦東已擁有很高的知名度，并且 擁有較高的資質水平，但與其它大型建筑類企業(yè)集團相比

42、，以及與自身未來 戰(zhàn)略發(fā)展的要求相比，其資質水平與知名度還有待進一步提高，因此集團的 幾家基建企業(yè)必須在戰(zhàn)略準備期階段爭取努力提高資質水平，為今后承接高 技術、高難度、大規(guī)模的總承包項目做好準備。創(chuàng)新的專利技術。這里包括新產(chǎn)品專利、專業(yè)技術集成系統(tǒng)以及材料集成系 統(tǒng)等多個方面的技術創(chuàng)新，隨著未來建筑行業(yè)競爭的日益激烈，一般建筑領 域的利潤率一定會維持在較低的水平， 因此只有通過不斷創(chuàng)新才能獲得更高 的收益。多元化的專業(yè)人才。在戰(zhàn)略準備期著手大力吸引和培育大量的工程項目經(jīng)理 人才，在戰(zhàn)略轉型期大力吸引和培育工程項目投資和管理復合型經(jīng)理人才， 在戰(zhàn)略拓展期大力吸引和培育投資和資本運營人才。以成本管

43、理為核心的管理體系。建筑行業(yè)是一個資金流動大、以項目為單位、 技術標準復雜、專業(yè)性很強的行業(yè)，長期以來一些不規(guī)范的行業(yè)慣例造成其 成本管理的難度相對較大，但在競爭激勵的市場環(huán)境下，成本又是決定企業(yè) 項目中標與否以及投資回報的核心要素， 因此建立以成本管理為核心的管理 體系是戰(zhàn)略實施前期的重要任務之一。戰(zhàn)略轉型的風險防范此次戰(zhàn)略轉型的風險點主要在三個方面： 一是業(yè)務風險；二是資金風險；三 是人才風險。業(yè)務風險主要集中在對外投資以及外部合作方面。 因為過去這方面業(yè)務開展 不多，相對經(jīng)驗也就比較匱乏，對于這兩類風險，可以采用以下策略來進行防范： 集團層面建立科學完善的投資決策流程和風險評估和控制體系

44、，以集團層面投資為主，帶動下屬企業(yè)的基建項目開拓，以控制對外投資風險在與外部企業(yè)合作過程中，盡量采取組建合資企業(yè)的方式，雙方各以現(xiàn)金出資，充分運用有效的公司治理結構來防范合作風險。同時也需要聘請外 部專業(yè)的法律顧問來參與合作的全過程。資金風險主要集中在整個集團層面的資金流運轉問題，針對這類風險，可以采用以下策略來進行防范：必須要考慮多元化的融資模式，不僅僅依靠集團財務公司的核心融資能力， 更要發(fā)揮多元化多渠道的融資方式，包括組建產(chǎn)業(yè)基金、發(fā)行信托憑證、 企業(yè)債券以及吸引外部戰(zhàn)略投資人入股等方式，以規(guī)避融資單一化的風險。對外投資必須充分利用財務杠桿，以政府項目為擔保，以項目當?shù)亟鹑跈C 構融資為主

45、，適當引進項目當?shù)氐暮腺Y方組建項目公司，將資金風險與地方政府的信用捆綁在一起，最大程度地避免投資資金回籠風險。人才風險主要集中在如何吸引和培育具有市場化運作能力的高素質人才， 包 括高等級的工程項目經(jīng)理、市場開發(fā)人才以及后期的資本運營人才等， 針對這類 風險，可以采用以下策略來進行防范：人力資源部門應當根據(jù)集團戰(zhàn)略的發(fā)展階段，建立分階段多層次的人才引進計劃以及人才培養(yǎng)計劃，提供優(yōu)秀人才施展能力的事業(yè)平臺。建立市場化的激勵機制，充分體現(xiàn)優(yōu)秀人才的市場價值，對核心人才給予期股等長期激勵，構建多層次的人才價值平臺三、浦發(fā)集團基礎設施建設板塊的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式實行項目分類運營， 運作市場化項目， 探索多元

46、化投融資模式， 并輔之以多 種資本運營模式形成有很強協(xié)同效應的產(chǎn)業(yè)鏈。項目分類運營模式項目分類運營模式主要分為兩部分：一部分是政府公益型項目的運作模式， 另一部分是市場化項目的運作模式。 所謂政府公益型項目主要是政府指令性的一 些項目，未來沒有或很少有直接的收益，比如公路、橋梁、水道等項目，企業(yè)投 資建設后不能直接向使用人收取費用。 市場化項目則是指一些具有直接收益的項 目，按照市場化招投標的方式會吸引各類投資人的參與競爭，其中包括國有、 民 營，乃至今后還有外資企業(yè)的參與。可經(jīng)營資源的整合運用與周邊資源的增值分享模式國外通行的基礎設施建設 BOTBOT模式允許采用八種不同的方式，包括BTBT

47、 （建 設移交）、BLTBLT（建設出租移交）、BOTBOT （建設經(jīng)營移交）、BOOBOO （建 設擁有經(jīng)營）、BTOBTO （建設移交經(jīng)營）、DOTDOT （開發(fā)經(jīng)營移交）、 ROTROT （重建經(jīng)營移交）、ROOROO （重建擁有經(jīng)營）。DOTDOT （開發(fā)一經(jīng)營一移交）方式是浦發(fā)集團基建板塊分享公益型項目潛在收益的最佳選擇，可以通過以下方式進行運作：探索以投資帶動建設的模式如果企業(yè)單以建設方身份走向市場尤其是外地市場， 會遭到激烈的競爭和地 方保護主義， 但如果以投資方加建設方的身份， 會受到無啟動資金的外地政府的 歡迎。企業(yè)先投資建設，政府再回購，這樣對企業(yè)而言開辟了一個新的市場，同

48、 時對于地方政府來講吸引了外部資金搞地方建設， 減輕了財政壓力， 又高質量地 完成了基建規(guī)劃。這樣的合作形成了雙贏，是企業(yè)走向市場化的成功模式。在市場化項目運作方面路橋公司已在進行嘗試。 路橋公司已自主在無錫、 寧 波、安徽等地投資了四家基礎設施建設項目公司，公司均為絕對控股， 投資收入 已占到公司總收入的 5050 。項目公司的運作模式以采取 BTBT 方式為主。以 3030 的項目投資額為注冊資本， 與當?shù)仄渌髽I(yè)合資成立項目公司， 然后以項目向銀 行融資，路橋分段建成后，由當?shù)卣侄位刭?。通常政府?3 3 5 5 年以年均等 額方式支付，并按照行業(yè)平均成本水平， 給予一定的年回報率。

49、政府的回購資金 來自于財政收入或周邊土地出讓收益。企業(yè)則通過采取成本控制、財務杠桿、 金融工具（如回報貼現(xiàn)） 等方式，可以將年回報率提高到合理的資金投資回報率 水平。在這種模式下，企業(yè)實際投入的自有資本相對較低，大部分資金可以依靠 當?shù)厝谫Y，充分利用當?shù)卣男庞脕慝@得資金保障，將政府信用與地方金融 捆綁在一起，可以避免政府信用的風險問題。產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展模式浦發(fā)集團基建板塊必須從兩方面發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應， 其一是集團內(nèi)協(xié)同， 即 通過戰(zhàn)略轉型、 建立內(nèi)部交易機制、 重新構建組織結構和產(chǎn)權結構來實現(xiàn)集團內(nèi) 的協(xié)同；其二是外部協(xié)同，即采取合資、合作等方式，建立外部策略聯(lián)盟。戰(zhàn)略轉型由于路橋、 浦建等企

50、業(yè)已經(jīng)開始走出浦東， 自主開拓市場化的建設項目， 作 為浦發(fā)集團基建產(chǎn)業(yè)鏈上的其它企業(yè)， 也必須相應走出市場化運作的步伐， 才能 與路橋、浦建等企業(yè)實現(xiàn)協(xié)同。因此，對整個基建板塊而言，整體的戰(zhàn)略轉型是 實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同的前提。建立內(nèi)部交易機制在戰(zhàn)略轉型初期，最終的組織架構還沒有完全建立起來， 在過渡期間必須建 立一個合理的內(nèi)部交易機制，通過內(nèi)部市場化交易方式，確保在內(nèi)部協(xié)同關系中 各方現(xiàn)有利益的穩(wěn)定。這種內(nèi)部交易機制的建立也是與浦發(fā)集團其它板塊（房地 產(chǎn)、環(huán)保等）發(fā)揮協(xié)同效應的保證。構筑新的組織結構和產(chǎn)權結構內(nèi)部協(xié)同效應的長久和穩(wěn)定，最終還是需要依靠建立一個合理的組織結構和 產(chǎn)權結構來實現(xiàn)。新的產(chǎn)

51、權結構將各方利益統(tǒng)一在板塊層面，只有通過協(xié)同作用， 做大做強整個板塊才能使各自的利益最大化。 而新的組織結構將從根本上杜絕內(nèi) 部競爭，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同。實現(xiàn)集團外部的協(xié)同目的有兩個：其一是獲得自身缺乏的資金、資質、技術、 人才等資源；其二是獲得新的市場。 在明確目的的前提下，可以采取兩種協(xié)同方 式：一是建立項目合資關系；二是建立戰(zhàn)略合作關系。項目合資關系作為戰(zhàn)略轉型的關鍵是走出浦東，開拓市場化運作項目。浦發(fā)集團基建板塊 擁有豐富的實踐經(jīng)驗、品牌優(yōu)勢和資金實力，針對不同項目與其它投資者建立合 資關系，以獲得資金、資質、技術、人才以及項目等關鍵資源，從而實現(xiàn)共同開 發(fā)共同受益的目的。戰(zhàn)略合作關系項

52、目合資關系是一種中短期的合作，浦發(fā)集團還需要建立的是一種長期的戰(zhàn) 略合作關系，這種關系的建立對于浦發(fā)集團獲得長期穩(wěn)定的市場和資源具有至關 重要的作用。這種關系包括了以下幾方面： 與地方政府的合作關系；與金融機構 的合作關系；與有關資質認證等中介機構的關系。多元化投融資模式作為未來戰(zhàn)略轉型的重要手段之一的投資帶動建設模式，關鍵一點是要解決 巨額投資資金的來源問題。而解決資金問題最有效的方法是必須要得到浦發(fā)集團 層面的大力支持，僅僅依靠基建板塊若干家企業(yè)自主籌集資金，一是規(guī)模不大， 二是信用等級相對低，籌資成本較高， 即使路橋上市帶來新的融資渠道， 但要發(fā) 揮其持續(xù)融資的能力，也必須依靠浦發(fā)集團持

53、續(xù)性地投入相當大的資源。因此， 探索浦發(fā)集團層面多元化的投融資模式是關系到基建板塊戰(zhàn)略轉型成功的重要 保障。我們建議采取以下的多元化投融資模式：投資杠桿+項目成片開發(fā)+多兀化融資模式投資杠桿可以采取路橋模式，以小部分自有資金與其它企業(yè)進行項目合資， 組建項目公司共同投資項目，然后以項目向金融機構融資，獲得財務杠桿效益。 項目成片開發(fā)采取規(guī)?；?，首先在競爭上比較容易獲得地方政府的傾向性支持；其次 可以獲得更大的金融支持以及其它融資手段，并且融資成本相對較低；第三， 容 易吸引其它投資方的參與，資本運作的空間較大。多元化融資模式發(fā)揮財務公司的金融核心作用集團牽頭并聯(lián)合社會資本組建基礎設施產(chǎn)業(yè)基

54、金以項目為依托進行企業(yè)債券融資以項目為依托發(fā)行信托憑證尋求戰(zhàn)略伙伴，如和國外基建投資銀行合作其中我們重點建議采用國際上通行的組建基礎設施產(chǎn)業(yè)基金的方式。浦東開發(fā)有世界級效應，即承建過重大項目的浦發(fā)集團及下屬企業(yè)都有著比外地同行豐 富得多的經(jīng)驗，可以考慮由浦發(fā)集團層面來牽頭組建一個基礎設施產(chǎn)業(yè)基金，發(fā)揮信用優(yōu)勢，進行市場化運作，做大投融資規(guī)模，使基建產(chǎn)業(yè)規(guī)模實現(xiàn)跨越式發(fā) 展?；A設施建設板塊的產(chǎn)業(yè)資本是金融資本的基礎，金融產(chǎn)業(yè)與主導的基建產(chǎn) 業(yè)要有很強的關聯(lián)度，即金融資本所投身的領域必須與基礎設施板塊緊密結合。 從而推動集團的金融和基建兩大支柱產(chǎn)業(yè)同步發(fā)展，加快建設產(chǎn)業(yè)性投資財團的步伐。資本運營

55、模式以構建產(chǎn)業(yè)鏈為核心，投資或收購核心業(yè)務，非核心業(yè)務通過剝離、改制實現(xiàn)退出。不良資產(chǎn)的處置：一部分剝離給國資管理公司，一部分通過出售實現(xiàn)退出。非經(jīng)營性資產(chǎn)的盤活：發(fā)掘與項目相關的經(jīng)營性資源和周邊土地資源， 對資 源進行重新定位及重組，盤活資產(chǎn)優(yōu)質核心資產(chǎn)發(fā)揮融資載體功能：包括土地，區(qū)內(nèi)外、市內(nèi)外的優(yōu)質項目和 相關的經(jīng)營性資源，通過成功經(jīng)營，形成優(yōu)質資產(chǎn)，然后對優(yōu)質資產(chǎn)進行分拆組 建新的融資載體，采取私募、上市、項目融資等方式積極引入社會資本或境外資 本，在確保浦發(fā)集團相對控制權的前提下，快速做大做強基建板塊。非核心資產(chǎn)民營化：對于非核心的資產(chǎn)，比如大量低資質的施工建筑企業(yè)，不具有核心優(yōu)勢，市

56、場競爭又非常激烈，在產(chǎn)業(yè)鏈中處于低端競爭環(huán)節(jié)。這類企業(yè)不屬于浦發(fā)集團基建板塊未來戰(zhàn)略發(fā)展的主要環(huán)節(jié)，而且比較適合民營化，可以通過改制實現(xiàn)部分或全部退出，在市場競爭中讓其充分發(fā)揮民營體 制的優(yōu)勢。四、戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施分為四個主要部分： 即創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)組織架構和企業(yè)產(chǎn)權結構； 導入多 元化的產(chǎn)權結構；建立市場化的經(jīng)營機制；調(diào)整投資與產(chǎn)業(yè)結構。創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)組織架構和企業(yè)產(chǎn)權結構十六屆三中全會報告提出股份制是公有制的主要實現(xiàn)形式， 并明確指出要將 建立多元結構的現(xiàn)代產(chǎn)權制度作為國企改革的核心。 因此，要實現(xiàn)浦發(fā)集團基建 板塊真正意義上的戰(zhàn)略轉型，發(fā)揮協(xié)同效應，立足浦東，走出上海，開拓新的市 場，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

57、，基建板塊必須根據(jù)十六屆三中全會精神，結合國企改革， 以形成多元化的產(chǎn)權結構為紐帶，形成一個產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、優(yōu)勢互補、 資源充分利 用的高效運作的整體。第一階段（戰(zhàn)略準備階段）：各家企業(yè)分別改制，管理層 / / 員工持股 基建板塊各家子公司在確保浦發(fā)集團作為大股東的前提下，進行改制，管理 層/ /員工持股，有條件的企業(yè)可積極引入外部戰(zhàn)略合作者參股； 管理層/ /員工持股范圍原則上限定在管理層和骨干員工，持股比例控制在3030 左右，各家企業(yè)按照實際情況確定具體比例。 比如建管公司資產(chǎn)規(guī)模小， 人力資本作用相對更加重要，可以適當擴大持股范圍和持股比例，但一般不 超過 3535 ；浦建集團由于資產(chǎn)規(guī)模

58、較大，可根據(jù)改制的實際情況確定范圍 和比例；路橋公司由于即將上市，未來員工持股比例相對較少；東大公司已 初步形成員工持股方案，如條件允許，適當時機可考慮引入外部戰(zhàn)略合作者參股；在員工持股前提下， 可以選擇期股等方式對管理層和骨干員工配套進行中長 期激勵； 浦發(fā)集團層面要形成專門的機構對下屬子公司進行業(yè)績考核、獎懲以及集團 資源配置等，發(fā)揮板塊內(nèi)的協(xié)同效應，實現(xiàn)基建板塊的利潤最大化。 第二階段（戰(zhàn)略轉型階段前期）：各家企業(yè)形成各自專業(yè)特色，核心企業(yè)成 為基建板塊的“領頭羊” 通過企業(yè)改制和戰(zhàn)略調(diào)整，各家企業(yè)形成各自的專業(yè)分工，在各自的業(yè)務領 域成為行業(yè)內(nèi)一流的專家； 基建板塊中某企業(yè)因為身處產(chǎn)業(yè)

59、鏈上游或作為資本運作主體原因，成為基建 板塊的核心企業(yè)， 擔當整個基建板塊的龍頭角色， 承擔對外開拓業(yè)務的主體 該核心主體亦可以考慮由浦發(fā)集團牽頭組建產(chǎn)業(yè)基金等形式，成為基建板塊 的產(chǎn)業(yè)發(fā)展與投融資主體； 基建板塊其它企業(yè)或以高級管理層作為持股主體，參股上述核心主體企業(yè)， 形成各家企業(yè)經(jīng)理人的利益共同體，以發(fā)揮板塊間的產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應；或采取 各家企業(yè)之間相互參股的模式，但該模式的利益協(xié)調(diào)難度較大，較為復雜； 該階段，各家子公司可以考慮在保持浦發(fā)集團大股東地位的前提下，通過引 入戰(zhàn)略投資人來完善公司治理結構； 浦發(fā)集團通過完善的公司治理結構形式， 采取對下屬企業(yè)董事會的控制來行 使對下屬企業(yè)的管控

60、和協(xié)調(diào)。管理層/ /員工持股方式 管理層/ /員工持股必須要考慮到多層次的因素，可以包括集團高管層、下屬子公司高管層，可以采取自然人集合方式，或者集合信托方式入股，減少因成立投資公司而導致的稅負增加， 同時也避免了可能因為個人持股人數(shù)過多而造成的法律障礙；采取期股激勵方式，可以由浦發(fā)集團讓出 1010 左右的股份額度作為期股， 根據(jù)不同企業(yè)的實際情況設計不同的具體方案，目的為激勵下屬企業(yè)管理層 做大做強整個基建板塊；員工持股和期股的股份均來自于浦發(fā)集團減持的股份。建議：分階段實施組織架構的調(diào)整， 可以在戰(zhàn)略實施的第一階段即戰(zhàn)略準備 期完成改制和管理層 / / 員工持股，不改變現(xiàn)有幾家企業(yè)的利益