從歐美強企轉(zhuǎn)型案例看：服務(wù)型制造的轉(zhuǎn)型模式

1、從歐美強企轉(zhuǎn)型案例看：服務(wù)型制造的轉(zhuǎn)型模式【編者按】 從上世紀(jì)末開始， 歐美的很多傳統(tǒng)制造強企，已經(jīng)在嘗試向服務(wù)型制造模式轉(zhuǎn)型， AMT 與國內(nèi)多家領(lǐng)先企業(yè)共同探索、推動實施過多個轉(zhuǎn)型項目，也研究過國內(nèi)外先進制造強企的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗。希望這篇歐美強企的轉(zhuǎn)型案例文章，能給更多的轉(zhuǎn)型中的制造企業(yè)帶來參考， AMT 也希望能與大家一起，探索出適合中國特色的服務(wù)型制造的轉(zhuǎn)型模服務(wù)型制造美國學(xué)者 Vandaermerwe和Rada在上世紀(jì)80年代末最早提出服務(wù)型制造的概念：通過給產(chǎn)品賦予更多服務(wù)來創(chuàng)造更多附加價值的過程就是服務(wù)型制造。與傳統(tǒng)制造模式相比，服務(wù)型制造模式實現(xiàn)了四個轉(zhuǎn)變：從以產(chǎn)品作為市場競爭的中心

2、向圍繞產(chǎn)品提供服務(wù)為主轉(zhuǎn)變；從金字塔型組織架構(gòu)向矩陣型組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變；從以產(chǎn)品交付的一次* 易盈利向以服務(wù)項目為周期的階段性盈利轉(zhuǎn)變；從易受經(jīng)濟波動的影響向具有較強的經(jīng)濟適應(yīng)力轉(zhuǎn)變。服務(wù)型制造的轉(zhuǎn)型模式歐美傳統(tǒng)制造型企業(yè)向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)型有三個階段（如圖1）。1 向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)型的三個階段一是初級階段，即純粹的產(chǎn)品銷售仍是企業(yè)的主話題，也是利潤最大的來源，圍繞產(chǎn)品的服務(wù)也僅僅限于產(chǎn)品售出后被動等待客戶需要的服務(wù)，企業(yè)僅僅把服務(wù)帶來的利潤看作是產(chǎn)品銷售帶來的副產(chǎn)品；二是中級階段，制造企業(yè)沿著價值鏈向兩端延展，主動探索客戶潛在需求，為客戶提供增值服務(wù)，提升客戶的產(chǎn)品滿意度，服務(wù)部分在產(chǎn)品價值構(gòu)成比重逐

3、步上升，成為企業(yè)重要的利潤來源以及與客戶形成緊密關(guān)系的橋梁；三是高級階段，制造企業(yè)以其成熟的企業(yè)運營管理經(jīng)驗為核心，向客戶提供專業(yè)化服務(wù)，成為純粹的服務(wù)商。由制造業(yè)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型的三個階段，我們可以看出，向服務(wù)化轉(zhuǎn)型的過程是逐步漸進式的，需要按照一定的轉(zhuǎn)型模式進行。根據(jù)歐美領(lǐng)先制造業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，有兩種沿著價值鏈挖掘客戶價值進而提供服務(wù)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型模式：一是以傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品作為基礎(chǔ)，向客戶提供延展* 的模式；二是以運營管理知識作為核心，向客戶提供專業(yè)化服務(wù)的模式。向延展 * 轉(zhuǎn)型模式從上世紀(jì) 90 年* 始，歐美領(lǐng)先制造企業(yè)基于產(chǎn)品向客戶提供服務(wù)，以提高客戶滿意度，進而實現(xiàn)客戶忠誠度。這些領(lǐng)先企業(yè)

4、在向服務(wù)化轉(zhuǎn)型的過程中，沿著價值鏈去發(fā)掘客戶深 層次的服務(wù)需求。下面我們以寶潔、卡特彼勒及羅爾斯羅伊斯三家代表性企業(yè)為例，分別從供應(yīng)鏈、銷售和售后三個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分析這些企業(yè)向服務(wù)型制造模式轉(zhuǎn)型的路徑。圖 2 寶潔、卡特彼勒及羅爾斯羅伊斯的服務(wù)型制造轉(zhuǎn)型路徑 1：基于供應(yīng)鏈的服務(wù)型制造供應(yīng)鏈以企業(yè)為核心，以信息流、物流和資金流為媒介，從原材料開始到中間投入品再到最終產(chǎn)品，由銷售渠道把產(chǎn)品輸送到最終消費者。 這個過程將原材料供應(yīng)商、 產(chǎn)品制造商、渠道 * 商、最終零售商和最終消費者連接成一個整體的鏈狀結(jié)構(gòu)。這個結(jié)構(gòu)決定了高效的供應(yīng)鏈體系能夠推動制造業(yè)企業(yè)獲取基于供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，也就是制造業(yè)企業(yè)可以將

5、為自身企業(yè)服務(wù)的供應(yīng)鏈體系向上下游進行延展，為上下游的合作伙伴進行服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)與合作伙伴利益上的雙贏。一方面促進制造業(yè)企業(yè)與合作伙伴的戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立，一方面優(yōu)化交易流程來降低交易成本，進而提高雙方的效益水平。案例：寶潔與沃爾瑪協(xié)同供應(yīng)鏈服務(wù)轉(zhuǎn)型模式在 20 世紀(jì) 80 年代，寶潔最大的客戶沃爾瑪公司最為關(guān)注的除了產(chǎn)品的價格之外，還有貨架上所需商品的庫存程度，多了會產(chǎn)生多余的庫存，當(dāng)時采購方式都是按訂單結(jié)算。一旦產(chǎn)生庫存，就需要沃爾瑪自己承擔(dān)庫存成本；其次，就是避免* 產(chǎn)品供貨不足，一旦出現(xiàn)產(chǎn)品脫銷而造成的供貨不足，就會給公司帶來潛在的銷售損失。結(jié)合沃爾瑪?shù)睦骊P(guān)注點，寶潔公司為沃爾瑪創(chuàng)新性推

6、出了一套基于雙方信息共享的“ CRP (continuous replenishmentprogram) 實時補貨系統(tǒng)” (該系統(tǒng)流程如圖 3) 。運作的機制是： 寶潔公司建立一套信息系統(tǒng)， 與沃爾瑪基于 POS 的內(nèi)部數(shù)據(jù)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)進行對接，以實現(xiàn)對沃爾瑪商品狀態(tài)信息的搜集。圖 3 寶潔、沃爾瑪?shù)膶崟r補貨系統(tǒng)在 CRP 實時補貨系統(tǒng)的幫助下， 寶潔公司能監(jiān)控到沃爾瑪?shù)昝娴膸齑媲闆r，進而對為店面發(fā)貨的頻率、數(shù)量和發(fā)貨時間進行精準(zhǔn)管控，而不是像以往那樣只能等待沃爾瑪下訂單后再采取行動。 CRP 實時補貨系統(tǒng)使得寶潔公司有效地降低了庫存，并實現(xiàn)了商品發(fā)運的高效性。寶潔公司為沃爾瑪構(gòu)建的 CRP 實時

7、補貨系統(tǒng)， 是以沃爾瑪各個店面的庫存數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。這些庫存數(shù)據(jù)，使得寶潔公司能夠監(jiān)控各個店面的庫存水平，來確保寶潔產(chǎn)品時刻處于貨源充足的水平。 寶潔公司通過CRP 實時補貨系統(tǒng)這個數(shù)據(jù)傳統(tǒng)通道，根據(jù)沃爾瑪各個店面的庫存水平及時調(diào)整補貨安排，把訂單周期壓縮到了 3-4 天。實時補貨系統(tǒng)極大地提高了庫存的流轉(zhuǎn)速度，大大降低了沃爾瑪整體的庫存成本。寶潔公司供應(yīng)鏈的服務(wù)化模式策略創(chuàng)新改變了與沃爾瑪?shù)年P(guān)系，從渠道控制權(quán)的爭奪，轉(zhuǎn)移到對供應(yīng)鏈進行以信息共享為基礎(chǔ)的流程再造上，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的服務(wù)化對交易雙方的增值價值。通過信息化的供應(yīng)鏈管理體系，降低了雙方庫存管理成本，為沃爾瑪實現(xiàn)天天低價的市場策略提供保障，提

8、高了存貨周轉(zhuǎn)率，改善了經(jīng)營業(yè)績。路徑 2：基于銷售領(lǐng)域的服務(wù)型制造傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)往往重視銷售部門的作用，導(dǎo)致市場競爭策略僅限于傳統(tǒng)市場渠道的開拓及促銷策略的創(chuàng)新；而歐美領(lǐng)先的制造業(yè)企業(yè)則充分利用客戶個性化服務(wù)、融資解決方案服務(wù)、客戶體驗等方面存在的巨大需求空間，打造服務(wù)差異化的市場競爭策略。案例：卡特彼勒金融融資服務(wù)轉(zhuǎn)型模式如同汽車銷售網(wǎng)絡(luò)一樣，卡特彼勒在全球的銷售都是依靠當(dāng)?shù)氐?* 商網(wǎng)絡(luò)， * 商為卡特彼勒的銷售發(fā)揮著重大的作用，卡特彼勒的全球化銷售在逐漸完善的 * 商網(wǎng)絡(luò)下得以實現(xiàn)。這種商業(yè)模式，決定了 * 商網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)情況將直接決定卡特彼勒公司的未來。在 20 世紀(jì) 80 年代，隨著美

9、國金融服務(wù)業(yè)興盛，分期付款的提前消費理念成為了美國潮流。同時， *商急需一種應(yīng)對措施，來幫助客戶解決購買大型機械設(shè)備時資金不足的問題。為了幫助 * 商擴大銷售規(guī)模，卡特彼勒公司于 1981 年成立了卡特彼勒金融服務(wù)公司，通過與 * 商合作，向客戶推出了以金融融資服務(wù)為基礎(chǔ)的“一站式服務(wù)”的銷售支持方案。所謂“一站式服務(wù)” ，就是以方便客戶為宗旨，承諾客戶可以在任何一家卡特彼勒 * 商的銷售網(wǎng)點選購機器設(shè)備、 * 融資、設(shè)備維護以及提供原廠零備件支持等一系列的專業(yè)服務(wù)，一地解決。這種以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的金融服務(wù)對客戶的吸引很大。一方面，金融服務(wù)解決了一部分客戶資金壓力問題；另一方面，融資解決方案服務(wù)減

10、輕客戶一次購買設(shè)備的大筆資金投入，轉(zhuǎn)化為非固定資產(chǎn)形式的租金，有助于幫助客戶改善財務(wù)報表?；诋a(chǎn)品銷售的金融服務(wù)模式，實現(xiàn)了卡特彼勒與 * 商業(yè)務(wù)契合與利益共享。 * 商獲得了卡特彼勒的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，還通過*卡特彼勒在 * 商網(wǎng)點直接提供的融資解決方案服務(wù)促進了產(chǎn)品銷售。隨著卡特彼勒融資解決方案服務(wù)不斷的加深，商銷售網(wǎng)絡(luò)迅速擴張。鑒于金融融資服務(wù)的成功，卡特彼勒金融服務(wù)公司繼續(xù)挖掘客戶的需求，將業(yè)務(wù)拓展到卡特彼勒再制造服務(wù)，以及設(shè)備管理解決方案服務(wù)，形成覆蓋全生命周期的服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)（如圖4，卡特彼勒金融服務(wù)公司覆蓋產(chǎn)品周期的服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)） 。這種利益共享相輔相成的商業(yè)模式，保證了卡特彼勒公司經(jīng)營業(yè)

11、務(wù)的可持續(xù)增長。圖 4 卡特彼勒金融服務(wù)公司覆蓋產(chǎn)品周期的服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)路徑3：基于售后服務(wù)領(lǐng)域的服務(wù)型制造售后服務(wù)部門長期以來都在制造企業(yè)中被視為支持部門，不以盈利為目的， 主要工作為售后維修服務(wù)， 對產(chǎn)品進行安裝、調(diào)試以及維修，借此提升客戶對產(chǎn)品的滿意度。而歐美領(lǐng)先制造業(yè)企業(yè)率先通過發(fā)掘客戶需求，拓展售后部門支持能力，為客戶提供解決方案式售后服務(wù)，由傳統(tǒng)成本中心， 轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾挠行摹?服務(wù)內(nèi)容由傳統(tǒng)的產(chǎn)品安裝、調(diào)試、維修及備品備件服務(wù)，拓展到設(shè)備檢測診斷、長期維護保養(yǎng)、實時遠程監(jiān)控和檢修、設(shè)備更新及升級改造、顧問咨詢服務(wù)和客戶培訓(xùn)等。案例：羅爾斯羅伊斯售后全面維修服務(wù)轉(zhuǎn)型模式在 20 世

12、紀(jì) 90 年代以前，民用噴氣式飛機發(fā)動機包含的零部件超過 1 萬個，使用壽命通常在 20-25 年左右，每部發(fā)動機每隔 5 年就需要拆解進行全面維修，每次維修的費用超過一百萬美元，而同時飛機的發(fā)動機結(jié)構(gòu)異常復(fù)雜，惡劣的使用環(huán)境使得飛機發(fā)動機極易受到損壞。所以，在飛機發(fā)動機使用期間的維修費用，遠超于飛機發(fā)動機購買時的成本費用。并且，航空公司大部分都是自己投入巨額資金，建立飛機維護設(shè)施和飛機零部件供應(yīng)鏈管理部門，以保障航空公司服役飛機保持良好的狀態(tài)。進入90 年代后，航空公司面對著日趨激烈的競爭壓力，再也無法負(fù)擔(dān)高昂的飛機維護費用，都迫不及待地想方設(shè)法抖掉這個包袱。在充分了解到客戶的需求后，羅爾斯

13、羅伊斯開始著手建立一套全新的服務(wù)支持體系，不斷延展服務(wù)價值鏈，推出了全面維護服務(wù) (Totalcare) 。全面維護服務(wù)為航空公司提供了一整套的售后服務(wù)方案，不但包含傳統(tǒng)的維修服務(wù)，還整合了新型的增值服務(wù)，形成一種模塊化的服務(wù)包組合方案。這樣，優(yōu)秀的數(shù)據(jù)分析能力，成熟的供應(yīng)鏈體系，出色的成本控制能力以及世界頂尖的技術(shù)，使得羅爾斯羅伊斯公司能為客戶提供高性能的發(fā)動機產(chǎn)品，并且最大程度減少潛在故障帶來的損失，幫助客戶實現(xiàn)風(fēng)險轉(zhuǎn)移。向?qū)I(yè)化服務(wù)轉(zhuǎn)型模式隨著經(jīng)濟的發(fā)展， 信息技術(shù)的進步， 商業(yè)模式的創(chuàng)新， 以 IBM為代表的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，以運營管理知識作為企業(yè)競爭優(yōu)勢，在價值鏈上向客戶提供不依托產(chǎn)品

14、的專業(yè)化運營管理服務(wù)，以幫助客戶打造市場競爭力，提高運營管理效率，降低企業(yè)運營成本作為宗旨。與傳統(tǒng)的服務(wù)不同，這一階段的服務(wù)不再依靠自身原本的產(chǎn)品，而是將制造企業(yè)領(lǐng)先的供應(yīng)鏈、運營管理、研發(fā)設(shè)計的運營管理知識作為核心，輸出給其他企業(yè)。該模式的收益來源不再是產(chǎn)品銷售，而是專業(yè)化服務(wù)管理費用和人工費用。下面我們以 ARM 公司、 Boliden 公司和愛立信三家代表性企業(yè)為例， 分別從研發(fā)設(shè)計、 供應(yīng)鏈和運營管理三個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分析這些企業(yè)向服務(wù)型制造模式轉(zhuǎn)型的路徑（見圖 5） 。圖 5 ARM 、 Boliden 、愛立信的服務(wù)型制造轉(zhuǎn)型路徑 1：基于研發(fā)設(shè)計的服務(wù)型制造研發(fā)設(shè)計是傳統(tǒng)制造業(yè)創(chuàng)造企

15、業(yè)價值的重要組成部分。近年來，隨著技術(shù)水平的不斷提升和專業(yè)化分工的加深，研發(fā)設(shè)計逐漸分化獨立形成新的業(yè)態(tài)研發(fā)設(shè)計服務(wù)業(yè)。研發(fā)設(shè)計服務(wù)處于制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈前端，又位居價值鏈的高端，改變著服務(wù)業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，帶動了制造業(yè)的提升，優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。案例： ARM 公司研發(fā)設(shè)計服務(wù)模式ARM 公司作為微型處理器世界頂尖的研發(fā)設(shè)計公司，摒棄了傳統(tǒng)微型處理器設(shè)計公司自己生產(chǎn)制造再進行* 的商業(yè)模式，而是采取了一個全新的商業(yè)模式。ARM 公司將自己的設(shè)計方案IP （指令集架構(gòu)、微處理器、圖形處理器, ）和使用許可提供給合作伙伴來獲取盈利，合作伙伴可以根據(jù)市場需求來修改并集成自己的技術(shù)，然后自行生產(chǎn)推出各式芯片（見

16、圖 6） 。這種新的商業(yè)模式，實現(xiàn)了所有的參與者都能獲得利益的目標(biāo)。圖 6 ARM 的研發(fā)設(shè)計服務(wù)模式ARM 公司主要做的是高效率、低功耗的芯片架構(gòu)研究開發(fā)，通常 2-3 年的周期，這也是ARM 成本產(chǎn)生階段。選擇ARM為合作伙伴的公司支付一筆入門的授權(quán)費獲得設(shè)計方案，并基于 ARM 方案開發(fā)自己的產(chǎn)品，通常周期 3-4 年。當(dāng)合作伙伴的芯片開始出貨時， ARM 能夠從每一片基于其架構(gòu)的芯片獲得 1%-2% 的版稅。而每一款A(yù)RM 設(shè)計方案都適用于多種終端應(yīng)用，每一種應(yīng)用又能獲得多年的版稅現(xiàn)金流，規(guī)模效應(yīng)顯著（見圖 7） 。圖 7 ARM 研發(fā)設(shè)計服務(wù)的盈利模式相比于傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部單獨研發(fā)，

17、ARM 授權(quán) +版稅的研發(fā)設(shè)計外包商業(yè)模式，在一定程度上降低了企業(yè)的成本，比各個合作伙伴單獨進行研發(fā)更有經(jīng)濟效率，攤薄了微型處理器的研發(fā)成本， 降低了微型處理器的價格， 可以加速技術(shù)的普及，以及推動技術(shù)進一步的提升。路徑 2：基于供應(yīng)鏈服務(wù)化的服務(wù)型制造隨著信息時代的快速發(fā)展，原本依附于傳統(tǒng)制造業(yè)中的供應(yīng)鏈管理體系已經(jīng)逐步獨立出來，相應(yīng)的服務(wù)商機也不斷涌現(xiàn)，形成一個行業(yè)，并發(fā)揮著越來越重要的作用。比如新興的逆向物流服務(wù)、供應(yīng)鏈采購服務(wù)、專業(yè)物流服務(wù)等。案例：瑞典Boliden 電子廢品逆向物流服務(wù)轉(zhuǎn)型模式隨著電子廢品問題越來越受到社會的關(guān)注，各國都開始制定法律法規(guī)對電子廢品的處理進行規(guī)范。歐洲

18、議會于 2002 年通過電子廢品處理法案 （ WEEE 法案） 。 電子廢品處理法案 所涉及的制造商對可持續(xù)發(fā)展的需求， 讓瑞典 Boliden礦業(yè)公司有機會與歐洲更為廣泛的家電以及電子產(chǎn)品制造商建立更為緊密的關(guān)系。 Boliden 通過建立電子廢品 * 處理渠道，為歐盟25 個國家的電子產(chǎn)品制造商們提供電子廢品逆向物流 * 服務(wù)。Boliden 公司以富有遠見的眼光， 看中了以 * 的廢料進行再制造具有成本低廉的特點， 早在 20 世紀(jì) 60 年代， 瑞典 Boliden公司的 Rnnskr 冶煉廠就開始了 * 廢料進行再制造的業(yè)務(wù)。 進入21世紀(jì)，Rnnskr冶煉廠每年可以*再處理12萬噸

19、的電子廢品，強大的電子廢品 * 再利用能力，使得Boliden 公司成為了世界上最大的電子廢品 * 再利用企業(yè)之一，并且近年來電子廢品市場的增長促使Boliden 公司不斷對現(xiàn)有冶煉廠產(chǎn)能進行擴容，進一步鞏固了 Boliden 作為電子廢品逆向物流服務(wù)市場的全球領(lǐng)先者地位。Boliden 的電子廢品逆向物流服務(wù)方案擴大了商業(yè)領(lǐng)域， 與處于供應(yīng)鏈下游的制造商建立了密切的商業(yè)關(guān)系，消除了制造商對于電子廢品處理的后顧之憂，促進了企業(yè)間的戰(zhàn)略合作。同時，通過電子廢品逆向物流不僅降低了公司對礦石的依賴性，還降低了原材料的成本，進而提升了正向原材料供應(yīng)鏈上的價格優(yōu)勢，增加了合作伙伴對Boliden 的信任感和回頭率，推動企業(yè)的市場份額擴大。正向的原材料供貨物流與電子廢品的逆向物流服務(wù)完整地形成了 Boliden 閉環(huán)狀的供應(yīng)鏈體系，強化了整個供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢（如圖 8） 。圖 8 Boliden 與客戶的關(guān)系模型路徑3：基于運營管理的服務(wù)型制造許多企業(yè)越來越認(rèn)識到實現(xiàn)自身運營業(yè)務(wù)活動（設(shè)備運營管理、網(wǎng)絡(luò)管理服務(wù)