企業(yè)管理與展戰(zhàn)略管理與決策

1、企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策掌握戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的概念理解企業(yè)產(chǎn)品市場戰(zhàn)略理解波特的三個基本戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理與決策戰(zhàn)略管理與決策Planning and Decision企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策有兩個相互競爭的企業(yè)的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅信能戰(zhàn)勝對手。突然森林中跑出來一個大黑熊，此時一個老板急忙打開旅行包，拿出一雙運動鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問：“難道你穿上運動鞋就能跑得過大黑熊嗎？”這位老板回答說：“我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了?！逼髽I(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策首先，戰(zhàn)略管理包含了企業(yè)對環(huán)境的反應(yīng)（來了一個大黑熊

2、，由此而產(chǎn)生的反應(yīng)）；其次，戰(zhàn)略管理包含了一系列重要的決策（是坐以待斃，或是趕快離開，還是與大黑熊搏斗）；再次，戰(zhàn)略管理包含了行動（穿上運動鞋）；最后，戰(zhàn)略管理是為了達到一定的目的（比競爭對手跑得更快）。企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)爭中對抗各戰(zhàn)爭中對抗各方制勝的謀略。方制勝的謀略。背景：戰(zhàn)爭背景：戰(zhàn)爭主體：參戰(zhàn)各方主體：參戰(zhàn)各方目的：制勝目的：制勝 活動：謀劃與行動活動：謀劃與行動企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略商戰(zhàn)中競爭各方制勝的謀略。商戰(zhàn)中競爭各方制勝的謀略。背景：風(fēng)險環(huán)境背景：風(fēng)險環(huán)境主體：競爭各方（企業(yè)主體：競爭各方（企業(yè)生命體）生命體）目的：制勝目的：制勝實現(xiàn)持續(xù)的生存和發(fā)展實現(xiàn)持續(xù)的生存

3、和發(fā)展課題：課題：投資方向投資方向 資源配置資源配置組織文化組織文化活動：重大的，全局性的，長遠性的，活動：重大的，全局性的，長遠性的， 綱領(lǐng)性的綱領(lǐng)性的謀劃與行動謀劃與行動企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理層所指定的企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理層所指定的“策略規(guī)劃策略規(guī)劃”，其目的在于：建立，其目的在于：建立企業(yè)在其市場領(lǐng)域中的位置，成功地同其競爭對手進行競爭，滿足企業(yè)在其市場領(lǐng)域中的位置，成功地同其競爭對手進行競爭，滿足顧客的需求，獲得卓越的業(yè)績和持續(xù)發(fā)展。顧客的需求，獲得卓越的業(yè)績和持續(xù)發(fā)展。企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策企業(yè)戰(zhàn)略是指在對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行有效分析的基礎(chǔ)上，為求得企業(yè)長期的生存和發(fā)展，對企業(yè)

4、目標(biāo)的實現(xiàn)途徑和手段的總體設(shè)想和謀劃。特征：全局性、長遠性、競爭性、相對穩(wěn)定性、 風(fēng)險性、社會性、配置性一、戰(zhàn)略的概念一、戰(zhàn)略的概念1 1戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策海爾的企業(yè)戰(zhàn)略海爾的企業(yè)戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略 1984-1991多元化戰(zhàn)略 1991-1998國際化戰(zhàn)略 1998-至今目標(biāo)：進入世界500強，樹立國際化名牌途徑： （1）1999年在美國建廠 （2）2001年進入金融領(lǐng)域 （3）和高手在競爭中合作手段手段 （1 1）積極參加國際博覽會）積極參加國際博覽會 （2 2）積極投資海外廣告）積極投資海外廣告 （3 3）積極建立海外特許代理商）積極建立海外特許代理商 （

5、4 4）有效利用當(dāng)?shù)剌浾撔麄鳎┯行Ю卯?dāng)?shù)剌浾撔麄髌髽I(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策幾個常見概念的區(qū)別 1.1.戰(zhàn)略與計劃計劃是細線條的，具體、注重資源的優(yōu)化量化為主，時限較短、靜態(tài)。戰(zhàn)略是方向性的，范圍廣、時間長、動態(tài)。戰(zhàn)略強調(diào)創(chuàng)造并利用發(fā)展的機會。企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策 2.戰(zhàn)略與策略 戰(zhàn)略 策略 面向未來 立足現(xiàn)在 追求長期目標(biāo) 強調(diào)短期效益 關(guān)系全局 影響局部企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策 二、戰(zhàn)略管理：二、戰(zhàn)略管理：安索夫：安索夫：從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理 企業(yè)為確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條企業(yè)為確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目

6、標(biāo)的正確落實件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)的和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)的資源資源與與能力能力把這把這種謀劃付諸實施，以及在實施過程中進行合理和種謀劃付諸實施，以及在實施過程中進行合理和有效控制的有效控制的動態(tài)管理過程動態(tài)管理過程。企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理、生產(chǎn)管理的區(qū)別戰(zhàn)略管理：外部環(huán)境與內(nèi)部條件的協(xié)調(diào)。生存與發(fā)展經(jīng)營管理：在企業(yè)既定規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)條件下，確保現(xiàn)有資源取得有效利用的過程。提高效益作業(yè)管理：具體環(huán)節(jié)上經(jīng)營計劃的實施。提高效率企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理經(jīng)營管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理現(xiàn)場生產(chǎn)現(xiàn)場生產(chǎn)目前產(chǎn)

7、出目前產(chǎn)出未來的產(chǎn)出未來的產(chǎn)出目前的投入目前的投入未來的投入未來的投入 戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理和生產(chǎn)管理的區(qū)別企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性。突出戰(zhàn)略在管理實踐中的指導(dǎo)作用。提高企業(yè)的各種資源利用效果及其協(xié)同效果。戰(zhàn)略管理的本質(zhì)戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論。戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能。戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策三、戰(zhàn)略管理的發(fā)展過程三、戰(zhàn)略管理的發(fā)展過程 1 1、傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理思想、傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理思想2 2、競爭戰(zhàn)略理論、競爭戰(zhàn)略理論3 3、核心競爭

8、力理論、核心競爭力理論4 4、超越競爭的新戰(zhàn)略管理模、超越競爭的新戰(zhàn)略管理模 式與發(fā)展式與發(fā)展企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策1. 傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論 （1）1916 法約爾 最早的戰(zhàn)略管理思想（2）1938 巴納德 首開企業(yè)經(jīng)營管理的先河 （3）1962 錢德勒 研究環(huán)境戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)關(guān)系的開山鼻祖（4）1965 安索夫 首次提出“企業(yè)戰(zhàn)略”概念 核心思想： （1）企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點是適應(yīng)環(huán)境（2）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是為了提高市場占有率。（3）企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結(jié)構(gòu)的變化與之相適應(yīng)。 企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策2. 競爭戰(zhàn)略理論（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論） 20世紀(jì)80年代初，邁克爾.波特 結(jié)構(gòu)一行為一績效 （St

9、ructureConductPerformance，SCP）分析范式為基礎(chǔ)來研究企業(yè)的競爭優(yōu)勢 波特認(rèn)為，企業(yè)的市場績效是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的函數(shù)，由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定企業(yè)行為，進而影響企業(yè)的市場績效，因此企業(yè)的市場績效是由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)直接決定，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的相對市場競爭位勢。 企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策五力模型潛在的加入競爭者潛在的加入競爭者供應(yīng)者供應(yīng)者買方買方替代物替代物新加入競爭者的威脅新加入競爭者的威脅供應(yīng)者的供應(yīng)者的討價能力討價能力討價能力討價能力買方的買方的替代產(chǎn)品或服務(wù)對替代產(chǎn)品或服務(wù)對產(chǎn)業(yè)帶來的威脅產(chǎn)業(yè)帶來的威脅產(chǎn)業(yè)競爭者產(chǎn)業(yè)競爭者產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)

10、間的競爭產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩點考慮： （1）選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)。（2）在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢競爭地位。 缺陷： 1）主要關(guān)注于企業(yè)的投入產(chǎn)出，仍然將企業(yè)作為“黑箱”來看待 2）以環(huán)境差異為基本分析單位，強調(diào)了企業(yè)競爭優(yōu)勢的外生性，而忽略了企業(yè)自身力量， 3）以產(chǎn)業(yè)作為研究基礎(chǔ)，其作用力對于行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的影響強度基本是一致的，它不能很好地解釋某一行業(yè)中具有超額利潤率的企業(yè)其競爭優(yōu)勢根源是什么。 企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策3. 核心競爭力理論 三大基本假設(shè)： （1）每個組織是獨特資源和能力的結(jié)合體，他們是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也

11、是利潤的源泉。 （2）企業(yè)具有不同資源，開發(fā)了獨特的能力，同樣，在特定的行業(yè)競爭中的所有企業(yè)不一定擁有相同的戰(zhàn)略資源和能力（3）資源不能在公司間流動。 企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策基于資源基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論 企業(yè)建立強有力的資源優(yōu)勢遠勝于擁有突出的市場位勢；企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于它所具備的資源的數(shù)量、質(zhì)量及其使用效率；企業(yè)自身的資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)；企業(yè)的競爭優(yōu)勢并不是源于企業(yè)外部，而是企業(yè)內(nèi)部的、依賴于企業(yè)異質(zhì)性的、難以模仿的、高效率的專有性資源。 企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策基于能力的競爭優(yōu)勢理論 企業(yè)核心能力，一個組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識

12、。它是一個企業(yè)所具有的在本行業(yè)獨樹一幟的、難以復(fù)制模仿的能力，可實現(xiàn)用戶著重的、高于競爭對手的價值，可提供進入廣闊多樣市場的潛能，從而是長期利潤的源泉。企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力評價確定企業(yè)宗旨建立目標(biāo)體系制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力和構(gòu)造組織預(yù)算、實踐、獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施2 2 戰(zhàn)略管理的過程：戰(zhàn)略管理的過程：戰(zhàn)略分析與規(guī)劃戰(zhàn)略分析與規(guī)劃戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策1 1、確定企業(yè)宗旨、確定企業(yè)宗旨 企業(yè)宗旨：企業(yè)宗旨：企業(yè)生存

13、的目的和原因，用以說明企業(yè)生存的目的和原因，用以說明本企業(yè)與其他同類企業(yè)的企業(yè)目的的陳述。本本企業(yè)與其他同類企業(yè)的企業(yè)目的的陳述。本質(zhì)上反映了企業(yè)最高管理層的價值觀，并被廣質(zhì)上反映了企業(yè)最高管理層的價值觀，并被廣大職工所接受，成為企業(yè)決策和判斷成敗得失大職工所接受，成為企業(yè)決策和判斷成敗得失的最高準(zhǔn)則。的最高準(zhǔn)則。企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策一個偉大的組織能夠長久生存下來，最主要的條件并非結(jié)一個偉大的組織能夠長久生存下來，最主要的條件并非結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以構(gòu)形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力。我堅

14、決相信，及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力。我堅決相信，任何組織若想生存下去并取得成功，它就必須建立起一系列牢任何組織若想生存下去并取得成功，它就必須建立起一系列牢固的信念，這是一切經(jīng)營政策和行動的前提。其次，必須始終固的信念，這是一切經(jīng)營政策和行動的前提。其次，必須始終如一的堅持這些信念，相信他們是正確的。最后，一個組織或如一的堅持這些信念，相信他們是正確的。最后，一個組織或企業(yè)在自己的整個壽命期內(nèi)必須隨時準(zhǔn)備改變自身，以應(yīng)付環(huán)企業(yè)在自己的整個壽命期內(nèi)必須隨時準(zhǔn)備改變自身，以應(yīng)付環(huán)境變化的挑戰(zhàn)，但它的信念卻不應(yīng)當(dāng)改變。境變化的挑戰(zhàn)，但它的信念卻不應(yīng)當(dāng)改變。 IBM IBM 前董事長前

15、董事長 華森華森企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策界定公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)確定公司長期的戰(zhàn)略道路以清晰、激動人心和催人奮進的方式傳播公司的宗旨。 v對公司的業(yè)務(wù)提供了一個以未來為導(dǎo)向的概念；v指導(dǎo)公司的管理決策；v塑造公司的戰(zhàn)略輪廓；v影響公司的經(jīng)營；v凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊；v形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化；v提升公司的品牌形象有效的戰(zhàn)略制定工作開始于對公司應(yīng)該做什么和不做什么有效的戰(zhàn)略制定工作開始于對公司應(yīng)該做什么和不做什么在腦海中形成的基本觀念以及公司應(yīng)該去向何方的戰(zhàn)略宗旨。在腦海中形成的基本觀念以及公司應(yīng)該去向何方的戰(zhàn)略宗旨。企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策 福特把他的福特把他的“讓汽車的

16、擁有民主化讓汽車的擁有民主化”的遠大理想，描述成的遠大理想，描述成“我要為大眾我要為大眾造一種汽車，它的低價格將使所有造一種汽車，它的低價格將使所有掙得相當(dāng)工資的人都能夠買得起，掙得相當(dāng)工資的人都能夠買得起，都能和他的家人享受上帝賜予我們都能和他的家人享受上帝賜予我們的廣闊大地，牛馬將從道路上消失，的廣闊大地，牛馬將從道路上消失，擁有汽車將會被認(rèn)為理所當(dāng)然擁有汽車將會被認(rèn)為理所當(dāng)然”。企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策IBM means service. IBM means service. IBMIBMOur business is service. Our business is service

17、. AT&TAT&TQuality is job 1. Quality is job 1. FordFordQuality, Service, Cleanliness, Values. Quality, Service, Cleanliness, Values. McDonaldsMcDonaldsGE:GE:若無法取得產(chǎn)業(yè)第一或第二的位置若無法取得產(chǎn)業(yè)第一或第二的位置, ,立刻退出立刻退出South West Airline:”South West Airline:”用相當(dāng)于汽車的票價用相當(dāng)于汽車的票價: :滿足滿足顧客對短程旅行的需求顧客對短程旅行的需求”Wal-Mart:Wal-Mart

18、:天天超低價天天超低價企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策狹窄的和合適的企業(yè)宗旨定義比較狹窄的和合適的企業(yè)宗旨定義比較合適的宗旨狹窄的宗旨公 司我們出售希望和美麗我們幫助改進辦公效率我們幫助提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力我們提供能源我們經(jīng)營娛樂我們提供舒適的氣候我們生產(chǎn)化妝品我們生產(chǎn)復(fù)印機我們生產(chǎn)化肥我們出售石油我們生產(chǎn)電影我們生產(chǎn)空調(diào)器1、化妝品公司2、復(fù)印機公司3、化肥廠4、石油公司5、電影廠6、空調(diào)器廠企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策目標(biāo)體系是將公司的宗旨和前進方向轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標(biāo)。目標(biāo)體系是將公司的宗旨和前進方向轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標(biāo)。是企業(yè)在一定時期內(nèi)，按照企業(yè)經(jīng)營思想和是企業(yè)在一定時期內(nèi)，按照企業(yè)經(jīng)營思想和

19、企業(yè)所有者及經(jīng)營者的愿望，考慮到企業(yè)企業(yè)所有者及經(jīng)營者的愿望，考慮到企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的可能，經(jīng)過努力的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的可能，經(jīng)過努力預(yù)期達到的理想成果。預(yù)期達到的理想成果。 2、戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策戰(zhàn)略目標(biāo)：除了財富創(chuàng)造的其它目戰(zhàn)略目標(biāo)：除了財富創(chuàng)造的其它目標(biāo)標(biāo) 回避風(fēng)險 建立核心競爭力 建立競爭優(yōu)勢 提高公司形象 市場份額 提高服務(wù)質(zhì)量 追求消費者滿意度 技術(shù)或產(chǎn)品革新 拓展產(chǎn)品線，擴大市場地理覆蓋面，增加銷售量 創(chuàng)造就業(yè)財務(wù)目標(biāo)：實現(xiàn)利益相關(guān)者剩余價值的財務(wù)目標(biāo)：實現(xiàn)利益相關(guān)者剩余價值的最大化最大化收入增長利潤增長提高股東的紅利擴大利潤率提高既有投資資本的回報率

20、獲得有吸引力的經(jīng)濟附加價值（EVA）方面的業(yè)績強大的證券和信用評價提高現(xiàn)金流提高股票價值獲得有吸引力和持久的市場附加值（MVA）提高公司收入的多元化程度在經(jīng)濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益 任何一家公司都既需要戰(zhàn)略目標(biāo)體系，任何一家公司都既需要戰(zhàn)略目標(biāo)體系， 又需要財務(wù)目標(biāo)體系。又需要財務(wù)目標(biāo)體系。企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策彼得彼得 德魯克：德魯克：基本目標(biāo)層次基本目標(biāo)層次獲利能力獲利能力生產(chǎn)率生產(chǎn)率社會責(zé)任層次社會責(zé)任層次 公共責(zé)任公共責(zé)任市場戰(zhàn)略層次市場戰(zhàn)略層次革新革新市場信譽產(chǎn)品市場信譽產(chǎn)品 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 層層 次次物質(zhì)資源和財力資源物質(zhì)資源和財力資源經(jīng)理的績效和態(tài)度經(jīng)理的績效和態(tài)度目標(biāo)的構(gòu)成：

21、目標(biāo)的構(gòu)成：企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策戰(zhàn)略目標(biāo)體系的構(gòu)成戰(zhàn)略目標(biāo)體系的構(gòu)成企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨總體戰(zhàn)略目標(biāo)總體戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策3 3、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略分析工具一：宏觀分析：PEST分析工具二：行業(yè)分析：五力模型工具三：微觀分析：波士頓矩陣工具四：微觀分析：通用矩陣工具五：綜合分析：SWOT分析企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策企業(yè)管理環(huán)境 即指存在于一個企業(yè)內(nèi)部和外部的影響企業(yè)業(yè)績的各種力量和條

22、件因素的總和。 外部環(huán)境 宏觀環(huán)境（一般環(huán)境） 微觀環(huán)境（任務(wù)環(huán)境）企業(yè)環(huán)境分類 內(nèi)部環(huán)境 組織文化 經(jīng)營條件企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策一般環(huán)境：宏觀環(huán)境或社會大環(huán)境。指外界社會中普遍存在一般環(huán)境：宏觀環(huán)境或社會大環(huán)境。指外界社會中普遍存在的外部環(huán)境因素，在一般情況下只對企業(yè)發(fā)生間接的影響。的外部環(huán)境因素，在一般情況下只對企業(yè)發(fā)生間接的影響。（是組織的管理者所無法影響和控制的）（是組織的管理者所無法影響和控制的）1 1、經(jīng)濟環(huán)境2、技術(shù)環(huán)境3、政治和法律環(huán)境4、社會和文化環(huán)境企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策任務(wù)環(huán)境:亦稱微觀環(huán)境。指與企業(yè)的宗旨目標(biāo)相關(guān)，對組織活動及其任務(wù)的完成直接發(fā)生影響的的環(huán)

23、境因素。1、供應(yīng)者2、顧客市場3、競爭者： 資源競爭（人才、資金、原材料） 顧客競爭（愿望、一般、產(chǎn)品形式、品牌）4、公眾： 金融公眾、媒介公眾、政府公眾、地方公眾、 一般群眾、企業(yè)內(nèi)部公眾等企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策對待企業(yè)環(huán)境的方法 了解 分析 反應(yīng) 適應(yīng)一般環(huán)境 管理任務(wù)環(huán)境企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策（1 1）一般的外部環(huán)境分析（）一般的外部環(huán)境分析（PESTPEST分析）分析） Politics: 政治因素政治因素Economics：經(jīng)濟因素：經(jīng)濟因素Society：社會因素：社會因素Technology：技術(shù)因素：技術(shù)因素企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策潛在的加入競爭者潛在的加入競爭

24、者供應(yīng)者供應(yīng)者買方買方替代物替代物新加入競爭者的威脅新加入競爭者的威脅供應(yīng)者的供應(yīng)者的討價能力討價能力討價能力討價能力買方的買方的替代產(chǎn)品或服務(wù)對替代產(chǎn)品或服務(wù)對產(chǎn)業(yè)帶來的威脅產(chǎn)業(yè)帶來的威脅產(chǎn)業(yè)競爭者產(chǎn)業(yè)競爭者產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策（3）SWOT分析分析 Strengths: 優(yōu)勢優(yōu)勢Weaknesses：弱勢：弱勢Opportunities：機會：機會Threats：威脅：威脅企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策一般步驟：一般步驟：1、進行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部、進行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機會（環(huán)境中存在的

25、發(fā)展機會（O）和威脅（）和威脅（T）；）；2、進行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的、進行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的長處（長處（S）和弱點（）和弱點（W）；）；3、繪制、繪制SWOT矩陣；矩陣；4、進行組合分析。、進行組合分析。企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策資源強勢和弱勢，外部機會和威脅(SWOT分析)內(nèi)部條件優(yōu)勢（S）內(nèi)部條件劣勢（W）1、充足的資金來源和良好的財務(wù)2、公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)先者3、優(yōu)秀的職能支持戰(zhàn)略和先進的技術(shù)4、擁有產(chǎn)權(quán)技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力5、成本優(yōu)勢6、良好的競爭技能和競爭優(yōu)勢7、高素質(zhì)的管理人員8、買方良好的看法9、超群的經(jīng)驗曲線1、模糊不清的戰(zhàn)略方向和惡劣的競爭地

26、位2、設(shè)備老化和脆弱的生產(chǎn)能力3、落后的研究開發(fā)4、過窄或過長的產(chǎn)品線5、較高的成本和低下的利潤水平6、缺乏管理深度和人才7、嚴(yán)重低下的經(jīng)營能力8、沒有某些關(guān)鍵技能或能力9、難于適應(yīng)戰(zhàn)術(shù)變動的融資能力10、企業(yè)形象一般外部環(huán)境機會（O）外部環(huán)境威脅（T）1、市場增長迅速2、能爭取到新的客戶群3、有可能進入新的市場領(lǐng)域4、相關(guān)產(chǎn)品的多樣化5、可以增加互補產(chǎn)品6、縱向一體化7、競爭對手的驕傲自滿8、長期的市場增長1、新競爭者的加入2、替代產(chǎn)品銷售額的提高3、市場增長緩慢4、不利的政府政策5、競爭壓力增大6、新一代產(chǎn)品已經(jīng)上市7、客戶的需求和偏好正在轉(zhuǎn)移8、買方或賣方談判能力的增強9、可能的衰退和經(jīng)

27、濟危機10、不利的地理變動企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策劣勢劣勢優(yōu)勢優(yōu)勢機會機會威脅威脅扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略機會機會- -O O機會機會- -O O1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n優(yōu)勢優(yōu)勢- -S S優(yōu)勢優(yōu)勢- -S S弱勢弱勢- -W W弱勢弱勢- -W W威脅威脅- -T T威

28、脅威脅- -T T優(yōu)勢項目優(yōu)勢項目優(yōu)勢項目優(yōu)勢項目弱勢項目弱勢項目弱勢項目弱勢項目利用機會利用機會克服弱勢克服弱勢利用機會利用機會克服弱勢克服弱勢減少弱勢減少弱勢回避威脅回避威脅減少弱勢減少弱勢回避威脅回避威脅利用優(yōu)勢利用優(yōu)勢回避威脅回避威脅利用優(yōu)勢利用優(yōu)勢回避威脅回避威脅發(fā)揮優(yōu)勢發(fā)揮優(yōu)勢利用機會利用機會發(fā)揮優(yōu)勢發(fā)揮優(yōu)勢利用機會利用機會SOSOSOSOWOWOWOWOSTSTSTSTWTWTWTWTSWOTSWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。的匹配階段的分析工具。這個矩陣是在內(nèi)部、這個矩陣是在內(nèi)部、外部關(guān)鍵成功因素確定的外部關(guān)鍵成功因素確定的基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果將基礎(chǔ)上，

29、根據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部機內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部機會與威脅分別列出，由內(nèi)會與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了左相互匹配關(guān)系，形成了左列四種不同的組合。列四種不同的組合。SWOTSWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。的匹配階段的分析工具。這個矩陣是在內(nèi)部、這個矩陣是在內(nèi)部、外部關(guān)鍵成功因素確定的外部關(guān)鍵成功因素確定的基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果將基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部機內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部機會與威脅分別列出，由內(nèi)會與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了左相互匹配

30、關(guān)系，形成了左列四種不同的組合。列四種不同的組合。企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策 機會 威脅優(yōu)勢 弱勢 最佳狀態(tài)SO機不可失WO果斷迎戰(zhàn)ST調(diào)養(yǎng)生息WT企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策環(huán)境、戰(zhàn)略和能力環(huán)境、戰(zhàn)略和能力 1 1、環(huán)境：企業(yè)成長的必要條件、環(huán)境：企業(yè)成長的必要條件 能力：戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件能力：戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件2 2、環(huán)境、戰(zhàn)略和能力的匹配、環(huán)境、戰(zhàn)略和能力的匹配企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策WalMart連續(xù)四年蟬聯(lián)財富世界500強之首1996年進入中國2002年沃爾瑪中國虧損2.4億元，2003年減虧至4000萬元，2004年初才收支持平 其模式水土不服 需融入中

31、國文化 企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策（4 4）微觀分析）微觀分析波士頓矩陣波士頓矩陣波士頓矩陣：產(chǎn)品組合分析波士頓矩陣：產(chǎn)品組合分析波士頓人認(rèn)為：波士頓人認(rèn)為：企業(yè)的利潤來源于拳頭產(chǎn)品企業(yè)的利潤來源于拳頭產(chǎn)品 多品種是一種很好的分散風(fēng)險的策略多品種是一種很好的分散風(fēng)險的策略 交替地支撐著企業(yè)的發(fā)展交替地支撐著企業(yè)的發(fā)展 企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策問題產(chǎn)品問題產(chǎn)品 高增長率低占有率 向明星類移動或退出 需要現(xiàn)金保持占有率明星產(chǎn)品明星產(chǎn)品 高增長高占有率 潛在的利潤 有可能需要為成長大量投資 金牛產(chǎn)品金牛產(chǎn)品 低增長率高占有率 成熟的，成功的 產(chǎn)生現(xiàn)金瘦狗產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)品 低占有率低增長率 潛在的低

32、利潤 相對市場占有率市場占有率市場增長率市場增長率 Low High?110% High Low企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策波士頓矩陣：理想環(huán)波士頓矩陣：理想環(huán)相對市場占有率 高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金流業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù) 資金 地位企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策微觀分析微觀分析通用矩陣通用矩陣GE認(rèn)為：企業(yè)能否有所作為，有多大作作為，取決于以下兩個要素：市場吸引力：（需求旺盛嗎？）競爭的地位：（自知之明嗎？）企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策 市場吸引力市場吸引力高高 中中 低低 強強 中中 弱弱 競爭地位競爭地位成長成長滲透滲透發(fā)展發(fā)展投資投資有選擇有選擇發(fā)展發(fā)展/投投或剝或剝小投小投大收大

33、收選投選投細分細分有限發(fā)有限發(fā)展展/節(jié)或節(jié)或剝剝收獲收獲現(xiàn)金現(xiàn)金控制控制收獲收獲 快撤快撤企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策行行業(yè)業(yè)吸吸引引力力第一類業(yè)務(wù)第一類業(yè)務(wù)行業(yè)吸引力很大，而且公司擁有相當(dāng)資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢石化貿(mào)易*蛇口房地產(chǎn)*集團在行業(yè)內(nèi)的競爭能力集團在行業(yè)內(nèi)的競爭能力高高中中低低低低中中高高物流港口銀行* * *證券*保險*公路集裝箱制造修船內(nèi)地房地產(chǎn)*散貨船運海事貿(mào)易油漆旅游油輪航運* * * *房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績不佳，應(yīng)與蛇口地產(chǎn)整合以改善業(yè)績*石化貿(mào)易可與物流業(yè)務(wù)結(jié)合起來* 銀行、證券和保險可以在低資本投入模式下形成個人金融服務(wù)的核心業(yè)務(wù)

34、*交通基建經(jīng)整合獲取管理權(quán)可以與港口合成基礎(chǔ)行業(yè)* 國家能源船隊的形成將使這一業(yè)務(wù)的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性第二類業(yè)務(wù)第二類業(yè)務(wù)市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進一步發(fā)展挑戰(zhàn)第三類業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)剩下的吸引力不大的各類業(yè)務(wù)依據(jù)通用電氣矩陣，某公司目前業(yè)務(wù)分為三大類依據(jù)通用電氣矩陣，某公司目前業(yè)務(wù)分為三大類企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策4、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略的分類戰(zhàn)略的分類（P68-71） 實施主體：實施主體： 公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 戰(zhàn)略功能：戰(zhàn)略功能：增長型、穩(wěn)定型、防御型、混合型增長型、穩(wěn)定型、防御型、混合型 實施的時間：實

35、施的時間：短期、中期、長期短期、中期、長期 企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策 1、公司戰(zhàn)略 主要有以下幾個重點： （1）、企業(yè)使命的確定 （2）、戰(zhàn)略事業(yè)單位的劃分及戰(zhàn)略事業(yè)的發(fā)展規(guī)劃 （3）、關(guān)鍵戰(zhàn)略事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標(biāo) 2、競爭戰(zhàn)略 主要有以下幾個重點： （1）、如何貫徹落實企業(yè)使命 （2）、事業(yè)部面臨的機會與威脅等外部分析 （3）、事業(yè)部面臨的優(yōu)勢與劣勢等內(nèi)部分析 （4）、確定事業(yè)部發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo) （5）、確定事業(yè)部發(fā)展的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施 3、職能戰(zhàn)略 主要有以下幾個重點： （1）、如何貫徹落實事業(yè)部發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo) （2）、職能戰(zhàn)略目標(biāo)的論證及其細分化。 （3）、確定職能戰(zhàn)略的

36、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。 （4）、戰(zhàn)略實施中的風(fēng)險分析和應(yīng)變能力分析 企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇 1、公司戰(zhàn)略：、公司戰(zhàn)略：選擇公司的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域選擇公司的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域 產(chǎn)品產(chǎn)品市場戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略n一體化戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略：前向一體化，后向一體化前向一體化，后向一體化n 多樣化戰(zhàn)略：多樣化戰(zhàn)略： 技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品組合（同心多角化 ） 市場相關(guān)產(chǎn)品組合（水平多角化） 市場與技術(shù)都相關(guān)的產(chǎn)品組合 非相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略（綜合多角化）n 企業(yè)間合作企業(yè)間合作n 兼并與收購兼并與收購企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策產(chǎn)品產(chǎn)品市場戰(zhàn)略：市場戰(zhàn)略：現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略新

37、市場市場發(fā)展戰(zhàn)略多角化經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策一體化戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略：處在關(guān)鍵環(huán)節(jié)的企業(yè)把自己的上下游的行業(yè)納入自己的企業(yè)中企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策縱向一體化（垂直一體化）縱向一體化（垂直一體化）概念：企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。包括：前向一體化：企業(yè)把下游的再加工企業(yè)甚至是流通環(huán)節(jié)納入后向一體化：企業(yè)把其原材料或零部件企業(yè)納入企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策橫向一體化橫向一體化概念：企業(yè)通過購買與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或者與之聯(lián)合及兼并來擴大營業(yè)，獲得更大的利潤的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策多樣化戰(zhàn)略（多角化）多樣化戰(zhàn)略（多角化）同心多樣化：公司

38、增加或生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)類似的新產(chǎn)品或服務(wù)復(fù)合多樣化：公司增加與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策企業(yè)整合戰(zhàn)略企業(yè)整合戰(zhàn)略 煉鋼煉鋼 A 煉鋼煉鋼B煉鋁廠煉鋁廠軋鋼軋鋼 電子電子設(shè)備設(shè)備非相關(guān)多元化非相關(guān)多元化水平一體化水平一體化縱向一體化縱向一體化相關(guān)多元化相關(guān)多元化采礦采礦企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策案例：福特汽車公司案例：福特汽車公司縱向一體化：塑料生產(chǎn)部門、玻璃生產(chǎn)部門、電工和燃料處理部門同心多樣化：拖拉機復(fù)合多樣化：金融服務(wù)、土地開發(fā)等企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策企業(yè)間合作企業(yè)間合作面對的市場：壟斷競爭寡頭競爭企業(yè)管理

39、與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策博弈論（博弈論（Game Theory，GT）50年代，約翰馮諾伊萬和奧斯卡摩根斯泰恩提出 個人、團體或組織面對一定的環(huán)境，在一定的規(guī)則下同時或先后、一次或多次從各自選擇的行為和策略中精心選擇并加以實施，從而各自取得相應(yīng)結(jié)果的過程。企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策囚犯兩難囚犯兩難-10，-1不坦白-5，-5坦白坦白-2，-2-1，-10不坦白嫌疑犯嫌疑犯2嫌疑犯嫌疑犯1納什均衡（納什均衡（Nash Equilibrium）企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策9，-2競爭6，6合作合作0，0-2，9競爭公司公司B公司公司A企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策 2、經(jīng)營戰(zhàn)略：、經(jīng)營戰(zhàn)略：考慮怎樣獲

40、得超越對手的優(yōu)勢考慮怎樣獲得超越對手的優(yōu)勢波特的三種基本競爭戰(zhàn)略波特的三種基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先（Overall cost leadership）差別化戰(zhàn)略（Differentiation）集中一點（Focus）企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overall cost leadershipOverall cost leadership）企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。WalMart企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略（DifferentiationDifferentiation

41、是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。Haagen-Dazs 企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策集中一點戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略（FocusFocus）是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。它一般有兩種變化形式，一種是低成本集中化，另一種是差異化集中化。企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策 3、職能戰(zhàn)略：、職能戰(zhàn)略：n 研究與開發(fā)策略研究與開發(fā)策略n 生產(chǎn)策略生產(chǎn)策略n 營銷策略營銷策略n 財務(wù)策略財務(wù)策略n 人力資源策略人力資源策略企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策第三節(jié)

42、決 策決策的含義決策的分類決策的程序決策方法企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策決策的含義美國管理學(xué)家西蒙：決策是為了達到一定的目標(biāo)，從兩個或多個可行方案中選擇一個合理方案的分析和判斷過程。 管理者為了達到某一目標(biāo)而從若干可行方案中選擇一個合理方案的分析、判斷的過程 決策的要素包括：1、決策目標(biāo)2、若干可行方案3、滿意標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策決策的類型 非 確 風(fēng) 定 險 型 型 決 決 確策 策 定 型 決 策高層管理者中層管理者基層管理者 戰(zhàn) 略 管 決 理 策 決 策 業(yè) 務(wù) 決 策 非 程 程 序 序化 化決 決策 策企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策 科學(xué)決策

43、的程序和步驟提出問題確定目標(biāo)提出問題確定目標(biāo)探索、擬定各種可行方案探索、擬定各種可行方案對方案進行評價和選擇對方案進行評價和選擇貫徹實施方案、追蹤檢查貫徹實施方案、追蹤檢查修修定定目目標(biāo)標(biāo)補補充充新新方方案案企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策決策方法定性方法定性方法1、德爾菲法(Delphi Technique） 2、頭腦風(fēng)暴法（Brain Storming）四原則：勿評優(yōu)劣 大膽創(chuàng)新 暢所欲言 集思廣益 企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策（一）確定型決策方法 （二）風(fēng)險決策方法 （三）不確定型決策方法決策方法決策方法定量方法定量方法企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策 1、確定型決策 單純選優(yōu)：根據(jù)決策要求，從

44、結(jié)果明確的方案中選擇合適的方案。 模型選優(yōu)：量、本、利分析 經(jīng)濟批量法企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策（一）確定型決策方法 盈虧平衡點產(chǎn)量(銷量)法平衡點平衡點 產(chǎn)量（銷量）產(chǎn)量（銷量） 0 0 Q Q A A R R 成本成本銷售銷售額額 總固定成本總固定成本 盈利盈利 總成本總成本 銷售銷售額額圖圖3.6 3.6 盈虧平衡分析基本模型圖盈虧平衡分析基本模型圖虧損虧損 企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策盈虧平衡點產(chǎn)量(銷量)法公式即以盈虧平衡點產(chǎn)量或銷量作為依據(jù)進行分析的方法。其基本公式為：式中：Q為盈虧平衡點產(chǎn)量(銷量)；C為總固定成本；P為產(chǎn)品價格；V為單位變動成本。 要獲得一定的目標(biāo)利潤B時，其

45、公式為： VPCQVPBCQ企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策例題某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品變動成本為10元；產(chǎn)品銷價為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點產(chǎn)量應(yīng)為多少? 400001015200000Q企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策(2)如果要實現(xiàn)利潤20000元時，其產(chǎn)量應(yīng)為多少?44000101520000200000Q企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策盈虧平衡點銷售額法公式：R為盈虧平衡點銷售額；其余變量同前式。當(dāng)要獲得一定目標(biāo)利潤時，公式為：PVBC1RPVC1R企業(yè)管理與發(fā)展戰(zhàn)略管理與決策練習(xí)題某企業(yè)決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品?；ㄅc機器設(shè)備投資等總固定成本為380000元；單位產(chǎn)品售價26元；單位變動成本為18元。求：1生產(chǎn)該產(chǎn)品的盈虧平衡點產(chǎn)量是多少？2產(chǎn)量是多少時能實