英特爾麥當勞等老牌強企為何受挫于新事業(yè)的探尋

1、英特爾麥當勞等老牌強企 為何受挫于新事業(yè)的探尋麥當勞和英特爾的經(jīng)驗是很好的范例：盡管擁有豐富 的資源， 盡管管理者會全力投入， 盡管準備承擔很大的風險， 為什么擁有成熟核心事業(yè)的大型企業(yè)反而很難發(fā)展新的成 長事業(yè)設想一下，如果你是麥當勞或是英特爾的高級管理 者這 2 家有著輝煌歷史的企業(yè)，如今都面臨著嚴峻的挑 戰(zhàn)。幸運的是， 2 家公司都定位于持續(xù)成長的產(chǎn)業(yè)中，預計 未來市場對于半導體和物美價廉型餐廳的需求會持續(xù)上升； 但它們所牢固占據(jù)的細分市場微處理器和漢堡包卻成 長乏力。事實上，它們最近的業(yè)績已經(jīng)有所下滑： 2003 年， 麥當勞 40 年來首次公布季度虧損；而 2002 年，英特爾的凈

2、利潤僅為其巔峰時期的 1/3 ，其 2006 年第 2 季度財報顯示， 凈利潤同比下滑達到 57%！2 家企業(yè)都曾投入大量資源來探索新的事業(yè)，但收效甚 微。作為 1 名高級經(jīng)理，需要幫助公司找到新的收入增長點。 你應該做什么呢？是發(fā)起一系列小規(guī)模的探索行動？是應 該在一些大型并購或者全新的投資項目上投下大賭注？還是應該更加謹慎呢？英特爾的故事在過去的 10 多年中，在個人電腦和服務器的微處理器 市場占據(jù)了主導地位的英特爾，已經(jīng)多次嘗試進入新的事業(yè) 領(lǐng)域：一些旨在擴展核心的微處理器業(yè)務，另一些則關(guān)注核 心經(jīng)營戰(zhàn)略之外的成長機遇。英特爾的管理者甚至將這命名 為“任務 1”（延伸核心事業(yè) ）和“任務

3、 2” （超越核心事業(yè) ）。 實際上，很難客觀地定義一項創(chuàng)新嘗試是屬于哪個類型的任 務，公司內(nèi)部對類型的認定主要依靠高層經(jīng)理的判斷。但直到 1998 年，這些努力沒有收到什么成效。當時的CEO安迪？葛洛夫列舉了 15個非微處理器方面的創(chuàng)新嘗試， 其中只有芯片集成、 主板、網(wǎng)絡和英特爾投資部獲得了成功。 造成這種局面的部分原因是由于主營業(yè)務微處理器業(yè) 務成長得十分迅速，快速的增長需要大量的支持，以至于所 有從“任務 1”的角度看來理由不夠充分的創(chuàng)新嘗試都受到 了懷疑。盡管英特爾宣布了發(fā)展新事業(yè)的意圖，隨后的跟進 行動卻顯得相對乏力。這使得葛洛夫的接任者克雷格？巴雷特將微處理器業(yè)務看作是“石炭酸灌

4、木”一種生長在沙 漠中的植物，不斷地向地上滴落石炭酸，進而殺死生長在它 周圍的任何東西。挫敗的另一個原因，在于英特爾以一種不同的模式管理 其他事業(yè)時遇到困難。英特爾的企業(yè)文化、職能結(jié)構(gòu)以及管 理經(jīng)驗都來自發(fā)展微處理器事業(yè)的需要，這一領(lǐng)域包含了大 量可預見的技術(shù)進步。而其他事業(yè)的標準和技術(shù)判斷卻不同， 它們依賴于對未來的洞察力，在這些事業(yè)中英特爾步履感到 艱難。麥當勞案例1998 年，杰克?格林伯格成為麥當勞歷史上第 4任 CEO。 在第 1 年年度報告中，他就指出，他正在為企業(yè)是否具有持 續(xù)保持業(yè)績水平的能力而擔憂。由于作為核心事業(yè)的漢堡包 業(yè)務的成長潛力有限，同時顧客對牛肉以及高脂肪食品的顧

5、 慮和擔憂逐漸增加，該業(yè)務在美國市場上的強勢地位受到了 威脅，在國際市場上的成長機會也在逐漸減少。為了節(jié)約開支， 格林伯格將店面新增數(shù)量由每年的 2,500 家降至 2,000 家以下，并開始尋找機會進入新的產(chǎn)業(yè)。 1998 年，他獲得了奇波托烤肉連鎖店的小額股份，作為“為麥當 勞特許經(jīng)營創(chuàng)造更多機會”戰(zhàn)略的一部分； 1999 年，他收購 了在全美擁有 143 個網(wǎng)點的多那托比薩餅連鎖店，以此作為 實踐如何將麥當勞在房地產(chǎn)、餐廳運營、營銷以及獨特的全 球供應系統(tǒng)進行復制的大好機會。此外，他還收購了在英國有 30 個網(wǎng)點的阿羅瑪咖啡連鎖店。當時的麥當勞國際公司的 CEO吉姆？坎塔盧波，負責新 事

6、業(yè) （不包括合伙品牌 ）與激發(fā)創(chuàng)新。他清醒地指出：新事業(yè) 的開發(fā)渠道必須是動態(tài)的、有活力的。在新事業(yè)開發(fā)的不同 階段必須采取創(chuàng)新的嘗試。而且，當一項事業(yè)到達發(fā)展的停 滯點時，再采取創(chuàng)新嘗試通常會耗時很久。因此，這些創(chuàng)新 計劃必須已經(jīng)存在于開發(fā)渠道之中。2 家公司的曲折歷程1999 年初，克雷格 ？巴雷特決定將重點放在英特爾的新 事業(yè)上，這是為了回應參加名為“發(fā)展事業(yè)”的內(nèi)部管理課 程的高層管理者的呼聲。這個培訓項目將英特爾的微處理事 業(yè)稱為“藍色”事業(yè)；將所有的新事業(yè)稱為“綠色”事業(yè)， 并成立新事業(yè)集團，該集團主管格里 ？帕克說：“我們有 2 個 重點領(lǐng)域：網(wǎng)絡和設備。 ”然而，這些努力并沒有

7、解決英特 爾的問題。在 2001 年初當約翰 ？明納接替退休的帕克主管新 事業(yè)集團時，高層管理者似乎得出了發(fā)展與核心事業(yè)無關(guān)的 新事業(yè)是十分困難的結(jié)論，對于網(wǎng)絡構(gòu)建模塊的構(gòu)想也已經(jīng) 降低了調(diào)門。到了 2003 年，英特爾宣布退出網(wǎng)絡托管事業(yè)，并且注 銷了 10 億美元資產(chǎn)。然而面對接連的挫折，英特爾并不氣餒，它在 2004 年又實施了另一組大膽的多元化行動：這次 行動的焦點集中在芯片上進入并主導平板顯示器、掌上 電腦、個人多媒體播放器、一種新的無線網(wǎng)絡技術(shù) Wi-Max 在尋求在手機芯片市場占據(jù)優(yōu)勢地位，芯片產(chǎn)業(yè)的延伸部分 占據(jù)支配地位。 這些進展至今仍在不斷地交錯混合。 2004 年 8 月

8、，由于新一代計算機芯片研制的拖延，英特爾宣布停止 其進入投影電視事業(yè)領(lǐng)域的計劃，而奔騰 4 處理器卻引起了 市場的激烈反應。面對著較小的競爭對手 AMD，英特爾逐漸 失去了它的市場份額和技術(shù)領(lǐng)先地位。在 2005 年初，保羅 ? 歐德寧 （他于當年 5月接替克雷格 ?巴雷特 ）宣布圍繞用戶平臺 進行重組，他解釋說， “新的組織將會更加專注于成長。 ” 麥當勞最近的經(jīng)歷與英特爾有些類似。在 1999年到 2002年間它的漢堡包核心事業(yè)表現(xiàn)得沒有預期的理想， 2002 年吉 姆?坎塔盧波接替了杰克 ?格林伯格。 2003 年 1 月， 麥當勞公 開了它有史以來的第 1 次季度虧損?？菜R波宣布，會

9、將重 點集中于“使更多的顧客光臨我們已有的餐廳” ，而不再開 設新的餐廳。回歸基礎的“療法”起到了作用， 2004 年麥當 勞宣布它在美國的經(jīng)營收入已經(jīng)實現(xiàn)了 2 位數(shù)的增長，并正 計劃它在歐洲的事業(yè)。來自麥當勞的消息說明管理者對核心事業(yè)投入了更大 的注意力，雖然至今仍保持了一些新事業(yè)，但是它發(fā)展新事 業(yè)的雄心已經(jīng)縮減了。它們?yōu)槭裁磿艽觳⒉皇侵挥杏⑻貭柡望湲攧谌绱恕?商業(yè)周刊指出： 微軟在它的新事業(yè)，包括游戲、網(wǎng)絡在線服務（MSN）、商務軟件、汽車軟件和掌上電腦等領(lǐng)域投入了數(shù)十億美元，然而 在成長和利潤上都收效甚微。另外如柯達，它經(jīng)過了 20 年 的努力想要進入數(shù)字照相領(lǐng)域，但直到最近還在為

10、失敗困擾。 而一些石油企業(yè)也在嘗試許多其他的事業(yè)時徒勞無功。事實 上，麥當勞和英特爾的經(jīng)驗是很好的范例：盡管擁有豐富的 資源，盡管管理者會全力投入，盡管準備承擔很大的風險， 但擁有成熟核心事業(yè)的大型企業(yè)很難發(fā)展新的成長事業(yè)。英特爾在制造和設計上非常有實力，這應該是它在與半 導體相關(guān)的許多事業(yè)上的巨大優(yōu)勢。因此，我們對它的挫折 很驚奇，于是專門訪問了一位對英特爾的經(jīng)驗有著第一手資 料的管理者。他推測問題應該出在英特爾想要尋找能夠和微 處理器提供同樣收益的事業(yè)上，但這是一個無法跨越的欄桿。 他解釋道，如果從內(nèi)部來看，失敗更加顯著。問題不是出在 缺乏努力，而是來自于已被深深地烙進每位英特爾管理者頭

11、腦中的微處理器領(lǐng)域的思維方式：它實質(zhì)上是一個壟斷事業(yè)， 在這個事業(yè)中對競爭對手的多疑、拒絕雙重的材料來源、技 術(shù)上的自大、缺少顧客敏感性和其他的思維習慣占據(jù)定勢，這些習慣在微處理器事業(yè)這一特殊環(huán)境中可以起作用，但是 對絕大多數(shù)的其他事業(yè)則明顯是不適宜的。在英特爾的一家新芯片工廠中，我們看到，英特爾獨特 的做事方式得到了充分的體現(xiàn)：管理者承擔著繁重的、長時 間的工作，以奉獻的精神努力增加產(chǎn)量。但是這些習慣，包 括工作時間、不計成本的追求產(chǎn)出、對安全的盲從等，可能 對英特爾不能控制市場的事業(yè)來講是一種劣勢。正是對英特爾和其他許多企業(yè)的觀察，使我們形成了有 關(guān)開發(fā)新事業(yè)的謹慎立場：核心事業(yè)上的優(yōu)勢應

12、用到其他事 業(yè)，甚至是相鄰的事業(yè)上時，也經(jīng)常成為劣勢，而且這些優(yōu) 勢和劣勢在管理者的頭腦中根深蒂固，就算是讓他們從企業(yè) 離開都不易改變他們的看法。我們相信只有在 2 種情況下，像英特爾和麥當勞這樣的 企業(yè)才可能找到有意義的新事業(yè)：或者它們可以發(fā)現(xiàn)一個與 它們現(xiàn)有的事業(yè)相吻合的、能夠適應在核心事業(yè)中形成的習 慣與經(jīng)驗方法的新事業(yè)；或者是他們渡過一場打破舊的習慣 和經(jīng)驗方法的危機，在企業(yè)中建立了新的領(lǐng)導階層，并在高 層和中層領(lǐng)導之中樹立起新的觀念。IBM 是一個企業(yè)轉(zhuǎn)換核心事業(yè)的范例，它經(jīng)歷了 2 次徹 底的變革。第 1 次是轉(zhuǎn)向計算機領(lǐng)域，這是在一位特殊的管 理者托馬斯 ?沃森與他的父親進行斗爭的情況下推行的。第 2 次是轉(zhuǎn)向服務領(lǐng)域， IBM 不得不經(jīng)歷美國工業(yè)史上一次 最大的企業(yè)危機。于是許多學者建議：進行更多的創(chuàng)新，給 予新事業(yè)更多的支持，使新事業(yè)與核心事業(yè)分離。因此，