制造類企業(yè)管理者如何與90后員工建立良好的溝通重點(diǎn)

1、制造類企業(yè)如何與員工建立良好的溝通1. 班組長如何與員工有效溝通班組長要明確批評(píng)要達(dá)到的目的是要讓員工找出錯(cuò)誤的原因，避免再犯同類錯(cuò) 誤。而不是只是為了顯示權(quán)威。批評(píng)是為了震懾員工采取的一種手段，它是由批與”評(píng) 兩個(gè)字組成， 批”是要指出員工的錯(cuò)誤在哪里，評(píng)”是幫助員工找出引起錯(cuò)誤的原因。只批不評(píng)”只會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生抵觸情緒，從而變本加厲，明知故 犯。只評(píng)不批”則不能讓員工深刻認(rèn)識(shí)自己的錯(cuò)誤，使員工刻骨銘心記憶，減少再 犯類似錯(cuò)誤的幾率。這就是批評(píng)的度，班組長批評(píng)員工時(shí)必須掌握好度”掌握得不好度，結(jié)果只會(huì)是事與愿違。班組長不要在不明事情真相的情況下做盲目批評(píng)，批評(píng)必須以事實(shí)為依據(jù)，捕 風(fēng)捉影的批

2、評(píng)不僅沒有說服力，還會(huì)在員工中產(chǎn)生不良影響，甚至可能引起員工強(qiáng) 烈反感從而產(chǎn)生對(duì)抗心理，造成管理的障礙和失敗的溝通。批評(píng)談話在班組長與員工溝通中不少見的但班組長只有在尊重對(duì)方、以誠實(shí) 待人的前提下，建立在明確批評(píng)目的基礎(chǔ)上，以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行談話，才能收到批 評(píng)的效果，這也是班組長與員工應(yīng)該的關(guān)鍵溝通的技巧之一。2. 班組管理離不開 溝通”二字，無論是班組日常問題的解決、上下級(jí)關(guān)系的處 理、員工潛能的調(diào)動(dòng)等等，都要求班組長有較強(qiáng)的溝通能力。八九點(diǎn)管理咨詢公司 也曾為很多企業(yè)班組長提供過溝通能力的培訓(xùn)?，F(xiàn)在，就簡單的談一談如何提升班 組長的溝通能力，這里，我們列舉了一些發(fā)生在我們班組長學(xué)員身上的實(shí)

3、實(shí)在在的 案例，非常值得借鑒?？刂魄榫w，理智溝通情緒管理是初為管理者的班組長的第一項(xiàng)修煉。遇到下屬工作粗心、違規(guī)等問 題，班組長切忌采用呵斥、怒罵、責(zé)備等不理智的方法來解決，這樣只會(huì)激化矛 盾，不能真正的解決問題。溝通以解決問題為目的，遇事應(yīng)冷靜、理智，心平氣和 的采用下屬能夠接受和理解的方式進(jìn)行溝通。案例：某日，員工史某在班長發(fā)放勞防輔料時(shí)，詢問為什么有一樣輔料沒有發(fā) 放給他，班長無意地解釋倉庫沒有發(fā)送過來。員工表示懷疑，詢問數(shù)次，導(dǎo)致班長 與員工口角升級(jí)，矛盾上升。班長發(fā)現(xiàn)，之后員工對(duì)他敬而遠(yuǎn)之，工作熱情也大打 折扣。班組長反省后也對(duì)自己的行為深感后悔，他意識(shí)到，在日常的班組管理中， 自己

4、要有自制能力，控制自己的情緒，遇到矛盾沖突要保持冷靜，對(duì)事不對(duì)人。同 時(shí)，班組長應(yīng)關(guān)愛員工，事事要耐心講解。之后，這名班組長并沒有因此事而排擠 打擊該組員，而是鼓勵(lì)加贊賞。該員工積極性也大大提高，多次在質(zhì)量方面受過表 揚(yáng)和嘉獎(jiǎng)。放下官架”平等溝通人拒絕被管理，就如同拒絕被征服。班組長與組員之間只有職位的高低、權(quán)力 的大小，沒有人格上的高低之分。班組長只有放下官架子”尊重組員，平等溝通，才能真正走進(jìn)組員心里，被組員接納，否則組員表面上可能會(huì)聽命于班組長， 實(shí)際上卻對(duì)班組長避而遠(yuǎn)之。案例：某車間各個(gè)崗位之間的專業(yè)性都很強(qiáng)，各崗位也很分散，除了本崗以 外，想要弄懂其他崗位也很難。班組長程某勇敢的去面

5、對(duì)這個(gè)頭痛問題，經(jīng)常和班 組成員在一起溝通，一起談生產(chǎn)上如何協(xié)調(diào)，一起談工作上如何配合，一起談集體 的力量等等。尤其是在車間搞成本核算考核以后，程某經(jīng)常和班組里每一個(gè)成員共 同研究如何才能節(jié)能降耗，如何使班組效益達(dá)到最大化。程某經(jīng)常把成本核算結(jié)果 拿給班組里的每一個(gè)成員看，讓組員和別的班組去比較，提高他們的成本意識(shí)；到自己班組的差距，讓組員們充分認(rèn)識(shí)到，節(jié)能降耗不是一個(gè)人所能完成的。時(shí)間 長了，大家都很關(guān)心這件事，每個(gè)人也都會(huì)主動(dòng)的進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)整，降低消耗，各個(gè) 崗位都會(huì)主動(dòng)配合，并且緊密的團(tuán)結(jié)在一起，努力爭第一。這就自然而然的形成了 一種凝聚力。有了班組這種凝聚力，各項(xiàng)工作就相應(yīng)的好開展了。換

6、位思考，坦誠溝通俗話說 屁股決定腦袋”所處的位置不一樣，思考的方式也不一樣，因此班組 長與組員之間的沖突也往往不可避免。如果班組長能夠站在組員的立場，設(shè)身處地 的為其著想，才能更好的理解組員的想法和做法，才能找到溝通的融合點(diǎn)。案例：楊某是某班新晉班組長，按照年齡來說，在班里年紀(jì)最小，其他組員工 齡都比楊某長，因此剛開始，楊某遭到了一些組員的排擠。一日，楊某讓一名組員 去車間辦公室把勞保用品取來，連續(xù)跟他說了三遍，他都沒有動(dòng)地方，到第四遍 時(shí)，楊某非常氣憤了，以生硬的語氣質(zhì)問道：你是拿還是不拿??？”雖然后來取來了，但這名組員是非常不情愿，這名組員認(rèn)為，憑什么，什么事情都讓我干！”通過這件事，楊某

7、的感觸很大，楊某想到，如果自己被自己資歷淺的人叫去干活， 心里也肯定有所不悅，以后和自己的組員溝通要注意語氣和方法。在以后的工作 中，楊某也盡一切力量身先事行，盡可能站在組員的角度去考慮問題，和班組成員 經(jīng)常溝通，遇到事情，也說給組員聽，讓大家一起去想解決的辦法。如果沒什么異 議就一起去實(shí)施。之后，該班組的日常工作不再讓楊某每天去強(qiáng)調(diào)了，而是組員主 動(dòng)去做。主動(dòng)關(guān)心，從心溝通溝通從心開始”，這是中國移動(dòng)一句耳熟能詳?shù)膹V告語，對(duì)于基層管理者班組 長來說同樣如此。班組凝聚力建設(shè)和士氣管理可以說是班組管理的重點(diǎn)，只有把班 組成員團(tuán)結(jié)起來，凝成一股繩，才能完成艱巨的任務(wù)，克服各種困難。要處理好自 己與

8、組員之間的關(guān)系，首先要尊重信任，理解他們，關(guān)心他們個(gè)人及家庭生活，力 所能及的幫助他們解決遇到的困難。案例：某班有一位老師傅在工作中，不小心把腳崴傷了，在家休了一段時(shí)間病 假，班組長利用周某時(shí)間去看望了他，這位老師傅很感動(dòng)。等他上班以后，他除了 盡他的最大努力去工作以外，他還盡他的最大努力來支持這位班組長的工作。所 以，學(xué)會(huì)用細(xì)微的工作去感化人，更有利于班組工作的開展。3. 如何與員工溝通：別讓 關(guān)系黑洞”吞噬你，糟糕的工作關(guān)系就像宇宙黑洞 一樣，將員工的能量和熱情吞噬殆盡。與之相反，和諧的工作關(guān)系則有如溫暖 人心的艷陽，為員工源源不斷地提供能量，幫助他們高效率地完成工作。簡達(dá)頓是著名的心理學(xué)

9、家，她為職場人士（尤其是經(jīng)理人）指點(diǎn)迷津，細(xì)述 可有效改善惡劣關(guān)系的五種策略瑪麗和杰克都是豪華汽艇制造商 Tidewater公司的資深設(shè)計(jì)工程師。有 一段時(shí)間，杰克的火氣似乎很大。一次，他當(dāng)著同事的面，就瑪麗投入數(shù)月心血做 出的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，狠狠地訓(xùn)斥了她。瑪麗為此事輾轉(zhuǎn)難眠了兩個(gè)晚上，她覺得杰克 似乎和從前判若兩人。作為共事多年的同事，他們?cè)餐窒砹松詈褪聵I(yè)上的諸 多成就。這段關(guān)系曾給予她巨大的動(dòng)力和快樂，而現(xiàn)在卻變得一塌糊涂：兩人幾乎 已互不搭理了。在與杰克重修舊好之前，瑪麗決定做兩件事。首先，她開始仔細(xì)思量并回想從 前兩人對(duì)話和打交道的經(jīng)歷，以更清晰地了解在他們的共事過程中令杰克開心的

10、是 什么，而他要求的又是什么。她意識(shí)到，杰克有一陣子不知如何向他人求助，同時(shí) 又不失自己的專家身份。接著她詢問了其他同事對(duì)杰克與人交往的大體印象，特別 是對(duì)他倆關(guān)系的印象如何。這樣做的效果令她非常吃驚，她發(fā)現(xiàn)為了打造一種更加 雙贏的關(guān)系，在他們的交往中還有很多可以加以改善的地方。在瑪麗努力改善與杰克的關(guān)系的過程中，她必須清楚地認(rèn)識(shí)到，對(duì)她來說，之 所以要與杰克建立良好的關(guān)系，主要目的是為了使兩人能夠繼續(xù)為給Tidewater公司設(shè)計(jì)一流的產(chǎn)品而積極合作。另外，她還希望自己和杰克能繼續(xù)成為該公司其他 設(shè)計(jì)工程師效仿的正面榜樣。最后，她想每個(gè)月都與杰克打一次網(wǎng)球，以保持兩人 工作之外的聯(lián)系。將這三

11、種需求牢記于心，可以幫助她有的放矢地發(fā)展兩人的關(guān) 系。關(guān)系惡劣，禍害無窮工作關(guān)系并非總是友善而無害的。有的會(huì)消耗人的精力，因?yàn)樗鼈兤茐男湃巍?吞噬尊嚴(yán)、抹煞尊重，使人覺得做事力不從心。為了強(qiáng)調(diào)它們對(duì)你的身心健康以及 工作狀態(tài)的危害，我們將它們描述為惡劣關(guān)系.輕侮傲慢、中傷詆毀和多疑排斥，這些與建立良好的工作關(guān)系背道而馳的行 為，都會(huì)引發(fā)惡劣關(guān)系的產(chǎn)生并令其遲遲得不到改善。對(duì)工作關(guān)系造成最致命傷害 的往往是一些看似無關(guān)痛癢的挖苦，或者心不在焉的表現(xiàn)。舉個(gè)例子，如果員工向 你反映某個(gè)與他發(fā)揮工作效率有關(guān)的問題，而你沒有及時(shí)回應(yīng)，這將對(duì)你們之間的關(guān)系造成破壞。喬治是某制藥公司的電腦技術(shù)支持人員，他這

12、樣描述自己的經(jīng)歷： 以前我曾試圖和老板談?wù)撨@個(gè)問題，不過他總是左耳進(jìn)右耳出。問題仍然很多， 但他總是聽不進(jìn)去到底哪些問題需要解決。真是太讓人沮喪了。 當(dāng)一方向另一方顯示自己的權(quán)力時(shí)，常?？赡苎苌茐男缘男袨?。冒犯方可能 并沒意識(shí)到隨之將產(chǎn)生的傷害。身居要職、手握大權(quán)的人對(duì)下屬的關(guān)注沒有下屬對(duì) 他們的關(guān)注來的高，所以他們可能很難意識(shí)到自己在不經(jīng)意間對(duì)雙方的關(guān)系造成了 傷害，也很少有心去修補(bǔ)這一遭到破壞的關(guān)系。因此，通常是權(quán)小勢(shì)弱的一方去發(fā) 現(xiàn)雙方關(guān)系中的破壞性因素并采取行動(dòng)加以改善。鑒于破壞性關(guān)系危害不淺，所以你必須直面它們以找出解決之道。如果管理者 能夠時(shí)刻警惕下屬之間的關(guān)系的各種破壞性跡象，

13、他就可起到關(guān)鍵作用，來發(fā)現(xiàn)問 題并且指出各種改善方式。一般來說，有五種策略可以改善工作中的惡劣關(guān)系：1、讓員工傾吐心聲員工在工作中可能很難順暢地抒發(fā)痛苦、壓力和不滿的各種消極情緒。結(jié)果， 他們往往壓抑因惡劣關(guān)系所致的怒氣、反感、屈辱感以及失望的心情。但是壓抑消 極情緒會(huì)比直抒胸臆危害更大。你所面臨的挑戰(zhàn)是以何種方式抒發(fā)心聲，從而平撫 惡劣的情緒。把問題說出來是表達(dá)和釋放消極情緒的一種方式。因?yàn)橹苯诱f出內(nèi)心的感受有 助于你全面了解整個(gè)情況對(duì)自己的影響程度。同樣，把某種關(guān)系描述為惡劣或帶有傷害性，有助于更深入地理解工作關(guān)系中 情感因素的影響。而且這種做法還表明了：不只是你，別人也在經(jīng)歷這種痛苦。正

14、 如一位經(jīng)理說的：如果我明確指出某種關(guān)系是很糟糕的，我就感到不怎么孤獨(dú) 了。它就在那里，需要解決，而不像以前憋在我心里，吞噬我的希望和價(jià)值感。2、讓員工獲得控制感一旦允許員工表達(dá)心聲，讓員工建立和維持對(duì)惡劣關(guān)系境況的控制感是十分有 幫助的。有時(shí)這意味著設(shè)定目標(biāo)，甚至是些小目標(biāo)，只要它們能在惡劣關(guān)系的有限 空間里創(chuàng)造出成就感。舉個(gè)例子，勞拉是一位資深公共關(guān)系專家，她解釋了自己是如何應(yīng)對(duì)一位非常 難相處的老板的。雖然她無法減少與他打交道的次數(shù)以及兩人在工作上的相互依賴 性，但她試著在工作中讓老板微笑或做出其他親切的表現(xiàn)，并以此為趣。每當(dāng)老板 做出一次親切的表現(xiàn)時(shí)，她就慶祝一番。通過這種簡單的方法，

15、她重獲了一些 控制感。當(dāng)你辨識(shí)出了問題所在并且不甘于束手無策時(shí)，你就可以采取更加積極的戰(zhàn)略 去應(yīng)對(duì)惡劣關(guān)系以及它所帶來的種種不良影響。3、劃清界線，減緩沖擊劃清界線，減緩沖擊戰(zhàn)略是指建立心理保護(hù)屏障，將惡劣關(guān)系的沖擊力最 小化。該戰(zhàn)略通過限制惡劣關(guān)系對(duì)人心理上帶來的影響，減少其危害性。改善惡劣關(guān)系的一個(gè)有效方法是減少工作互賴性。簡單地說，是指通過減少對(duì) 他人的依賴程度來限制惡劣關(guān)系對(duì)自己的影響。這個(gè)戰(zhàn)略可以通過一個(gè)叫做誰需要此人？的心理游戲來實(shí)施。它幫你認(rèn)識(shí) 到其實(shí)你對(duì)對(duì)方的依賴程度并不像自己想象的那么大，從而在心理上把自己的命運(yùn) 與對(duì)方的命運(yùn)分隔開。不幸的是，要完全解開這個(gè)心結(jié)往往不可能。你

16、和對(duì)方可能 的確在工作上互相依存，所以你們的命運(yùn)也糾纏在一起。佩琪是一名事業(yè)上平步青云的經(jīng)理人，但最近她在工作上碰了壁。她的新老板 不愿抽時(shí)間見她，沒向她提出任何期望，也不給她設(shè)定部門工作目標(biāo)或?qū)χT如預(yù) 算、潛在客戶名單等基本事務(wù)發(fā)表意見。對(duì)于她提出的面談要求，老板也一直都沒 有回應(yīng)。盡管她不幸碰到了這樣一個(gè)老板，她還是采取了三個(gè)措施來減少雙方在工 作上的互賴性，以遏制由于老板的漠不關(guān)心、不負(fù)責(zé)任而導(dǎo)致的惡劣關(guān)系。首先，她努力尋找機(jī)會(huì)與老板的同僚會(huì)面并與之建立聯(lián)系。這使她得以另辟他 徑獲取關(guān)鍵信息，并建立了另外的支持網(wǎng)絡(luò)。其次，她對(duì)自己將要涉足的市場進(jìn)行了廣泛的 調(diào)查，這使得她不再那么需要依賴

17、新老板來獲得信息。最后，她利用其他的人際網(wǎng) 絡(luò)去了解老板的做事方式、價(jià)值觀念等等。有了這些信息，她就不再單靠與老板的 交流來發(fā)現(xiàn)他的個(gè)人喜好以及忌諱，并能就此在工作中避其忌而投其好。4、增強(qiáng)自我實(shí)力增強(qiáng)自我實(shí)力也是改善惡劣關(guān)系的策略之一，你將因此而獲得一系列的新的解 決方法。這些方法實(shí)際上不能改變惡劣關(guān)系的性質(zhì)，但它們能增強(qiáng)你的忍耐力和柔 韌性。經(jīng)過一段時(shí)間的磨礪后，你就可以精力充沛、毅然決然地部署其他戰(zhàn)略，與 惡劣關(guān)系展開正面交鋒。有很多方法可幫助你增強(qiáng)自身實(shí)力以改善惡劣境況。例如，找一個(gè)讓你感到安 全和信任的人，不管是同事或是自己工作環(huán)境之外的人都行。關(guān)鍵是能幫助你思考 和應(yīng)對(duì)惡劣境況，而

18、不只是在一旁聽你訴苦、大表同情。比如說，這個(gè)人對(duì)處理某 種特別的惡劣關(guān)系持有與眾不同的看法，或能給你提供全新的建議，向他求助就會(huì) 很有用。你也可以在組織里建立或加入一個(gè)團(tuán)體，在這里擋風(fēng)避雨，修養(yǎng)生息?？赡苡?時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)這類團(tuán)體早就存在了。例如通用汽車(GM )效仿IBM和通用磨坊(General Mill )，創(chuàng)立了自治型的親密團(tuán)體(affinity groups)，旨在幫助那些 感到受冷落的個(gè)人。親密團(tuán)體的目標(biāo)之一是為背景以及性格相似的員工創(chuàng)造一個(gè)彼 此交流、相互信任、共同學(xué)習(xí)的環(huán)境。也可考慮加入組織外的專業(yè)協(xié)會(huì)或與工作相關(guān)的團(tuán)體。在遭遇惡劣關(guān)系后，這 類團(tuán)體能給你提供實(shí)質(zhì)性的支持。它們

19、同時(shí)也為人們提供向團(tuán)體的其他成員學(xué)習(xí)的 機(jī)會(huì)，了解如何去應(yīng)對(duì)因惡劣關(guān)系所致的僵局，特別是那些可能與你的工作性質(zhì)密 不可分的。塑造良好的個(gè)人形象也是增強(qiáng)自我實(shí)力的一個(gè)有力戰(zhàn)略。在逆境面前泰然自若 的人不會(huì)因他人指責(zé)或身處絕境而輕易裹足不前。通過積極的自我認(rèn)識(shí)和自我鼓 勵(lì)，他們把逆境變成了一種挑戰(zhàn)，從而對(duì)自身有了深刻的認(rèn)識(shí)并發(fā)現(xiàn)自己的實(shí)力所 在。5、確定目標(biāo)，關(guān)系轉(zhuǎn)型與其他戰(zhàn)略相比，你需要在最后這條戰(zhàn)略上投入更大的努力。雖然它會(huì)在短期 內(nèi)給你帶來更大的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)，但它也更有可能幫助你改善惡劣的關(guān)系，因?yàn)樗鼘⒏?變關(guān)系本身的性質(zhì)。該戰(zhàn)略的意圖是以修復(fù)和改變關(guān)系為共同目標(biāo)，與形成僵局的另一方商討改變 雙

20、方的交流方式。改變惡劣關(guān)系的談判策略包括四個(gè)具體步驟：明確己方需求。在參加談判前，你必須明確自己希望從與對(duì)方建立的關(guān)系中獲 取什么。明白自己的需求，你才不會(huì)做出諸如用語輕慢、惡意中傷或者是其他可能 導(dǎo)致你陷入惡劣關(guān)系中的破壞性舉動(dòng)。了解對(duì)方需求。通過談判使關(guān)系成功轉(zhuǎn)型，也意味著在推進(jìn)雙方關(guān)系的過程 中，充分考慮對(duì)方所需。因此，在為轉(zhuǎn)型而做的準(zhǔn)備工作中，對(duì)對(duì)方的需求進(jìn)行切 實(shí)、有效的評(píng)估必不可少。考慮其他選擇。在談判上，這意味著閱？知？談判協(xié)議的最佳替代方案（BATNA，參見2004年8月號(hào)多方談判怎么談）是什么。考慮其他選擇也指考慮如何向 對(duì)方闡明一旦現(xiàn)狀發(fā)生改 變，他們能得到哪些好處。你要知

21、道，有一些人似乎并 不覺得有必要去改變某種有害的關(guān)系。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為對(duì)方不能給他們提供什么有 價(jià)值的東西，這樣一來，胡蘿卜利誘法對(duì)他們將毫無作用。在這 種情況下，受 惡性關(guān)系影響的一方可能需要訴諸法律或其他正式途徑來改變這種傷害性的行為。 談判。只有前三步準(zhǔn)備工作就緒后，才能進(jìn)入最后的正式談判階段。在本文中，談 判是指通 過合作性對(duì)話，對(duì)應(yīng)采取哪些行動(dòng)來改善惡劣關(guān)系以達(dá)成新的共識(shí)。在談判進(jìn)程中，鼓勵(lì)雙方多多參與。確保雙方都有機(jī)會(huì)發(fā)言，而且每個(gè)人都感到自己 的發(fā)言未被忽視。這樣做有助于確保雙方都能完全參與到談判中，并就某些設(shè)想 以及對(duì)話的最終走向達(dá)成一致意見。確保在修復(fù)和改變關(guān)系的進(jìn)程中，雙方能共

22、 擔(dān)責(zé)任。鼓勵(lì)雙方共同對(duì)目前和將來的關(guān)系發(fā)展 狀況承擔(dān)責(zé)任。努力就雙方共同 的需求和目標(biāo)達(dá)成一致。清晰地闡明自己的目標(biāo)并仔細(xì)聆聽對(duì)方的目標(biāo)。在面對(duì)惡劣關(guān)系時(shí)，你必須依靠自身努力去改變境況或控制其影響。這樣，許多原先看似 毫無希望的境況也會(huì)重現(xiàn)生機(jī)，甚至成為個(gè)人成長與事業(yè)發(fā)展的契機(jī)。(JaneE.Dutt on)管理者與員工溝通的技巧 2007-11-16 21:21 個(gè)企業(yè)就是一個(gè)大的團(tuán) 體，在團(tuán)體中有管理者稱上司，員工稱下屬，在管理者和員工進(jìn)行溝通的時(shí)候，管理者是怎樣做出表達(dá)的，是怎樣去聆聽的？ 一個(gè)姿勢(shì)，一個(gè)眼神，一句話的口 氣，這些小細(xì)節(jié)可能都在引發(fā)著如同蝴蝶效應(yīng)一樣的情況。上司同員工溝

23、通的小細(xì)節(jié)直接影響著員工對(duì)他的上級(jí)、企業(yè)以及工作的想法。記得培訓(xùn)的時(shí)候就有培訓(xùn)老師對(duì)我們講：最不能小瞧的就是員工，因?yàn)樽盥斆鞯木褪菃T工。他們善于在與 上司的溝通中 尋找蛛絲馬跡：他說了什么，沒說什么；他們是在仔細(xì)聆聽，還是已經(jīng)昏昏欲睡？因?yàn)樵跍贤ㄖ行〖?xì)節(jié)的失敗而渾然不知，也許這種情況正出現(xiàn)在我們身邊。我們來看看下面的幾種狀況。沖耳不聞。例會(huì)上很多主管領(lǐng)班會(huì)說：這個(gè)事我說了很多遍了，你們不要聽了就過了，關(guān)鍵是要聽進(jìn)去?！蓖瑯?，我們換位思考一下，員工在意的也不是上司聽到了什么，而是上司聽進(jìn)去了什么。這 個(gè)時(shí)候，員工都會(huì)變得很敏感，你的不在意或是認(rèn)真聆聽他們都盡收眼底。上司沒 有仔細(xì)聆聽員工的講話，他們會(huì)覺得你根本不重視也不在乎我們，講多少也都是 徒