美的陣痛：狼性美的隱憂

1、雖然從 2011 年 11 月開始蔓延的美的大裁員風波已漸漸平息，但還是有很多“傷不起”的 前美的員工在網上訴說自己的遭遇，控訴美的。在美的“裁員門”之前，懷揣夢想的他們，曾 真誠地高喊“原來生活可以更美的” 。當物是人非，從“抗美自救” QQ群到貼吧、微博，同一句話，已經是不同的意味。在美的 貼吧里，一篇題為戲說“閹人”氏的帖子點擊率頗高，自述“吾乃杯具之人，剛出差回司， 不幸被捕詳談” ，終“自動離職” ，后“細思量，此司乃一個急于求進、擅長走捷徑之徒，為求 武林盟主、天下第一，就不惜做東方不敗，揮刀自宮，舍其小弟”在一位不愿具名的業(yè)界觀察者眼中，美的的形象則“十足像個暴飲暴食的女人”。他

2、對新營銷記者形容說： “她在美食前禁不住誘惑，倚仗著某種吃不胖的特效藥放任自己恣意妄為， 結果藥效一過發(fā)現自己已是肥胖得寸步難行，現在不得不瘦身?！碑斎?，美的瘦身的方法之一便是“揮刀”大裁員，美的旗下四大銷售體系制冷、日電、 暖通和機電的裁員幅度之大超越以往任何一次，其中 2011年 7月才入職的大學畢業(yè)生成為裁員最大的“炮灰” 。美的“裁員門”成為 2012 年前后中國家電行業(yè)唯一的焦點。當新營銷記 者聯系美的一位負責 2012 屆校園招聘的人力資源職員時，他無奈地表示： “我不能準確地告訴 你（裁員的數目） ，因為我也被裁了。 ”伴隨著美的裁員風波， 這個年規(guī)模超千億元的中國白電巨頭從云端

3、跌回到大地。一直以來，美的董事局主席何享健的名言“美的唯一不變的就是變”被奉為圭臬。每一次變革對美的來說 不僅意味著一次動蕩，也意味著一次新生。 2011 年 11 月，美的掀起一場大變革，隨之而來的 是史無前例的家電業(yè)大裁員。 2011年，美的電器裁員 32179 人，相比 2010年，裁員幅度高達 32%。許多年輕的員工還沒來得及適應它的變化，就悄無聲息地離開了。裁員帶來的恐慌情緒像瘟疫一樣蔓延開來，美的這個中國最具爭議的家電企業(yè)在一片罵聲中度過了一個新年。2010 年在家電下鄉(xiāng)、以舊換新等國家政策刺激下，中國家電行業(yè)開始“井噴”，而如今利好政策的終結將大大放緩家電行業(yè)的發(fā)展速度，同時，房

4、地產市場的政策性調控也拖累了家電 業(yè)的增長。相關數據顯示，自 2011年 9月以來，包括空調、冰箱、洗衣機在內的白色家電產品 一改往日的快速增長態(tài)勢，陷入銷售下滑的艱難局面。與其被市場逼著變，不如主動變革以適應市場。 2011 年年底，意識到危機的美的開始尋求 戰(zhàn)略轉型，大刀闊斧調整營銷體系，并發(fā)起史無前例的裁員運動。業(yè)內人士認為，美的到了一 個歷史的拐點上，規(guī)模突破千億元后，規(guī)模的擴大不再具有重大意義，內在功力的提升才是解 決其長遠競爭的關鍵，這些內功包括管理、技術和產業(yè)鏈協作，以及基于此的品牌、營銷等等。不管是外部環(huán)境的變化，還是對內部問題探究，多年狂奔后的美的開始反思自己的增長方 式，反

5、思自己曾經引以為驕傲的。 2012 年，美的到底如何“從良”？它的新變革是否能引發(fā)蝴 蝶效應？以犧牲規(guī)模和速度為代價的變革將持續(xù)多久？狼性美的隱憂“5天時間，跑了 5個省、市8個公司，開了 13場分公司的會議，早上 5點半起床，混跡 在農民工中擠火車；晩上 10 半結束工作，拖著矯健的步伐回酒店，一天只吃一頓飯，可能沒有 人相信這是我的 Boss 干出來的。 ”美的制冷家電集團經營管理部總監(jiān)、美的電器營運總監(jiān)羅華 剛在微博上佩服其上司的敬業(yè)精神， “這種效率、 決心、 速度以及腿腳向下的職業(yè)精神和狀態(tài)讓 我汗顏。”在半年一小變、兩年一大變的美的，高管們已習慣了連軸轉的工作強度。2010 年美的

6、董事局主席何享健宣布美的收入首次突破1 000億元， 下一個目標為 2015 年實現收入 2000億元， 這意味著 5 年再造一個美的。按照美的集團副總裁黃曉明的說法，要完成這個5年目標，只要每年增長 13%就可以了而過去的 10 年，美的的平均增速為 20%?？雌饋?，這是一個不太激進的 目標，但問題是，隨著 2011 年國家取消家電補貼政策，美的還能維持高速增長嗎？看看近年來美的獲得政府補貼的數據： 2008 年是 5600 萬元； 2009增至 2.51 億元； 2010 年猛增至 25 億元，其中 8.4 億元有弄虛作假的嫌疑； 2011 年狂降為 4.03 億元。政策的利好和 房地產行

7、業(yè)的井噴，讓美的保持了多年的高速增長。美的近幾年的高增長，是以高庫存為代價 的， 2010年美的的存貨就有近 105億元，雖然 2011 年存貨有所減少，但是 82億元的存貨仍舊 令人咂舌。與此同時，美的的組織架構日漸膨脹， 2010 年，僅美的電器的員工就達 9 萬多人。 隨著歐美市場需求銳減、房地產業(yè)不景氣以及家電補貼政策取消，在這種形勢下，美的要實現 5 年再造一個美的的目標，動力明顯不足。為此，何享健開始反思美的的戰(zhàn)略，謀求轉型。 2011 年 7 月，美的內部刊物 at MIDEA 刊登何享健關于“轉變發(fā)展方式、實現戰(zhàn)略轉型”的文章。經過 3 個多月的謀劃，美的進行了 自 2007

8、年以來最大規(guī)模的渠道變革， 在 11 月 17 號召開的內部會議上， 美的電器將公司制重新 變回代理商制，隨后裁員運動浩浩蕩蕩地展開。2012年1月，at MIDEA刊登封面文章戰(zhàn)略轉型與內部創(chuàng)業(yè) 。美的，這輛疾馳的快車，選擇以急剎車的方式轉型。對習慣變化的美的來說，在危機來臨之前主動尋求戰(zhàn)略轉型并不意外。在業(yè)界人士看來， 目前美的最重要的任務不是戰(zhàn)略轉型，而是改變其根深蒂固的“業(yè)績導向”文化。“數一數二”戰(zhàn)略 做企業(yè)就是要賺錢，這是何享健一直堅持的觀點?；诖耍蟾鳟a品線必須每年保持 30%的增速，如果在3年里做不到行業(yè)前三名就放棄。何享健戰(zhàn)略思想對標的是杰克韋爾奇的“要么數一數二，要么

9、面臨整頓、出售或者關閉”戰(zhàn)略。在GE面臨關閉或出售的業(yè)務通常有四個特點：無法在行業(yè)內數一數二，低于一般水準的投資報酬率，不具有明顯的競爭優(yōu)勢，無 法利用GE寺定的杠桿優(yōu)勢?！皵狄粩刀睉?zhàn)略讓 GE在不斷動蕩變化的市場競爭中有了一個清晰的目標。由于杰克韋 爾奇不懈地實施這一戰(zhàn)略，GE在上個世紀80年代得以高速增長。為了做到“數一數二”，杰克韋 爾奇不斷做加減法，果斷賣掉傳統家電和半導體等毛利率低、回報率不高的業(yè)務，同時在金融、 傳媒等優(yōu)勢領域不斷并購。杰克韋爾奇追求“數一數二”，因為他要讓 GE獲得壟斷市場的規(guī)模優(yōu)勢，掌握行業(yè)話語權。但隨著越來越多的GE業(yè)務實現“數一數二”目標， GE的經理們越

10、來越趨向于把市場限制在過于狹小的范圍內。“當時的GE就像一個吹噓自己市場份額第一的咖啡桌生產商，僅僅是因為害怕市場占有率下降而不敢涉足有著巨大潛在商機的整個家具市場?！表f爾奇也覺察到“數一數二”的弊端，并著手啟動“重新定義”市場新戰(zhàn)略。從近幾年的發(fā)展軌跡看，美的完全在復制GE之路，一邊砍掉無法掌控的汽車業(yè)務，一邊通 過并購不斷強化自己在白色家電行業(yè)的領導地位。何享健的戰(zhàn)略為美的創(chuàng)造了一個高速增長的 神話。過去十多年，美的電器持續(xù)高速增長，上個世紀 90年代平均增長速度高達 50%， 2000年 以來平均增長速度近 30%在保持多年的高速增長后，美的是否會遇到GE樣的瓶頸？奧維咨詢發(fā)布的市場數據

11、顯示，今年 1 月，國內白色家電市場一片慘淡，冰箱 66.73 萬臺， 同比下降 20.8%；洗衣機 99.46 萬臺，同比下降 37.9%；空調的形勢更加嚴峻，共 33.34 萬臺， 同比下降 45.7%。在如此開局之下，美的的高速增長戰(zhàn)略遇到極大的挑戰(zhàn)?！皵狄粩刀?、“30%的高速增長”與“ 5 年再造一個美的”就像三道緊箍咒，讓美的戰(zhàn)車無 法停歇。何享健的初衷和杰克韋爾奇一樣，都是想獲得壟斷市場的規(guī)模優(yōu)勢，要掌握行業(yè)話 語權。但兩者選擇的戰(zhàn)略路徑不一樣：杰克韋爾奇將投資回報率視為關鍵性指標，而何享健 則將規(guī)模放在首要位置； 杰克韋爾奇力圖將有限的資源應用在利潤最高的業(yè)務（如金融業(yè)務）上

12、，并快速建立核心競爭優(yōu)勢，取得壟斷地位，而何享健則希望將資源無限擴展到相關領域， 以獲得規(guī)模上的絕對優(yōu)勢，獲得市場領導地位。一個以利潤為導向，更注重企業(yè)的健康發(fā)展； 一個以規(guī)模為導向，更注重企業(yè)的增長速度。路徑不同，決定了結果的大相徑庭：GE成為一家令人尊重的公司，而美的卻成為同行眼中的公敵。盲目追求速度讓美的的利潤指標遠低于主要競爭對手。2010年年底美的戰(zhàn)略規(guī)劃部門提交了一份競爭力對比報告，除了空調壓縮機等一些絕對領先的產業(yè)外，在家用空調、洗衣機、冰 箱、豆?jié){機等很多產業(yè)，美的與標桿企業(yè)在毛利率、產品單價上都還存在著不小的差距。2011年 8 月， 何享健每次召開內部會議都必提 “轉型升級

13、” ，他要求四大產業(yè)和所有的事業(yè)部都要從 規(guī)模增長第一轉變?yōu)橐?guī)模與利潤同步發(fā)展，寺別要提升品牌和溢價能力。關于轉型，何享健有自己獨寺的見解： “一個產業(yè)往往只有三五個企業(yè)能做下去， 而這三五 個企業(yè)又是不斷更換的。過去的家電企業(yè)很多都垮下來了，我們能做到現在不容易。我們過去 高速發(fā)展隱藏了很多問題，所以要轉型。這個轉型沒轉好就會給企業(yè)帶來危機，轉好了就是一次新的突破。 ”何享健是一個危機感很強的人。一位熟悉何享健的教授這樣評價他：“何享健是騎在虎背上的人，無法不低調和謹慎，他不得不隨時注意虎的動向。一旦他以為自己贏了，就 很容易會從虎背上拋下來。 ”何享健的危機意識避免了美的犯大錯，可是“半年

14、一小變、兩年一 大變”的運動式變革對組織的傷害是無法估量的，更何況這是在業(yè)績至上的高壓之下。轉型對美的來說不太難， 這可以通過各種手段硬著陸， 例如將研發(fā)投入從 3%增加到 5%，大 幅度裁減生產人員、加大研發(fā)人員的招聘力度，推出高端產品重塑口碑，重建組織架構和管理 流程。盡管這會造成一段時間的動蕩，但扛一扛就能過去。最艱難的是改變思維方式，何享健 坦承：“對一個企業(yè)經營者來說，思維上的變革極為重要，我們正處于一個巨大的轉型期，時代 充滿不確定性，整個社會思考變革之道，而變革中最難去掉的就是自身固有的思想與傳統的思 維方式?！彪S機讀管理故事： 捕鼠之貓 一個越國人為了捕鼠，特地弄回一只擅于捕老鼠的貓，這只貓擅于捕鼠，也喜歡吃雞，結 果越國人家中的老鼠被捕光了，但雞也所剩無幾， 他的兒子想把吃雞的貓弄走， 作父親的卻說： 禍害我們家中的是老鼠不是雞，老鼠偷我們的食物咬壞我們的衣物，挖穿我們的墻壁損害我們 的家具，不除掉它們我們必將挨餓受凍，所以必須除掉它們！沒有雞大不了不要吃罷了，離挨 餓受凍還遠著哩！ 金無足赤，領導者對人才不可苛求完美，任何人都難免有些小毛病，只要無 傷大雅， 何必過分計較呢？最重要的是發(fā)現他最大的優(yōu)點，