管理學(xué)案例選擇題

1、第五部分案例選擇題案例一AC航班墜落事件一個(gè)初春的晚上7點(diǎn)40分，AC航班正飛行在離目的地 K市不遠(yuǎn)處的高空。機(jī)上的油 量還可維持近兩個(gè)小時(shí)的航程。在正常情況下，像AC這樣的航班，由此飛行到降落K機(jī)場(chǎng)， 僅需不到半小時(shí)的時(shí)間?？梢哉f(shuō)，飛機(jī)的這一緩沖保護(hù)措施是安全的。但沒有想到，AC航班遭遇了一系列耽擱和問(wèn)題。晚上8: 00整，K機(jī)場(chǎng)航空交通管理員通知 AC航班飛行員，由于機(jī)場(chǎng)出現(xiàn)了嚴(yán)重的交通問(wèn)題，他們必須在機(jī)場(chǎng)上空盤旋待命。 8： 45， AC 航班的副駕駛員向機(jī)場(chǎng)報(bào)告他們飛機(jī)的“燃料快用完了” 。交通管理員收到這一信息，然而，在9： 24 之前，飛機(jī)并沒有被批準(zhǔn)降落機(jī)場(chǎng)。而在此之前，AC航班

2、機(jī)組成員也沒有再向K機(jī)場(chǎng)傳遞任何情況十分危急的信息， 只是飛機(jī)座艙中的機(jī)組成員在相互緊張地通告說(shuō)他們的燃料供給出現(xiàn)了危機(jī)。9： 24， AC 航班第一次試降失敗。由于飛行高度太低及能見度太差等原因，沒法保證飛機(jī)安全著陸。當(dāng)機(jī)場(chǎng)指示AC航班進(jìn)行第二次試降時(shí)，機(jī)組乘員再次提到他們的燃料將要 用盡，但飛行員還是告訴機(jī)場(chǎng)交通管理員說(shuō)新分配的飛行跑道“可行” 。幾分鐘后，準(zhǔn)確的 時(shí)間是 9： 32，飛機(jī)有兩個(gè)引擎失靈了，1 分鐘后，另外兩個(gè)也停止了工作。耗盡燃料的飛機(jī)終于在9: 34墜毀于K市，機(jī)上73名人員全部遇難。當(dāng)事故調(diào)查人員檢查了飛機(jī)座艙中的磁帶并與當(dāng)事的機(jī)場(chǎng)交通管理員討論之后，他們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致這場(chǎng)

3、悲劇的原因?qū)嶋H上很簡(jiǎn)單：機(jī)場(chǎng)方面不知道AC航班的燃料會(huì)這么快耗盡。下面是有關(guān)人員對(duì)這一事件所做的調(diào)查：第一，飛行員一直說(shuō)他們“油料不足”，交通管理員則告訴調(diào)查者，這是飛行員們經(jīng)常使用的一句話。當(dāng)因故出現(xiàn)降落延誤時(shí)，管理員認(rèn)為，每架飛機(jī)都不同程度存在燃料問(wèn)題。但是，如果飛行員發(fā)出“燃料危急”的呼聲，管理員有義務(wù)優(yōu)先為其導(dǎo)航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位管理員這樣指出： “如果飛行員表明情況十分危急，那么，所有的規(guī)則程序都可能不顧，我們會(huì)盡可能以最快的速度引導(dǎo)其降落的。 ”事實(shí)是， AC 航班的飛 行員從未說(shuō)過(guò)“情況危急”，由此導(dǎo)致K機(jī)場(chǎng)交通管理員一直未能理解到飛行員所面對(duì)的真正困難。第二，AC

4、航班飛行員的語(yǔ)調(diào)也并未向交通管理員傳遞有關(guān)燃料危急的嚴(yán)重信息。機(jī)場(chǎng) 交通管理員普遍接受過(guò)專門訓(xùn)練，可在多數(shù)情況下捕捉飛行員聲音中極細(xì)微的語(yǔ)調(diào)變化。但他們向K機(jī)機(jī)場(chǎng)傳達(dá)時(shí)的語(yǔ)調(diào)卻是冷靜而職業(yè)化的。另外也應(yīng)當(dāng)看到 ,AC 航班飛行員不愿意聲明情況緊急是有一些客觀原因的，如按條例規(guī)定，駕駛員在飛行中作了緊急情況報(bào)告之后，他們事后需要補(bǔ)寫出長(zhǎng)篇的、正式的書面匯報(bào)交給有關(guān)方面，還有，緊急情況報(bào)告后如果飛行員被發(fā)現(xiàn)，估算飛機(jī)在飛行中需要多少油量方面存在嚴(yán)重的疏漏，那么，飛行管理局就有理由吊銷其駕駛執(zhí)照。這些消極的強(qiáng)化因素，在相當(dāng)程度上阻礙著飛行員發(fā)出緊急呼救。在這種情況下，飛行員的專業(yè)技能和榮譽(yù)感便會(huì)變成

5、一種“賭注” ！根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：1. AC航班的不幸墜毀從根本上講是因?yàn)楹畏N原因？（）A.飛機(jī)燃料儲(chǔ)備不足以及飛行員在計(jì)算剩余油量方面疏忽大意B.機(jī)場(chǎng)交通管理員在工作中的玩忽職守、推卸責(zé)任C 飛機(jī)燃料危急的信息沒有被清晰地傳遞又未被充分地接受， 因而造成飛機(jī)失事的真正原因是溝通過(guò)程中的障礙D. AC航班飛行員在溝通過(guò)程中存在用語(yǔ)不當(dāng)問(wèn)題2 AC 航班飛行員在向機(jī)場(chǎng)要求準(zhǔn)允降落時(shí)使用了“油量不足” 、 “燃料用完”之類的話語(yǔ)，這些在機(jī)場(chǎng)交通管理員心中被認(rèn)為不過(guò)是飛行員們的老生常談和慣用伎倆。這種情況說(shuō)明，處于緊急狀之中的AC航班飛行員本應(yīng)該格外注意以下哪一點(diǎn)？（）A.使用恰

6、當(dāng)?shù)木幋aB.選擇合適的溝通渠道C.選擇合適的發(fā)送者D.選擇合適的接收者3 .從機(jī)場(chǎng)交通管理員的角度來(lái)說(shuō)，既然他們認(rèn)為AC航班飛行員對(duì)“燃料用完”的報(bào)告難以令人相信其飛機(jī)正處于緊急狀態(tài)中，這個(gè)時(shí)候，為穩(wěn)妥和安全起見，他們最好需要做什么？（ ）A.對(duì)報(bào)告情況的飛行員進(jìn)行及時(shí)的信息反饋B.使自己在接受信息時(shí)也同時(shí)成為信息發(fā)送者C.開展雙向溝通D.以上所有方面4事故調(diào)查者在收聽錄音磁帶時(shí)發(fā)現(xiàn)， AC 航班飛行員的報(bào)告在語(yǔ)調(diào)上沒有傳遞出情況緊急的信息，這可以說(shuō)是以下哪一方面的典型實(shí)例？（ ）A.不擅長(zhǎng)使用口頭溝通B.不擅長(zhǎng)使用書面溝通C.不擅長(zhǎng)使用非言語(yǔ)溝通D.不擅長(zhǎng)使用對(duì)講機(jī)溝通5 AC 航班飛行員在

7、實(shí)際情況緊急時(shí)不愿意直接向機(jī)場(chǎng)交通管理員報(bào)告“情況萬(wàn)分危急” ，相反，在航班機(jī)組成員內(nèi)部卻相互緊張地通告燃料供給的“危機(jī)” ，這說(shuō)明了（ ）A.組織溝通往往比人際溝通問(wèn)題更為復(fù)雜B.組織中的制度規(guī)定會(huì)對(duì)信息的有效溝通造成強(qiáng)烈的影響C.組織中的一些控制措施實(shí)際會(huì)左右組織成員的溝通行為D.以上均正確案例二忙碌的生產(chǎn)部長(zhǎng)雷爾公司是美國(guó)中西部一家專門生產(chǎn)住宅建筑上的特殊制品的小型廠。布雷爾是該廠的生產(chǎn)部長(zhǎng)，他的直接上級(jí)是公司總經(jīng)理。查理是裝配車間的主任，他手下有7 名工人負(fù)責(zé)裝配住房中的各種用鎖，他是歸布雷爾領(lǐng)導(dǎo)的。去年春季的一天，公司總經(jīng)理把布雷爾叫進(jìn)辦公室，對(duì)他說(shuō)： “我們收到了好幾次客戶投訴，說(shuō)

8、我們的鎖裝配得不好。 ”布雷爾對(duì)此事作了調(diào)查之后，向上司匯報(bào)說(shuō)： “我放心了，我對(duì)那些蹩腳的鎖的裝配無(wú)需負(fù)責(zé)，因?yàn)槟鞘茄b配車間主任查理的失職，他沒有去檢查手下的工人是否按正確的裝配程序工作。 ”那一天，布雷爾還辦了幾件事：一是與工會(huì)處理了一樁勞資糾紛；二是向廠里的基層管理人員解釋了在工傷賠償政策上打算做哪些改動(dòng)；三是同銷售部經(jīng)理討論了產(chǎn)品的更新?lián)Q代問(wèn)題；四是打電話給一家供應(yīng)廠商，告訴他們有一臺(tái)關(guān)鍵的加工機(jī)器壞了，無(wú)法修理，請(qǐng)他們速來(lái)?yè)Q一臺(tái)；五是考慮了如何改進(jìn)廠里的制造工藝。根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：1 布雷爾和查理分別是這家小型企業(yè)哪一層次的管理人員？（ ）A.高層和中層的B.中層

9、和基層的C.高層和基層的D.都是中層的2關(guān)于鎖裝配不善問(wèn)題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先責(zé)成誰(shuí)負(fù)起最終責(zé)任？這依據(jù)的是什么原則？（ ）A.裝配車間的主任查理，監(jiān)督職責(zé)明確原則B.裝配車間的工人們，執(zhí)行職責(zé)明確原則C.生產(chǎn)部長(zhǎng)，責(zé)任的不可下授原則D.依據(jù)責(zé)權(quán)對(duì)等原則，沒人該對(duì)此負(fù)責(zé)3勞資糾紛的處理和工傷賠償政策的解釋都共同需要何種管理技術(shù)？（）A.人際技能B.技術(shù)技能C.概念技能D.體力技能4產(chǎn)品更新?lián)Q代和制造工藝改進(jìn)都對(duì)管理工作職能和技能有些什么要求？（）A.它們都是技術(shù)方面的問(wèn)題，與管理工作無(wú)關(guān)B.它們都涉及到管理中的決策職能，所以具備概念技能就可能做好該類工作C.它們是純粹技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)決策，做好

10、該項(xiàng)決策需要有一定的管理技能，但主要限于技術(shù)技能方面D 技術(shù)領(lǐng)域的決策是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的管理工作， 要求同時(shí)具備概念技能和技術(shù)技能，甚至有時(shí)還需要人際技能5打電話請(qǐng)供應(yīng)廠商來(lái)?yè)Q一臺(tái)同目前用壞的機(jī)器一樣的設(shè)備，這是設(shè)備簡(jiǎn)單替換的問(wèn)題，需要的管理技能主要是（ ）A.概念技能和技術(shù)技能B .人際技能和技術(shù)技能C.技術(shù)技能D.人際技能和概念技能案例三辭職引起的薪酬制度變革一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明強(qiáng)干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職， 到提供更高薪酬的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司里任職。 其實(shí)，這家大公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加薪酬，因?yàn)樗麄兊?/p>

11、工作表現(xiàn)十分出色。但人力資源部門的主管認(rèn)為，按同行業(yè)平均水平來(lái)說(shuō)，這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪酬水平已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職務(wù)、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪酬制度不符合，因此拒絕給予加薪。對(duì)這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說(shuō)，盡管這兩位年輕人所得報(bào)酬的絕對(duì)量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報(bào)酬水準(zhǔn)是很難令人滿意的。也有的人質(zhì)疑，公司人力資源部門的主管明顯地反對(duì)該項(xiàng)加薪要求，但是否當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財(cái)務(wù)部門主管對(duì)本部門員工的薪酬行使最后決定權(quán)？公司制定了明確的薪酬制度，但是否與公司聘用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢？公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來(lái)吸引優(yōu)

12、秀的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人力資源部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等各部門人員組成一個(gè)專案小組，就公司薪酬制度廣泛征求各部門員工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會(huì)討論和決策之用。根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：1這家高新技術(shù)產(chǎn)品制造公司的組織結(jié)構(gòu)是（ ） 。A.直線制B.直線職能制C.事業(yè)部制D.矩陣制2 兩位年輕人拿到了高于同行業(yè)平均水平的薪酬仍沒感到滿意， 這種現(xiàn)象可用何種激勵(lì)理論得以解釋（ ） 。A.公平理論B.期望理論C.強(qiáng)化理論D.需要層次理論3人力資源部門主管拒絕給財(cái)務(wù)管理人員增加薪酬，這是行使了（） 。A.

13、直線權(quán)力B.參謀權(quán)力C.職能權(quán)力D.個(gè)人權(quán)力4人力資源部門認(rèn)為，公司按職務(wù)、年齡和資歷計(jì)付薪酬的制度既已明確頒布，就應(yīng)嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行，哪怕因此而流失優(yōu)秀人才。對(duì)這種行為可作何種評(píng)判？（ ）A.該行為出現(xiàn)了目標(biāo)與手段的置換和扭曲B.人事部門遵循了 “有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)”的原則C.制度面前人人平等，優(yōu)秀人才也不應(yīng)該例外D.執(zhí)法者不能執(zhí)法犯法5公司總經(jīng)理準(zhǔn)備考慮薪酬制度的改革問(wèn)題，這是一種（）A.程序化決策B.非程序化決策C.戰(zhàn)術(shù)決策D.業(yè)務(wù)決策案例四中國(guó)石油公司的海外招股上市中國(guó)是一個(gè)有著1.5 億噸產(chǎn)量的石油生產(chǎn)大國(guó)，也是一個(gè)擁有近13億人口的石油消費(fèi)大國(guó)。在占世界石油消費(fèi)總量40%的發(fā)展中國(guó)家行

14、列中，中國(guó)的消費(fèi)量居于首位。而石油是不可再生的液態(tài)能源，而且價(jià)格持續(xù)走高。我國(guó)已探明的石油地質(zhì)儲(chǔ)量累計(jì)不過(guò)180 億噸，可采儲(chǔ)量約 60 億噸，其中一半已經(jīng)采出，剩余的一半僅夠開采15 年的時(shí)間。面對(duì)我國(guó)石油儲(chǔ)量不足的情況， 尋求利用國(guó)際石油資源已成為我國(guó)石油企業(yè)未來(lái)發(fā)展的一個(gè)途徑。亞洲財(cái)經(jīng)曾介紹了中國(guó)石油公司海外招股上市的艱難而重要的歷程。這是該公司首次在國(guó)際資本市場(chǎng)上申請(qǐng)公開招股，富有國(guó)際資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高盛投資銀行承攬了這一中國(guó)最重要的海外招股上市項(xiàng)目。中國(guó)政府下定決心要使中國(guó)石油公司的本次上市申請(qǐng)能取得成功，實(shí)現(xiàn)改革國(guó)有企業(yè)的夢(mèng)想。高盛投資銀行的資深專家們認(rèn)為，中國(guó)石油公司的項(xiàng)目是他們?cè)?/p>

15、亞洲承接招股項(xiàng)目中難度最高的一項(xiàng)。整個(gè)過(guò)程所用的時(shí)間比當(dāng)年推行“大躍進(jìn)”的時(shí)間還短，但卻要整頓整個(gè)中國(guó)的石油工業(yè)。這個(gè)過(guò)程將誕生中國(guó)最大的一家企業(yè)，現(xiàn)有的 150 萬(wàn)員工隊(duì)伍中約有102 萬(wàn)員工將為此被分拆劃出核心業(yè)務(wù)。高盛投資銀行駐北京辦事處的首席代表張紅立先生這樣回顧說(shuō)： “最令我感到自豪的是能夠參與改革整個(gè)石油工業(yè)。當(dāng)時(shí)的選擇只有兩個(gè)：要么中國(guó)繼續(xù)維持一家擁有150 萬(wàn)名工的石油公司，目睹這家公司在十年后可能陷入極度的窘境，要么中國(guó)把這個(gè)公司重組為一個(gè)漂亮的鞏俐 ，進(jìn)而成為有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際石油公司。 ”整頓石油工業(yè)會(huì)制造很大的痛苦，但石油業(yè)改革對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)至關(guān)重要。因此，中國(guó)政府于 19

16、98 年開始成立兩家整合上下游業(yè)務(wù)的大型石油公司。 兩家公司開始互相置換資產(chǎn)。 中國(guó)石油天然獲得原屬中石化的部分煉油廠資產(chǎn)， 而中石化則得以注入部分油田資產(chǎn)。這個(gè)安排的目的，是通過(guò)整合石油、石化生產(chǎn)過(guò)程，使兩家公司在國(guó)內(nèi)作有限度的競(jìng)爭(zhēng)，使它們將來(lái)或許有能力沖出國(guó)門，成為國(guó)際上具有影響力的大公司。此前的格局一直是中國(guó)石油天然氣總公司開展石油生產(chǎn)，中國(guó)石化總公司則控制下游的原油提煉，也就是將原油提煉為汽油、柴油及塑料等。高盛投資銀行在1999年 5 月正式簽約承接的中國(guó)石油公司海外招股上市，就是針對(duì)中國(guó)石油天然氣總公司轄下的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)進(jìn)行的。為此，高盛投資銀行從歐洲調(diào)來(lái)了重量級(jí)人物保羅中培立，他是

17、股本市場(chǎng)部的董事總經(jīng)理。他對(duì)外表示：“我曾為多個(gè)西方國(guó)家的石油公司推行股份化，而中國(guó)集團(tuán)當(dāng)時(shí)在實(shí)際動(dòng)作上如同中央政府的石油部。 ”申培立說(shuō)，按員工計(jì)算，這家公司比世界上其他任何一家石油公司都要大10 倍以上。對(duì)這個(gè)規(guī)模浩大的項(xiàng)目，申培立主張從選擇哪些資產(chǎn)該劃歸中國(guó)石油公司入手。工作中面臨的問(wèn)題之一是，他們很快感覺到在中國(guó)油田工作的大多數(shù)經(jīng)理都強(qiáng)調(diào)石油產(chǎn)量是關(guān)鍵，對(duì)資本收益等概念極為陌生且不愿接受。 另一問(wèn)題存在于對(duì)公司核心業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)。 從事鉆井作業(yè)的 “鐵人”王進(jìn)喜作為一名優(yōu)秀石油工人的形象在中國(guó)家喻戶曉，但國(guó)際上像英國(guó)石油阿莫科公司和美國(guó)?？松梨谑凸镜炔⒉粨碛惺豌@探業(yè)務(wù)。因此，當(dāng)高盛

18、的專家們要將鉆井工作劃為“非核心業(yè)務(wù)”時(shí)，引起了一場(chǎng)很大的爭(zhēng)論。另一個(gè)重要問(wèn)題是向各部門經(jīng)理解釋新推行的管理與會(huì)計(jì)制度。按照新的企業(yè)架構(gòu)，原來(lái)成立的附屬公司全部取消， 改為企業(yè)的分支部門管理， 所有為數(shù)達(dá)3000 余個(gè)的銀行帳戶全部取消，改為只采用一個(gè)總公司開設(shè)的銀行賬戶，由北京統(tǒng)一管理。所有資本開支均交由總公司統(tǒng)一作出決策。1999 年夏季，約 300 分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理應(yīng)邀前往北京十三陵中油員工培訓(xùn)學(xué)院參加會(huì)議。會(huì)上他們被要求按新設(shè)計(jì)的方案來(lái)改組中國(guó)石油公司，同時(shí)他們也獲悉了被準(zhǔn)許取得改組后的中國(guó)石油公司的認(rèn)股權(quán)證。雖然大多數(shù)人當(dāng)時(shí)并不十分清楚“認(rèn)股權(quán)證”對(duì)于他們將來(lái)的意義，但中油人一向具有軍人

19、的硬朗風(fēng)格，所以對(duì)提議的方案并沒有人明顯反對(duì)。高盛投資銀行的專家們表示，這次中油招股項(xiàng)目若沒有中國(guó)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持，根本不可能成功。譬如，這次是中國(guó)國(guó)企經(jīng)理首次獲發(fā)認(rèn)股權(quán)證，但新的管理層激勵(lì)計(jì)劃上報(bào)后很快便獲得國(guó)務(wù)院的批準(zhǔn)。依此，中油的 300 多位高層經(jīng)理將以期權(quán)方式得到75%的報(bào)酬。還有，中國(guó)原油及煉油產(chǎn)品的價(jià)格一向是由國(guó)家確定的，每年修訂一次，但為了使中油及中石化的招股可以順利展開，產(chǎn)品價(jià)格必須市場(chǎng)化，這一點(diǎn)也得到了政府的同意。事實(shí)上，目前兩家公司的產(chǎn)品價(jià)格全部是按新加坡離岸價(jià)（ FOB作為標(biāo)準(zhǔn)每月確定一次。在一切準(zhǔn)備工期完成后，中國(guó)石油公司便在 1999年 11 月正式注冊(cè)成立，員工共

20、48萬(wàn)人，已探明的原油儲(chǔ)量為 108 億桶，天然氣儲(chǔ)量達(dá)24.3 萬(wàn)億立方英尺。若計(jì)劃成功，中國(guó)石油將成為世界上最大的石油公司之一，可與ENI 及德士古石油公司媲美。可是，事情并不像預(yù)想得那樣進(jìn)展。當(dāng)中國(guó)石油向美國(guó)證券交易委員會(huì)申請(qǐng)新股上市時(shí)，從一開始美方一直拒絕做出任何承諾。事后有專家評(píng)論說(shuō)，在國(guó)際資本市場(chǎng)的歷史中，也許沒有一項(xiàng)交易像中國(guó)石油這樣遭受美國(guó)政界如此不留情面的刁難。這次招股活動(dòng)遭致了美國(guó)各界的反對(duì)，引發(fā)了中美貿(mào)易關(guān)系辯論的火花。最后，在最終實(shí)現(xiàn)的發(fā)行交易規(guī)模由談判初期提出的 50 億美元減至29 億美元的情況下，美方勉強(qiáng)同意了中國(guó)石油公司的上市申請(qǐng)。2000 年 3 月 30 日

21、，星期四，中國(guó)石油在國(guó)際資本市場(chǎng)上掛牌上市。以后，出于看好中石油的前景，股神巴菲特大量買進(jìn)中石油，在 2005 年國(guó)際原油持續(xù)飆升，突破70 美元每桶大背景下，中石油表現(xiàn)神勇，演繹了一段佳話。根據(jù)案例所提供的情況，回答下例問(wèn)題：1 在制定中石油的發(fā)展戰(zhàn)略中，哪種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力量起著最主要的影響作用？（A.國(guó)內(nèi)石油儲(chǔ)量不足，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力提高B.顧客需求向多樣化發(fā)展，使石油生產(chǎn)過(guò)程的規(guī)模效益降低C.在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)格局中面臨著現(xiàn)有大石油生產(chǎn)廠商的威脅D.隨著貿(mào)易自由化程度的提高，國(guó)際資本市場(chǎng)的進(jìn)入難度降低2根據(jù)案例材料，中國(guó)政府大力支持中國(guó)石油公司的海外招股上市項(xiàng)目，其中最主要的原因是： （）A .

22、希望通過(guò)招股活動(dòng)使大型國(guó)有企業(yè)在國(guó)際資本市場(chǎng)上獲得發(fā)展的資金B(yǎng) .希望望通過(guò)招股活動(dòng)使國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理體制發(fā)生一次大的轉(zhuǎn)變C.因?yàn)榇舜握泄苫顒?dòng)是由富有國(guó)際資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高盛投資銀行承擔(dān)的D.出于對(duì)處理同美國(guó)政府政治與經(jīng)濟(jì)關(guān)系的需要3 將屬中石化的部分煉油廠資產(chǎn)注入中國(guó)石油天然氣總公司， 而中石化總公司因此獲得了相應(yīng)的部分油田資產(chǎn)，此舉使這兩家公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了什么變化？（ ）A.兩者都在不同程度上實(shí)現(xiàn)了縱向一體化B .兩者都成為橫向一體化的企業(yè)C.兩者都成為多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)D.中國(guó)石油天然氣總公司成為多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，而中石化總公司仍保持原有的業(yè)務(wù)格局4對(duì)石油公司來(lái)說(shuō)，衡量其規(guī)模大小的最

23、不適合的評(píng)估指標(biāo)是：（）A.產(chǎn)量B.銷售額C.員工人數(shù)D.資本收益5 高盛投資銀行專家們竭力主張鉆井業(yè)務(wù)不列為石油公司的核心業(yè)務(wù)。 以一名理性的 管理者的眼光來(lái)評(píng)價(jià)，你認(rèn)為這樣做的理由和對(duì)石油企業(yè)的長(zhǎng)期影響是什么？（ ）A.此舉的主要目的是為了更好地與國(guó)際接軌，以便為中國(guó)石油申請(qǐng)海外招股上市掃清障礙，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，沒有了鉆井業(yè)務(wù)，石油公司未來(lái)的發(fā)展將受到嚴(yán)重威脅B.高盛投資銀行的專家們雖有不少華裔，但并不了解“鐵人”王進(jìn)喜形象及鉆井業(yè)務(wù)對(duì)中國(guó)石油工業(yè)發(fā)展的重大意義C.鉆井業(yè)務(wù)與石油開采和提煉過(guò)程的關(guān)聯(lián)并不密切，剝離出去可以改變石油公司”大 而全” 、 “小而全”的狀況，同時(shí)也利于鉆井公司取得專業(yè)

24、化經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益D.在已探明的石油地質(zhì)儲(chǔ)量有限的情況下，鉆井業(yè)務(wù)已不具有發(fā)展前景，所以需要 及早剝離出石油企業(yè)案例五王安電腦公司和惠普公司：兩種不同的變革方式王安電腦公司以年銷售額超過(guò)30 億美元名列 1989 年幸福 500 家大公司的第 146名。這一文字處理計(jì)算機(jī)的先驅(qū)者，在全世界范圍有2.7 萬(wàn)名員工。可就在3 年之后，王安電腦公司申請(qǐng)了破產(chǎn)法第 11 章保護(hù)。這時(shí)，王安電腦公司的銷售額已下降到 19 億美元， 員工人數(shù)為 8000人左右。 公司遭受巨大的損失， 其虧損額 1990年達(dá)到 7.16 億美元；1991 年為 3.86 億美元； 1992 年為 3.57 億美元。 公司的股

25、票市場(chǎng)價(jià)值一度達(dá)到 56億美元，現(xiàn)在跌落到 0.7 億美元。再來(lái)看看惠普公司。 這家計(jì)算機(jī)與電器企業(yè)在1989 年出現(xiàn)了銷售額銳減， 并多年來(lái)第一次經(jīng)歷了盈利下降局面。但是，惠普公司沒有像王安公司那樣步入大規(guī)模衰退時(shí)期，而是迅速走向引人注目的復(fù)蘇。在員工減少（并沒有實(shí)行強(qiáng)制性的解雇裁員）的情況下，公司實(shí)現(xiàn)了銷售額的大幅回升。 1992 年第一、第二季度的盈利分別增長(zhǎng)了49%和 40%。公司的市場(chǎng)價(jià)值劇增到 190 億美元以上?；萜展镜降撞扇×耸裁创胧?，使其取得與王安公司截然相反的結(jié)果呢？上世紀(jì) 80 年代后期以來(lái)， 計(jì)算機(jī)行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子。 這對(duì)于像國(guó)際商用機(jī)器公司、數(shù)據(jù)設(shè)

26、備公司這樣的大企業(yè)都造成了不利的影響。顧客需要已經(jīng)從大型計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)為小型機(jī)乃至更小多用途的個(gè)人計(jì)算機(jī)。許多硬件成了日用品一樣的商品，無(wú)論是低價(jià)的供貨者， 還是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)或持續(xù)創(chuàng)新的廠家， 都可以加入爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的行列。在這一時(shí)刻，王安電腦公司管理當(dāng)局的行動(dòng)仍像它是在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)營(yíng)似的。公司的創(chuàng)建者王安博士本人也沒有意識(shí)到變革的需要。他自以為是地認(rèn)為辦公室職員們從打字機(jī)時(shí)代中解放出來(lái)，就已經(jīng)完成了辦公室的革命。他和他的整個(gè)管理隊(duì)伍都沒有看到，飛速發(fā)展的個(gè)人計(jì)算機(jī)己遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了王安的單功能文字處理機(jī)和價(jià)格昂貴的微型機(jī)?；萜展緞t走了另一條路子。其管理當(dāng)局看到了環(huán)境的變化并全力推進(jìn)公司的變革。它

27、們給員工們授予了充分的權(quán)力，簡(jiǎn)化了決策制定過(guò)程，并大幅度削減了成本。雖然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理當(dāng)局已經(jīng)決定，決不能使惠普公司成為行動(dòng)緩慢者。高層管理者們視察了全國(guó)的生產(chǎn)基地，收集了生產(chǎn)和銷售第一線員工的意見和建議。它們所到之處聽到的是對(duì)于公司管理行政機(jī)構(gòu)的普遍抱怨，以及新項(xiàng)目得到批準(zhǔn)的重重困難。于是，管理當(dāng)局對(duì)組織進(jìn)行了重組。它們撤銷了兩個(gè)高層管理委員會(huì)，取而代之的是一種跨職能領(lǐng)域和組織界限的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。工作團(tuán)隊(duì)被給予前所未有的從新產(chǎn)品開發(fā)到分銷全過(guò)程的充分自主權(quán)。高層管理者當(dāng)局投入了大量的時(shí)間向員工宣傳，他們需要有一種高度的緊迫意識(shí)，勇于采取冒風(fēng)險(xiǎn)的行動(dòng)。同時(shí)，需要認(rèn)識(shí)到，在競(jìng)爭(zhēng)

28、者不斷削價(jià)的新形勢(shì)下，僅靠提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是不夠的。管理當(dāng)局鼓勵(lì)員工們尋找全新的辦法，使公司從研究開發(fā)到行政管理和銷售各領(lǐng)域都能達(dá)到低成本。這些措施的結(jié)果，使惠普公司在其大部分產(chǎn)品的毛利都下降的情況下，得以取得了較高的盈利。根據(jù)所提供的資料，回答下面的問(wèn)題：1在 1989年，王安電腦公司和惠普公司遭遇到什么樣的問(wèn)題？（ ）A.市場(chǎng)環(huán)境惡化B.銷售額大幅下降C.顧客需求變化D.以上三者都對(duì)2你認(rèn)為王安電腦公司失敗的主要原因是什么？（ ）A.在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，沒有及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，跟不上變化B.王安公司沒有開發(fā)出適應(yīng)市場(chǎng)的新產(chǎn)品C.王安博士本人的技術(shù)背景使其在管理上沒有投入足夠的精力D.以上三個(gè)都不對(duì)

29、3你認(rèn)為惠普公司成功的最主要原因是什么？（ ）A.高層領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見卓識(shí)B.企業(yè)全力推進(jìn)了適應(yīng)環(huán)境要求的變革措施C.開發(fā)了適應(yīng)市場(chǎng)要求的新產(chǎn)品D.全面降低了產(chǎn)品的成本4從案例中我們可以得出什么結(jié)論？（）A.不同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式往往有很大不同8 .企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗在很大程度上決定于環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者的作用有限C,只有能夠?qū)Νh(huán)境變化做出快速，靈活反應(yīng)的企業(yè)才能生存下去D.跨職能的團(tuán)隊(duì)合作能夠提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力5惠普在對(duì)公司進(jìn)行重組時(shí)采用了跨職能領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)。在下面關(guān)于團(tuán)隊(duì)的四種說(shuō)法中，哪個(gè)特點(diǎn)最有利于協(xié)調(diào)企業(yè)對(duì)于環(huán)境的反應(yīng)速度？A.團(tuán)隊(duì)合作可以集思廣益B.團(tuán)隊(duì)合作可以激勵(lì)員工C.團(tuán)隊(duì)合作可以打破部門之間的壁壘D

30、.團(tuán)隊(duì)合作可以降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成本案例六由貴陽(yáng)項(xiàng)目開始這是一家從事應(yīng)用軟件開發(fā)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成公司，它隸屬于一家高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，下設(shè)市場(chǎng)部、軟件開發(fā)部、技術(shù)支持部及辦公室，公司的人事委托集團(tuán)代行管理。周先生是這家軟件公司的總經(jīng)理，公司每天9： 00 上班，今天他不到 9： 00 就到了公司。他計(jì)劃今天能把最近即將招標(biāo)的一個(gè)項(xiàng)目的技術(shù)方案寫完。對(duì)這次招標(biāo)，周先生非常重視。他不希望在技術(shù)上出錯(cuò)，于是親自動(dòng)手完成這個(gè)方案。9 ： 00員工陸續(xù)到位，開始了一天的工作。此時(shí)，周先生也有一個(gè)初步的輪廓。這時(shí)，電話響了起來(lái)，周先生拿起電話，對(duì)方是正在實(shí)施中的貴陽(yáng)項(xiàng)目的用戶代表。用戶反映，公司的技術(shù)人員安裝后，

31、未調(diào)試軟件就回去了，到現(xiàn)在快兩個(gè)星期了，還沒給解決，不知是怎么回事。周先生聽到這一情況很生氣，一邊安慰用戶代表，一邊想對(duì)策。他答應(yīng)用戶代表，明天給他一個(gè)解決方案。掛了電話，周先生把技術(shù)支持部的李經(jīng)理找來(lái)了解情況，商量對(duì)策?！袄侠?，貴陽(yáng)那個(gè)項(xiàng)目是怎么回事，剛才他們打過(guò)來(lái)一個(gè)電話，說(shuō)我們的人給人家安裝沒給調(diào)試就回來(lái)了。 ”“是這么回事。這次去貴陽(yáng)，是派張力和李明去的，他們到那兒把系統(tǒng)安裝后，用戶又提出了一些新的要求。當(dāng)時(shí)張力他們覺得新增功能不應(yīng)包含在合同內(nèi)，所以沒有給對(duì)方明確答復(fù)。貴陽(yáng)那邊所說(shuō)的調(diào)試是指按他們的要求修改程序，根本不是什么現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試。若不在現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試好，能算安裝完成嗎？”“那為什么回來(lái)之

32、后，到現(xiàn)在還沒給人家答復(fù)？”“這你要問(wèn)市場(chǎng)部了。張力和李明回來(lái)之后，我就把情況對(duì)市場(chǎng)部和軟件部說(shuō)了。軟件部說(shuō)，最近活兒多，根本沒時(shí)間改。不知市場(chǎng)部是怎么跟用戶協(xié)調(diào)的。市場(chǎng)部在談這個(gè)單子的時(shí)候，有關(guān)系統(tǒng)的硬件配置方面的要求事先也沒有跟我們打招呼。在合同簽約之后才把系統(tǒng)配置給我們。在備貨時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)有些型號(hào)市面上已經(jīng)淘汰了。更有甚之，有些 貨的價(jià)格比他們的報(bào)價(jià)還高。讓我們?cè)趺促I？他們倒好，來(lái)一個(gè)大撒把，單子一簽，就什么都不管了。再有，軟件部開發(fā)的軟件也經(jīng)常出毛病，讓我們老招用戶的罵，要知道，我 們的工資水平在全公司是最低的。 ”“好吧，下午1 點(diǎn)，三個(gè)部門的經(jīng)理都來(lái)，咱們碰一下，再?zèng)Q定貴陽(yáng)的項(xiàng)目怎

33、么處理”周先生覺得問(wèn)題有點(diǎn)麻煩，想聽聽軟件部的看法再作決定。軟件部的經(jīng)理歐陽(yáng)先生來(lái)到周先生的辦公室?！皻W陽(yáng)，貴陽(yáng)的項(xiàng)目需要改軟件的事，你知道了吧？”“這事兒老李找過(guò)我。但是我們實(shí)在抽不出空。幾個(gè)項(xiàng)目都?jí)涸谖覀兩砩狭?，而且都是急茬兒。我覺得應(yīng)該在市場(chǎng)部加強(qiáng)技術(shù)力量，對(duì)項(xiàng)目的功能要求控制一下?，F(xiàn)在可好，用戶提什么要求就答應(yīng)什么。根本不考慮我們開發(fā)的時(shí)間和工作量，很多是由于用戶使用不當(dāng)造成的。技術(shù)人員在給用戶培訓(xùn)的時(shí)候應(yīng)把常見的問(wèn)題講透。有些問(wèn)題他們完全可以處理，不必事事找軟件部。如果老找，要他們干什么。順便跟你匯報(bào)一下，我們部的小任要求調(diào)走。 ”“怎么回事？”“說(shuō)起來(lái)跟集團(tuán)人事部的政策有關(guān)，小任是

34、去年畢業(yè)來(lái)公司的。來(lái)的時(shí)候，人事部讓他交了 3000元押金。說(shuō)是每個(gè)新來(lái)的學(xué)生都這么做。小任雖然不樂意，但還是交了，今年又來(lái)一個(gè)新畢業(yè)的學(xué)生，為這3000 元的事，找我好幾趟。雖然我也覺得人事部定的政策有問(wèn)題，但這是人事部的規(guī)定，我也沒辦法，可氣的是，這家伙到處亂說(shuō)，說(shuō)什么到這打工還交錢，這公司太黑，你們?cè)趺茨茉谶@種公司呆下去等等。本來(lái)活就忙，達(dá)不是擾亂軍心嗎。一生氣就讓他走了?？尚∪温犃四羌一锏脑?，沉不住氣了，說(shuō)自己上當(dāng)了，要讓人事部給個(gè)說(shuō)法。要么把3000元退回來(lái)，要么他走人?！八麑?duì)現(xiàn)在的工資滿意嗎?“挺滿意。這小伙子挺能干，給他的獎(jiǎng)金也比較高，就是有點(diǎn)較真。在這節(jié)骨眼上，出這事兒，真夠煩

35、的。 ”“這小伙子不能放走。我打人事部商量一下，看看有什么辦法。 ”己經(jīng)快 12 點(diǎn)了，貴陽(yáng)的事還沒有解決，又冒出新的問(wèn)題，周先生心想，看來(lái)自己只能晚上加班趕寫方案了。根據(jù)案例的提供的情況，回答下列問(wèn)題：1 如果你是周總經(jīng)理，你應(yīng)該如何處理貴陽(yáng)項(xiàng)目問(wèn)題？（ ）A 告訴貴陽(yáng)方面，他們的要求已超出合同的規(guī)定之外，公司沒有義務(wù)幫助解決B.告訴貴陽(yáng)方面，公司目前項(xiàng)目很多，待到有空閑時(shí)間時(shí)再替他們解決C.要求有關(guān)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，盡快拿出解決問(wèn)題的方案D.交由辦公室主任去處理2公司組織結(jié)構(gòu)為（） 。A.直線制 B .直線職能制 C .矩陣制 D .事業(yè)部制。3小任要調(diào)走的原因可以用哪一種激勵(lì)理論來(lái)解釋？（）

36、A.需要層次論B .期望理論C . X-Y理論 D .雙因素理論。4周總經(jīng)理決定召開三部門經(jīng)理碰頭會(huì)，來(lái)決定貴陽(yáng)項(xiàng)目的處理辦法，這屬于管理中的A.計(jì)劃職能B .組織職能 C .領(lǐng)導(dǎo)職能D .控制職能。5為了防止類似于貴陽(yáng)項(xiàng)目事件的再次發(fā)生，軟件公司應(yīng)該采取的措施是（）A 高薪引進(jìn)人才，加強(qiáng)公司的技術(shù)力量B 制定嚴(yán)格的獎(jiǎng)勵(lì)制度，對(duì)推諉責(zé)任者予以重罰C 讓更有能力的人來(lái)?yè)?dān)任各部門的主管D 消除部門局部利益的本位主義，在工作中加強(qiáng)橫向信息溝通案例七陳躍應(yīng)該干什么陳躍在大學(xué)念的是與他興趣不同的園藝，現(xiàn)在一家規(guī)模很大的電子廠擔(dān)任生產(chǎn)線組長(zhǎng)，他知道自己對(duì)生產(chǎn)管理是外行，因此工作就特別認(rèn)真、賣力。從上班到下

37、班，他總是馬不停蹄地四處奔忙，干勁十足。吳亮原是采購(gòu)科的物料組長(zhǎng)，最近被提升為生產(chǎn)科長(zhǎng)，他所轄的三位組長(zhǎng)，陳躍就是其中的一位。吳亮最初對(duì)陳躍的印象非常好。不過(guò)，后來(lái)他發(fā)現(xiàn)陳躍所管的生產(chǎn)線常發(fā)生問(wèn)題，而問(wèn)題的癥結(jié)就在陳躍身上。原來(lái)，陳躍常常不在生產(chǎn)線上監(jiān)督，一會(huì)兒跑庫(kù)房領(lǐng)料，一會(huì)兒運(yùn)不銹鋼到清洗房， 有時(shí)候交成品去給質(zhì)檢科檢驗(yàn)， 有時(shí)候則忙產(chǎn)品入庫(kù)， 做的盡是領(lǐng)班或物料搬運(yùn)工做的事。這時(shí)候，吳亮才豁然領(lǐng)悟到陳躍何以終日忙碌的原因。于是吳亮將陳躍喚到辦公室， 拿出組長(zhǎng)工作說(shuō)明書給他看，當(dāng)面提示。吳亮希望陳躍把這些瑣事的例行公事交付給領(lǐng)班 或物料搬運(yùn)工，他自己則多在現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，并多費(fèi)點(diǎn)心思在生產(chǎn)線的管

38、理事務(wù)上。陳躍受了吳亮的教訓(xùn)后，再也不敢隨便離開生產(chǎn)線。只是由于忙習(xí)慣了，一時(shí)要他把 全部的精神放在生產(chǎn)線上，他也不知道如何著手才對(duì)。吳亮看在眼里，先后警告他好幾次, 但效果不佳，徒增陳躍的焦慮而已。后來(lái)吳亮發(fā)現(xiàn)陳躍坐在裝配工旁整理零件，好像是在 逃避什么以的，既可憐又可恨。陳躍的生產(chǎn)線本來(lái)就時(shí)有缺料的現(xiàn)象存在，只是每次缺料并不嚴(yán)重，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度沒有 影響，而且事后又很快恢復(fù)供料。所以當(dāng)時(shí)吳亮僅是口頭上提醒要特別注意物料的供需狀 況，并希望他能建立一套有效的物料管理辦法。前幾天，陳躍的線上發(fā)生了生產(chǎn)嚴(yán)重的缺 料，整條生產(chǎn)線都停下來(lái)了。缺料的原因仍是由于陳躍疏忽了物料的供需狀況，未能及時(shí) 向采購(gòu)物

39、料組反映，以致延誤了對(duì)外采購(gòu)的時(shí)間，終于造成了斷線。歸根結(jié)底，問(wèn)題的主 要癥結(jié)在陳躍沒有建立一套有效的物料管理辦法，導(dǎo)致他無(wú)法掌握各項(xiàng)物料的供需狀況。 吳亮對(duì)這件事非常生氣，責(zé)令陳躍在一周內(nèi)定制定一套有效的管理辦法。陳躍接到命令后，常在辦公室苦思久不得解。期限到了，他還是不知如何下手。吳亮 對(duì)此甚表不滿，但情勢(shì)迫切，他只好親自擬定物料管理辦法。吳亮認(rèn)為陳躍是個(gè)只動(dòng)手不 動(dòng)腦的人，所以在辦法擬定后，吳亮還向他解說(shuō)內(nèi)容，示范給他看。這套辦法的實(shí)施后， 吳亮仍是不放心，數(shù)次巡視現(xiàn)場(chǎng)，看看陳躍的處理過(guò)程，確認(rèn)無(wú)誤后，才放手讓他做。根據(jù)以上案例提供情況，回答以下問(wèn)題：陳躍對(duì)工作特別認(rèn)真，是因?yàn)椋ˋ.陳躍

40、工作責(zé)任心強(qiáng)B.生產(chǎn)線人手不足C.陳躍對(duì)生產(chǎn)管理是外行D.生產(chǎn)線經(jīng)常發(fā)生問(wèn)題2 .陳躍終日忙碌的真正原因是（）。A.不知道如何當(dāng)組長(zhǎng)B.盡干一些不該干的工作C,沒有把精力放在生產(chǎn)線的管理上D.缺乏當(dāng)組長(zhǎng)的能力3 .對(duì)陳躍這樣的下級(jí)，吳亮應(yīng)采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式（）0A .支持型B .參與型 C .指導(dǎo)型 D .授權(quán)型4 .吳亮口頭提醒陳躍注意物料供需狀況，并要他建立一套有效的物料管理辦法。這屬于什么性質(zhì)的控制（ ） 。A .前饋控制B .現(xiàn)場(chǎng)控制 C .反饋控制D.間接控制5 .從生產(chǎn)停工待料一事來(lái)看，陳躍最缺乏的管理能力是（）0A.計(jì)劃能力C .創(chuàng)新能力D .激勵(lì)能力案例八世界一號(hào)企業(yè)家如何管

41、理企業(yè)韋爾奇為通用電氣公司創(chuàng)立了一種 21 世紀(jì)的企業(yè)管理新模式： 首先積極引入了提高質(zhì)量計(jì)劃，把發(fā)放優(yōu)先認(rèn)股權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)措施，從而使通用電氣迅猛發(fā)展。他用聚會(huì)、突然視察、發(fā)手寫便條等頗具個(gè)人風(fēng)格的方法領(lǐng)導(dǎo)著這個(gè)世界最大的公司。為什么美國(guó)通用電氣總裁在位壽命長(zhǎng)17 年來(lái)，盡管許多大公司在嚴(yán)峻的全球經(jīng)濟(jì)中像多米諾骨牌土梓紛紛倒臺(tái)，它們的總裁也像走馬觀燈似的變換著，可是韋爾奇在通用電氣公司總裁地位上巋然不動(dòng)。因?yàn)樗麆?chuàng)造了公司收入和收益的奇跡。密歇根大學(xué)管理學(xué)教授蒂希說(shuō)： “ 20 世紀(jì)最偉大的兩位公司領(lǐng)導(dǎo)人是通用汽車公司的斯隆和通用電氣公司的韋爾奇。韋爾奇可能比斯隆更偉大，因?yàn)樗麨樗墓敬_立了一套

42、將成為 21 世紀(jì)公司仿效的現(xiàn)代管理新模式。 ”正是這種模式促使通用電氣公司得到了迅猛發(fā)展， 它的股票價(jià)值從1981 年的 120 億美元?jiǎng)≡龅浇裉斓?2800億美元。 更令人眼花繚亂的是， 華爾街的分析家認(rèn)為， 到韋爾奇 2000年離開公司時(shí)， 公司的股票可能從現(xiàn)在的每股82 美元上升到 200 美元， 公司的總資產(chǎn)也將從現(xiàn)在的 3000 多億美元增加到 6000 多億美元。韋爾奇如何使老大企業(yè)永葆青春韋爾奇是如何將美國(guó)一家老式的大企業(yè)改變成具有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、帶動(dòng)全球發(fā)展的火車頭的？是如何將一家制造商變成服務(wù)商的？韋爾奇又是如何通過(guò)600 多次兼并打入國(guó)際市 場(chǎng)從而改變公司面貌的？韋爾奇又如何

43、成功地對(duì)美國(guó)企業(yè)界產(chǎn)生巨大影響力？在最大又最復(fù)雜的公司，如何集中行使如此大如此多的權(quán)力？韋爾奇作為一家擁有3040億美元財(cái)產(chǎn)、銷售額高達(dá)893 億美元、 分布在全球100 多個(gè)國(guó)家的 27.6 萬(wàn)員工的企業(yè)的最高主管又是如何管好的呢？當(dāng)他接任通用電氣公司總裁職位時(shí)，遇到很多難題要處理。但他把這些事辦成了各種有意義的活動(dòng)，并對(duì)公司的戰(zhàn)略和公司十幾個(gè)部門擔(dān)任重要職務(wù)的人加以考驗(yàn)。韋爾奇更懂得“突然”行動(dòng)的價(jià)值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無(wú)數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)并對(duì)公眾的行為施加影響。韋爾奇上臺(tái)時(shí)，全公司

44、共有40 多萬(wàn)職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的 2.5 萬(wàn)人，高層經(jīng)理500 多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層。韋爾奇先后砍掉了 350多個(gè)部門，將公司職工裁減為27 萬(wàn)人，大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過(guò)5 個(gè)層次。這樣，原來(lái)高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平面堅(jiān)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)。韋爾奇在上層幾百人中如何溝通交流偉大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都是善于表達(dá)他們?cè)竿母呤?，在韋爾奇擔(dān)任總裁的最初幾年中，他與公司最上層的幾百人進(jìn)行交流，他總是不厭其煩地重復(fù)著一些重要的話，而且一有機(jī)會(huì)就要講。韋爾奇如何對(duì)27 萬(wàn)職工施加影響的韋爾奇十分重視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的表率作用，

45、他總是不失時(shí)機(jī)地讓人感覺到他的存在。他 向從直接的匯報(bào)者到小時(shí)工等幾乎所有的員工發(fā)出的手寫便條具有很大的影響力，因?yàn)檫@些便條給人以一種親切和自然感。韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過(guò)傳真機(jī)直接發(fā)給他的員工了。兩天之后，當(dāng)事人就會(huì)收到他手寫的原件。他手寫的便條主要是為了鼓勵(lì)和鞭策員工，還經(jīng)常是為了促使和要求部下做什么事。盡管去年通用電氣公司計(jì)劃增加工資只有4，但是，基本工資增長(zhǎng)幅度一年內(nèi)即便在本人不提升的情況下也高達(dá)25。一年內(nèi)獎(jiǎng)金增長(zhǎng)幅度可達(dá)到150，占基本工資的20到70優(yōu)先認(rèn)股權(quán)原來(lái)只留給那些公司中最資深的宮員，現(xiàn)在在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下其發(fā)放范圍已經(jīng)大大擴(kuò)大了。目前大約有2.7 萬(wàn)人約占公司被

46、雇用的專業(yè)人員的1 3，獲得了這種認(rèn)股權(quán)，其中包括800 多名高級(jí)經(jīng)理以下的員工。通用電氣沒有采取其他許多公司把這種認(rèn)股權(quán)作為年度獎(jiǎng)勵(lì)自動(dòng)分發(fā)給員工的做法。韋爾奇堅(jiān)持認(rèn)為，首次獲得認(rèn)股權(quán)的人數(shù)必須占總獲得人數(shù)的25，連續(xù)三次獲得的人數(shù)不得超過(guò) 50。韋爾奇是全世界最貴重的企業(yè)家，因?yàn)樗吧a(chǎn)”的是人才許多華爾街專家和通用電氣公司投資者都把韋爾奇看作世界上最有價(jià)值的公司要素。韋爾奇一生中的大部分時(shí)間花費(fèi)在與人有關(guān)的問(wèn)題上。他認(rèn)為，他一生中最大的成就莫過(guò)于培育人才。韋爾奇感慨地說(shuō)： “這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的勞動(dòng)莫過(guò)于物色成批的杰出人物。 ”他認(rèn)為，他必須充分了解其屬下，以便信任

47、他們，相信他們的決策。韋爾奇能叫出公司上層至少1000人的名字， 知道他們負(fù)什么責(zé)任， 知道他們?cè)谧鍪裁?。這對(duì)一名雇員來(lái)說(shuō)是莫大的鼓舞，職工們非?？粗剡@一點(diǎn)。根據(jù)上述情況回答下述問(wèn)題：1關(guān)于扁平式組織結(jié)構(gòu)下列說(shuō)法中不正確的是：（）A.它是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)B.它有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系C.有可能使信息在傳遞過(guò)程中失真D.管理費(fèi)用低2下列哪個(gè)因素對(duì)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)起決定性作用： （）A.企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)才能 B .企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度和運(yùn)行機(jī)制C.制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略D .采取多種形式激勵(lì)員工3民主式領(lǐng)導(dǎo)方式具有如下主要特點(diǎn)除了：（）A.主要運(yùn)用個(gè)人權(quán)力和威信，而不是靠職位權(quán)

48、力和命令使人服從B.分配工作時(shí)，盡量照顧到組織每個(gè)成員的能力、興趣和愛好C.決策是領(lǐng)導(dǎo)者和其下屬共同智慧的結(jié)晶D.領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)保持相當(dāng)?shù)男睦砭嚯x4在赫茨伯格的雙因素理論中 “優(yōu)先認(rèn)股權(quán)”屬于： （）A.激勵(lì)因素B .保健因素C .刺激因素 D .難以確定5韋爾奇以手寫便條的形式激勵(lì)員工可滿足員工的： （）A.安全的需要B.社交的需要。C.尊重的需要D.自我實(shí)現(xiàn)的需要案例九四通利方引進(jìn)國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)投資據(jù)中國(guó)外資 1998 年 2 月報(bào)道： 1997 年 10 月，北京四通利方信息技術(shù)有限公司，通過(guò)預(yù)定的發(fā)展計(jì)劃，宣布吸引了 650 萬(wàn)美元的國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)資本，被譽(yù)為中國(guó)軟件業(yè)新星的北京四通利方，以一次高難

49、度的騰飛，演繹了一個(gè)軟件業(yè)走向國(guó)際資本大舞臺(tái)的神話。創(chuàng)建于 1993 的底的北京四通利方公司， 是四通集團(tuán)與香港利方投資有限公司共同創(chuàng)建的計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)、生產(chǎn)與銷售的專業(yè)企業(yè)，注冊(cè)資金只有500 萬(wàn)港元。四通利方公司成立以來(lái)，逐步形成了一個(gè)在研究開發(fā)、市場(chǎng)銷售和管理決策等方面強(qiáng)有力的核心企業(yè)，并擁有一支由年輕的博士、碩士和大學(xué)生組成的技術(shù)開發(fā)隊(duì)伍。該公司推出的 Richwin 系列產(chǎn)品首次實(shí)現(xiàn)了中文系統(tǒng)軟件在不同操作系統(tǒng)之間的多平臺(tái)移植， 具有很強(qiáng)的系統(tǒng)兼容性。由于技術(shù)水平領(lǐng)先，產(chǎn)品性能優(yōu)異，被列入 1995 年國(guó)家級(jí)火炬計(jì)劃和北京市“九五”技術(shù)改造計(jì)劃，取得了市場(chǎng)上的巨大成功。就是這樣一個(gè)中

50、國(guó)軟件行業(yè)的新秀，由于注冊(cè)資金太少，沒有房產(chǎn)，在現(xiàn)行商業(yè)銀行貸款抵押制度下，難以得到銀行的貸款支持，一些好的項(xiàng)目沒有資金難以開展，資金短缺成為制約公司發(fā)展的瓶頸。資金從何而來(lái)？“東方不亮西方亮” ，國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)投資是一條重要 的渠道。美國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資家正是看中了四通利方的技術(shù)實(shí)力、應(yīng)變能力、市場(chǎng)戰(zhàn)略和內(nèi)部 管理水平，決定對(duì)該企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資。1997 年 10 月，美國(guó)華登國(guó)際投資集團(tuán)等三家著名的國(guó)際高科技風(fēng)險(xiǎn)投資集團(tuán)與四通利方簽下投資合同，同意四通利方原有850 萬(wàn)美元的資產(chǎn)評(píng)估值，并向四通利方增加 650萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)投資， 同時(shí)保留總值10的股份作為期權(quán)給公司的重要管理人員和技術(shù)骨干。四通利方能

51、夠贏得國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)投資的青睞， 有賴于公司決策者的未雨綢繆。 從 1995年的下半年，正當(dāng)四通利方產(chǎn)品路線基本成熟、市場(chǎng)動(dòng)作初見成效之時(shí)，他們就開始大膽構(gòu)思國(guó)際化改造計(jì)劃，其目標(biāo)是通過(guò)吸收引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)軟件公司的內(nèi)部機(jī)制和管理經(jīng)驗(yàn)，為公司的大規(guī)模發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，提供國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和知名度，并爭(zhēng)取在國(guó)際金融市場(chǎng)上市。為此，公司組織人員到風(fēng)險(xiǎn)投資最發(fā)達(dá)的美國(guó)硅谷進(jìn)行實(shí)地考察調(diào)研，聘請(qǐng)位于硅谷的著名高科技投資銀行史蒂文斯公司作為本公司的投資顧問(wèn)，參照美國(guó)硅谷的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)公司戰(zhàn)略、人員結(jié)構(gòu)和企業(yè)財(cái)務(wù)作了全面考核，并及時(shí)抓住機(jī)遇，成功地實(shí)施了一系列重要的商業(yè)發(fā)展計(jì)劃。四通利方目前是Lotus 、 Borland 中國(guó)

52、軟件中心，是Corel 的中國(guó)代理，也是IBM Oraclc 公司的系統(tǒng)集成商，在國(guó)家科委863計(jì)劃中中標(biāo)，并成為“ Internet 網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用平臺(tái)”項(xiàng)目的集成單位。四通利方通過(guò)國(guó)際化的風(fēng)險(xiǎn)融資，進(jìn)一步奠定了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)，并獲得了廣闊的市場(chǎng)前景。請(qǐng)根據(jù)以上情況，回答以下問(wèn)題：1四通利方能成功走向國(guó)際資本大舞臺(tái)，其關(guān)鍵在于： （）A.良好信譽(yù)B.先定目標(biāo)C .高新技術(shù) D .合資公司2風(fēng)險(xiǎn)投資商的決策方法傾向于 （）A.樂觀原則 B .悲觀原則C .折中原則 D .最小最大后悔值法3四通利方公司在人力資源管理方面的特點(diǎn)是（）A.重視人才，引進(jìn)和培養(yǎng)高層次人才B.重視內(nèi)部人才的培養(yǎng)，晉升C.嚴(yán)格考核、選拔優(yōu)秀管理人才D.更重視技術(shù)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)4你認(rèn)為四通利方在領(lǐng)導(dǎo)方式上應(yīng)采取（）A.專制權(quán)威式C