現(xiàn)代管理原理案例題

1、現(xiàn)代管理原理期末復(fù)習(xí)考核方式：開卷 1、準(zhǔn)確決策與盲目投資2、鯰魚效應(yīng)3、上海印染工業(yè)公司的決策方法4、廚房失火5、李英的困惑6、王立峰的授權(quán)計劃7、讓班組做主8、飛躍自行車廠的困境9、賈廠長的管理模式10、成榮的授權(quán)計劃11、東方電力公司的計劃工作12、升任公司總裁后的思考13、西湖公司的控制系統(tǒng)14、美華公司的職工管理制度15、把所有“雞蛋”放在微波爐里16、索尼公司的內(nèi)部招聘制度（導(dǎo)學(xué)98頁）17、學(xué)習(xí)型組織問題18、麥當(dāng)勞對人的管理19、科寧公司的決策20、陳華的困惑1、準(zhǔn)確決策與盲目投資禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因，1995年停產(chǎn)近一年，虧損250萬元，瀕臨倒

2、閉。1996年初，鄭丙坤出任廠長。面對停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭丙坤認真分析了廠情，果斷決策：治廠先從人事制度改革入手，把課室及分廠的管理人員減掉3/4，充實到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊伍。鄭丙坤還在全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營方式：對生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財務(wù)）的管理方法；對墻地磚分廠實行股份制改造；對特種耐火材料廠實行租賃承包。改制后的企業(yè)向開足馬力的列車急速運行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項目；有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線，顯示一下新

3、班子的政績。鄭丙坤根據(jù)職工代表大會的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動強度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對一分廠的兩條老窯進行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費不足200萬元，便使其生產(chǎn)能力體高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)80萬件衛(wèi)生瓷、20萬平方米墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個品種的生產(chǎn)能力。1996年，國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，內(nèi)外也有不少人建議鄭丙坤趕上“潮流”。對此，鄭丙坤沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情，經(jīng)過認真調(diào)查論證，認為中低檔次的國內(nèi)市場潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情。于是經(jīng)過市場考察，該廠新上了20多個中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些

4、產(chǎn)品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60%以上。與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比的是河南省潔達陶瓷公司。20世紀(jì)90年代，該公司曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來在市場經(jīng)濟大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺高筑。1992年，由國家計委、省計經(jīng)委批準(zhǔn)，為該公司投資1200萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬元。由于該生產(chǎn)線建成時市場潮流已過，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無望的情況下，公司只好重新投入1000多萬元再建大斷面窯，這使公司元氣大傷，債臺高筑

5、，僅欠銀行貸款就達3000多萬元。六年來該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策6項，使國有資產(chǎn)損失數(shù)百萬元。企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬元自有資金流失的一干二凈，而且成了一個“老大難”企業(yè)。禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強和河南省潔達陶瓷公司由強變衰形成了強烈的反差對比。答案：（1）決策包括哪些基本活動過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？（8分）決策過程：識別問題確定決策目標(biāo)擬定可行方案分析評價方案選擇方案實施方案糾偏關(guān)鍵步驟：選擇方案。（2）案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？（15分）決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的原因。禹州是建筑衛(wèi)生陶瓷廠，通過正確的改制措施，比如人事制度、經(jīng)營方式、股份制改造

6、等，促進了企業(yè)發(fā)展；該廠的投資決策是在分析內(nèi)外環(huán)境、進行市場調(diào)查的基礎(chǔ)上做出的，是可行的，因而取得好的效果。河南省潔達陶瓷公司決策草率，盲目投資，致使企業(yè)債臺高筑。（3）科學(xué)決策需要注意哪些問題？（10分）科學(xué)性的決策，要求決策者準(zhǔn)確認識事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。2、鯰魚效應(yīng)西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應(yīng)離開大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛鋪撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好，銷量也差。倘若抵港時沙丁魚還活著，魚的賣價就必死魚高出若干倍。為了延長沙丁魚的存活期，漁民們想了許多方法。后來漁民想

7、出了一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽后，鯰魚便會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動，從而保證了旺盛的生命力。如此以來，沙丁魚就一條條或蹦亂跳地回到漁港。這在經(jīng)濟學(xué)上被稱作“鯰魚效應(yīng)”。問題：（1）這個案例中包含了怎樣的管理原理？（10分）案例中包含了主要管理原理：激勵手段、外部引進人才、激發(fā)沖突等。（2）請用你所學(xué)過的管理知識解釋這個現(xiàn)象？（10分）用鯰魚作為激勵手段。激活沙丁魚使其保持活力，促進企業(yè)內(nèi)部競爭。（3）將鯰魚效應(yīng)應(yīng)用于企業(yè)人事管理，帶來哪些啟示？（10分）外部招聘管理人員，相當(dāng)于企業(yè)中引進鯰魚型人才，帶給企業(yè)新鮮血

8、液，激發(fā)企業(yè)的建設(shè)性沖突，促進企業(yè)發(fā)展。3、上海印染工業(yè)公司的決策方法上海印染工業(yè)公司是我國紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地，二十世紀(jì)80年代初，它遇到了危機，產(chǎn)品滯銷，市場份額下降，國際市場不景氣。為了應(yīng)對危機，公司的決策層討論并制定了從1982年起的五年規(guī)劃，提出了開發(fā)仿真純棉印花布等10個新產(chǎn)品、改造滌棉緯長絲提花織物等10個老產(chǎn)品的初步方案?！吧先尽备鶕?jù)征詢內(nèi)容提出了一些具體問題：“您認為在所限定的產(chǎn)品中，為了滿足國內(nèi)市場需求，應(yīng)開發(fā)哪些新產(chǎn)品？”，“哪些老產(chǎn)品可能有發(fā)展前途？”，“為了適應(yīng)國際市場的需要，應(yīng)開發(fā)何種新產(chǎn)品，改造哪些老產(chǎn)品？”，“您是否能談出一具體的理由？”等等。公司向15個

9、省市的國家機關(guān)、科研部門、高校和企業(yè)的近200名專家發(fā)了意見征詢表格。3周后，收到91封反饋的信件。于是，他們將這91名專家作為征詢對象。第一輪反饋已經(jīng)完成，即向200位專家寄送意見征詢表格，回收率為45%。公司從中歸納出一件比較集中的適合外銷的新、老產(chǎn)品共17種，適于內(nèi)銷的新、老產(chǎn)品共16種。第二輪反饋：召集在滬的專家座談，與會專家42位（包括第一輪中的專家24位）。專家們充分地各抒己見，提出的產(chǎn)品品種竟達800多種，并且都出示了足夠的論據(jù)。最后，進行了無記名投票表決，超過50%獲票率的產(chǎn)品，外銷的有11種，內(nèi)銷的有12種。第三輪反饋：公司將以上信息匯總后，以第一輪反饋中的91名專家和公司內(nèi)

10、部18名專家為第三輪咨詢對象，向?qū)＜覀兺瑫r發(fā)出問卷：問題一，對外銷的11種產(chǎn)品和內(nèi)銷的12種產(chǎn)品進行論證；問題二，對第二輪中所提出的800多種產(chǎn)品進行表決。三周后，公司陸續(xù)收到回信。評價結(jié)果是：對問題一，意見一致的，外銷產(chǎn)品有9種，內(nèi)銷產(chǎn)品有10種，其中外銷和內(nèi)銷的有8種產(chǎn)品相同。這表明，公司原先設(shè)想的20種產(chǎn)品，只有10種與專家的意見一致。對問題二，意見較集中的外銷產(chǎn)品有108種，內(nèi)銷產(chǎn)品有94種，這為公司今后發(fā)展產(chǎn)品開闊了視野，提供了信息。公司在獲得上述資料后，組織了專門班子，在進行了更深層次的調(diào)查后，作出了1982-1987年的五年規(guī)劃。1987年，“上染”的總產(chǎn)值在國內(nèi)紡織品行業(yè)位居前

11、茅；在國外市場上，“上染”的產(chǎn)品銷往美國、英國等幾十個國家和地區(qū)，企業(yè)效益大幅度提高。問題：（1）“上染”所運用的決策方法是什么方法？（10分） 所用的決策方法是德爾菲法。（2）這種方法的特點有哪些？（10分）第一，匿名。德爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨立地作出自己的判斷。第二，多輪反饋。意見越集中，結(jié)論的可靠性也越來越大。第三，這種方法的缺點是耗費時間。（3）“上染”對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？（10分）成功之處： 第一，預(yù)測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問題。第二，專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性

12、。第三，調(diào)查表問題設(shè)計明確、有針對性。不足之處： 第一，第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好影響。第二，專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。4、廚房失火張三到某人家里做客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。張三告訴主人說：“煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會導(dǎo)致廚房火災(zāi)?！敝魅寺犃瞬灰詾槿?，沒有做任何表示。不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當(dāng)初建議他將木材移走、煙囪改曲的客人張三。有人對主人說：“如果當(dāng)初你聽了張三的話，今天也不用

13、準(zhǔn)備筵席，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時省悟，趕緊去邀請當(dāng)初給予建議的張三來吃酒。問題：（1）此案例中主要蘊含了哪項管理職能？（10）這個案例體現(xiàn)了管理的控制職能?？刂剖菫榱吮ＷC組織目標(biāo)以及為實現(xiàn)目標(biāo)所制定的計劃得以實現(xiàn)，管理者對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，要及時采取糾偏措施的過程。（2）什么是預(yù)先控制？（8）其對于有效的管理具有怎樣的意義？（12）預(yù)先控制，又稱為前饋控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)

14、。預(yù)先控制是控制的最高境界。通常情況下，控制是在計劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息處理結(jié)果提出解決問題的措施，控制往往存在時滯。預(yù)先控制，在問題發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施，可以避免偏差和損失的發(fā)生。5、李英的困惑李英已經(jīng)40歲了?；厥走@二十幾年的奮斗歷程，很為自己早年艱苦而有自強不息的日子感嘆不已。自己沒有穩(wěn)定的工作就結(jié)了婚，妻子是位孤女，有父母一棟雖然面積不小但很破舊的平房。妻子在待業(yè)之中，為生計發(fā)愁。后來，李英在某企業(yè)找到了一份固定的工作，并很快被提拔為工段長，接著又成為車間主任，進而升為生產(chǎn)部長。他記得那段日子對他個人和公司來說，都是極重要的轉(zhuǎn)折。他沒命地為公司

15、工作，很為自己是其中的一份子感到自豪。這樣的付出也給他帶來了豐厚的回報。他的工資收入已相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔、升級中得到了權(quán)力和地位，很令妻子為他感到自豪。有段時間，他沾沾自喜過，可現(xiàn)在細細想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可看著企業(yè)一年比一年不景氣，他很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻?？伤谘芯块_發(fā)和下手方面并沒有什么權(quán)力，多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，使中層部門能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強企業(yè)的活力和創(chuàng)新力，可領(lǐng)導(dǎo)一直沒有這方面的想法。所以。李英想跳槽，換個職務(wù)不要太高，但能真正發(fā)揮自己潛

16、能的地方?？墒遣饺胫心炅?，“跳槽”的決定又談何容易。問題：1）李英的困惑體現(xiàn)了哪種管理理論？（10分） 需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論等2）請運用有關(guān)理論，對李英走過歷程中所體現(xiàn)的個人需要的滿足情況及他目前的困惑心境作分析（10分）李英從沒有工作到晉升生產(chǎn)部長，其個人需要已經(jīng)從初級的生理需要發(fā)展到高層次的自我實現(xiàn)的需要。有了可觀的收入、權(quán)力和地位，他渴望為企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，變革組織結(jié)構(gòu)等，促進企業(yè)發(fā)展，同時實現(xiàn)自我發(fā)展。（也可以用雙因素理論、成就需要理論等解釋。）（3）如果李英有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他？請說明理由。（10分）企業(yè)應(yīng)該盡量滿足李英在自尊、自

17、我實現(xiàn)方面的要求，為他提供施展才能的舞臺。6、王立峰的授權(quán)計劃王立峰是立峰肥料公司的董事長兼總經(jīng)理，單槍匹馬闖下了今天的事業(yè)，控制公司達30年之久。即使在公司日益擴大的今天，他仍然事必躬親，下屬只是他可以隨意支配的助手。最近，王立峰發(fā)現(xiàn)公司員工并不欣賞他的管理作風(fēng)。同時，61歲的他對自己嚴(yán)格要求的每周70小時的工作時間也有吃不消的感覺。去年，他決定讓下屬分擔(dān)一些責(zé)任，逐漸放棄自己的管理角色。于是他邀請了一些顧問，為公司擬定了管理制度。顧問們建議他從內(nèi)部提拔三位資深經(jīng)理以使他卸下一部分重任，退居咨詢和顧問的地位。王立鋒還接受了顧問們的建議，從外部請來了袁平擔(dān)任管理發(fā)展部經(jīng)理。此外，顧問們還告訴王

18、立鋒，經(jīng)理們對于如何經(jīng)營自己的部門必須提出更多的創(chuàng)意，對于他們的管理能力也有必要加強。整個授權(quán)計劃進行得很順利，經(jīng)理們的責(zé)任日益加重。袁平積極地開展了訓(xùn)練計劃，教授一些員工溝通和決策的技巧。王立峰批準(zhǔn)他邀請國內(nèi)知名專家做專題演講，收到了很好的效果。三位得到提拔的新經(jīng)理都已在王立峰公司服務(wù)多年，他們起先對王立峰是否百分之百支持授權(quán)政策心存懷疑，因為他們知道王立鋒獨攬大權(quán)已成習(xí)慣。然而，真正使他們信服的還是王立峰的行動。當(dāng)經(jīng)理們打算在自己的責(zé)任范圍內(nèi)實行某些改變時，王立峰很高興經(jīng)理們能夠迅速承擔(dān)起責(zé)任。雖然王立峰還以主席的身份參加高層主管會議，但是他一再聲明會在“幾個月后”退出這類會議。然而，在新

19、經(jīng)理們開始執(zhí)行變革計劃不久，王立峰開始擔(dān)心新經(jīng)理的所作所為了。顧問們告訴他，他們的行為并沒有超出職權(quán)范圍，王立峰才打消了干預(yù)的念頭，直到他聽說營銷經(jīng)理張浩計劃把產(chǎn)品直接銷給零售商。事情發(fā)生在一次會議上，張浩還沒有解釋清楚他的計劃，就被王立峰厲聲打斷了：“你不能這樣做！上一次我們的嘗試幾乎把公司弄垮了?！睆埡破届o地回答：“那是幾年前的事情，我剛才說過，依現(xiàn)在的市場情況和我們的能力，如果要打算拓展產(chǎn)品銷路，不僅應(yīng)該這么做，而且勢在必行?！蓖趿⒎逯苯亓水?dāng)制止張浩說下去，他不愿意聽任何解釋，邁開大步走出會議室，留下其他人面面相覷，不知如何是好問題：（1）你認為王立峰面臨的主要問題是什么？（15分）王立

20、峰面臨的主要問題：改變獨權(quán)、武斷的管理作風(fēng)，實現(xiàn)真正有效的授權(quán)。（2）你對王立峰的授權(quán)計劃有什么好的建議？（15分）首先，必須加強公司的科學(xué)管理制度建設(shè)。因為有了合理的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度作保障，才能實現(xiàn)有效的授權(quán)。其次，授權(quán)時要注意向下級受權(quán)者明確所授事項的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權(quán)。7、讓班組做主前進通用機器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理短訓(xùn)班學(xué)習(xí)。聽到了不少專家、學(xué)者所作的關(guān)于現(xiàn)代化管理理論與方法的報告，覺得很受啟發(fā)。給他印象最深的是一位姓孟的老教授關(guān)于群體決策的講演。孟教授強調(diào)說，根據(jù)大量國內(nèi)外研究結(jié)果及實踐表明，只

21、要給廣大職工機會，他們就會集體想出高明的注意，領(lǐng)帶也會樂于采納。就是說，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚民主，讓各班組去做主，制定有關(guān)他們工作的決策。老史覺得這個觀點很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束回到車間后，老史決定在實踐中試一試他所學(xué)的某些原理。于是他把本車間第二工段的25名職工全都召集起來，對他們說，因為他們工段新近添置了高效率的、自動化程度相當(dāng)高的新設(shè)備，幾年前制定的老生產(chǎn)定額看來已過時，顯然已不適應(yīng)新情況?，F(xiàn)在想讓他們自己來討論一下，集體決定新的生產(chǎn)定額。不知晚了，老史就回車間辦公室去了。她覺得自己不該參加討論，領(lǐng)導(dǎo)在場，大家不易暢所欲言，而且顯得對大家不夠信任。但他堅信，群眾準(zhǔn)會定出連他本人都不敢提出的先進標(biāo)準(zhǔn)來

22、。一個小時之后，老史回到那個工段。工人們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，定得過高；現(xiàn)在既然授權(quán)他們自己來設(shè)置定額，經(jīng)集體討論決定，新定額應(yīng)比原來的降低10%。這使老史大吃一驚，跟他本來的如意算盤截然相反，完全出乎他的意料，使他一時不知所措。該怎么辦呢？接受大家的決定吧，又實在太低，肯定要賠錢，對廠里怎么交待得過去？拒絕吧，失信于民，下面誰還聽你的？老史實在進退兩難，只好去登門拜訪孟教授，請教他的高見。而且心里老大不高興：這老書呆子，光出傻主意坑人，說的那套根本不靈嘛！問題：（1）孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揚民主，給員工決策權(quán)的說法對嗎？為什么？（15分） 從以下兩個角度中的任何一個來回答均可： 第一，

23、個人決策與群體決策的關(guān)系。 第二，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與民主管理。（2）實行民主管理應(yīng)具備哪些條件？（10分） 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點和環(huán)境的變化而變化。實行民主管理要求員工既有工作熱情，又有必需的知識與能力。（3）該工段具備這些條件嗎？（5分） 該工段不具備這些條件。8、飛躍自行車廠的困境飛躍自行車廠是一家以生產(chǎn)燃油助動車為主的國營老廠。該廠現(xiàn)有職工850人，其中500人左右的年齡處在4050歲之間，廠長張耀明本人也已經(jīng)53歲。全長80%的銷售額和90%的利潤額來自燃油助動車，該廠生產(chǎn)的燃油助動車90%是在當(dāng)?shù)劁N售的。然而，當(dāng)?shù)卣寻l(fā)出通知，該市將在一年內(nèi)禁止銷售、三年內(nèi)全部

24、淘汰燃油助動車。飛躍廠面臨空前的困境。以張耀明為首的廠領(lǐng)導(dǎo)班子做出了迅速減產(chǎn)并開發(fā)和轉(zhuǎn)產(chǎn)新產(chǎn)品的決定。但是這兩項決定遇到了多重的阻力。迅速減產(chǎn)的一個直接后果是大量的員工將失業(yè)待崗，同時，企業(yè)無法獲得足夠的收入，因而要給那些下崗員工支付國家規(guī)定的工資將變得不可能。減產(chǎn)的方案還沒有具體實施，一批又一批的車間工人已經(jīng)來到廠部，表示堅決不同意下崗。開發(fā)新產(chǎn)品的困難同樣不小。飛躍廠如果轉(zhuǎn)產(chǎn)電動自行車雖然有一定的可能性，但是目前電動自行車的技術(shù)尚不成熟，飛躍廠對電動自行車的技術(shù)掌握得還不夠充分。有人給張廠長舉薦了一位工程師，他擁有一項電動自行車的重要專利。張廠長很想邀請該工程師加盟飛躍廠，但該工程師開出的

25、條件卻讓張廠長猶豫不決。工程師的條件是飛躍廠一次性支付他200萬的購房款并每年給予不低于50萬的年薪，另外按年銷售額的0.1%提取獎金。張廠長認為，如果工程師的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣的代價還是值得的。問題是，對于平均年薪只有2萬元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎？最近，有家大公司主動上門提出兼并的方案：工廠整體遷移郊區(qū)，80%的員工繼續(xù)上崗，原廠址另作他用。張廠長舉棋不定，想想企業(yè)，想想職工，再想想自己兼并以后的安排，還有那些跟隨他幾十年的副職們將面臨怎樣的命運呢？張廠長再一次陷入沉思問題：（1）減產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)以及兼并方案對于飛躍廠來說，面臨的制約因素分別是哪些？（10分） 減產(chǎn)的主要制約因

26、素是員工失業(yè)等；轉(zhuǎn)產(chǎn)的主要制約因素是技術(shù)和人才等；兼并的主要制約因素是遷址和員工失業(yè)等。（2）對于張廠長來說，當(dāng)他做決策時，要特別考慮那些環(huán)境因素？（10分） 外部：政策等。內(nèi)部：人才、技術(shù)、資金等。（3）如果你是張廠長，你會做出什么樣的選擇？（10分）不管是減產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是兼并，張廠長可以做出他的任意選擇。同學(xué)們可以發(fā)揮自己的想象，自圓其說即可。9、賈廠長的管理模式賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠

27、的落后面貌寄予厚望。賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎金5元。他覺得這條規(guī)定貌似公平，其實不然。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務(wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱著孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車停渡，尤其是雨

28、、雪、大霧天，盡管提前很早出門，但仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長認為應(yīng)該從取消這條廠規(guī)下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉妄動，此禁一開，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，第三次罰30元。我廠才扣5元，算個啥？但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為5元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就會影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工大會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全場的轟動，職工們報以熱烈的

29、掌聲。不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責(zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消的原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說道：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。”于是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離

30、去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？”賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂？”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒開放，跟總務(wù)科長老陳和工會主席老梁一起去看了下女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全長194名女工，分兩班每班也有近百人，淋一次浴要排多久的隊?。肯铝诵∫拱嘞赐暝瑁郊以搸c了？明早還有家務(wù)活要干呢。她們對早退受重罰不服是有道理的?？磥磉@條廠規(guī)制定時，對這些情況欠調(diào)查了解下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認錯？以后還有何威信？私下悄悄撤銷對她

31、們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？賈廠長皺起了眉頭。問題： （1）什么是“經(jīng)濟人”假設(shè)和“社會人”假設(shè)？（10分） “經(jīng)濟人”假設(shè)是古典管理理論對人的看法，即把人當(dāng)做“經(jīng)濟動物”來看待，認為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的私利，工作目的只是為了獲得經(jīng)濟報酬。 “社會人”假設(shè)是人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容，它強調(diào)金錢并非是刺激人的積極性的唯一動力，人與人之間的友情、安全感、歸屬感等等社會的和心理的欲望的滿足，也是非常重要的因素。 （2）賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？（10分） 賈廠長以“社會人”假設(shè)的人性觀對待員工，如制定規(guī)章制度時考慮多方面因素，尊重人，講民主等。 （3）

32、新規(guī)定在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了問題，如果你是賈廠長，你該怎么辦？（10分） 調(diào)查研究，民主協(xié)商，制定公平合理的規(guī)章制度。同時，改造落后的設(shè)備設(shè)施，如澡堂，免除工人的后顧之憂。10、成榮的授權(quán)計劃成榮是成榮肥料公司的董事長兼總經(jīng)理，他單槍匹馬闖下了今天的事業(yè)，控制公司達30年之久。即使在公司日益擴大的今天，他仍舊事必躬親處理所有的事物，下屬只是他可以隨意支配的助手。最近，成榮發(fā)現(xiàn)公司員工并不欣賞他的管理作風(fēng)。同時，61歲的他對自己嚴(yán)格要求的每周70小時也有吃不消的感覺。去年，他終于決定讓下屬分擔(dān)一些責(zé)任。他打算逐漸放棄自己的管理角色。于是，他邀請了一些顧問，為公司擬定了專門的管理制度。顧問們建議他從內(nèi)

33、部提拔三位資深經(jīng)理以使他卸下一部分重任，退居咨詢和顧問的地位。成榮還接受了顧問們的建議，從外部請來了袁平擔(dān)任管理發(fā)展部經(jīng)理。此外，顧問們還告訴成榮，經(jīng)理們對于如何經(jīng)營自己的部門必須提出更多的創(chuàng)意，對于他們的管理能力也有必要加強。整個授權(quán)計劃進行得很順利，經(jīng)理們的責(zé)任日益加重。袁平積極地開展了訓(xùn)練計劃，教授一些員工溝通和作決策的技巧。成榮批準(zhǔn)他邀請國內(nèi)知名專家們做專題演講，收到了很好的效果。三位得到提拔的新經(jīng)理都已在成榮公司服務(wù)多年，他們起先對成榮是不是會百分之百支持授權(quán)政策心存懷疑，因為他們認為成榮獨攬大權(quán)已成習(xí)慣。然而，真正使他們信服的還是成榮的行動。當(dāng)經(jīng)理們談?wù)摯蛩阍谧约旱呢?zé)任范圍內(nèi)實行某

34、些改變時，成榮很高興經(jīng)理們能夠迅速承擔(dān)起責(zé)任。成榮雖然還以主席的身份參加高層主管會議，但是他一再聲明會在“幾個月后”推出這類會議。然而，在新經(jīng)理們開始執(zhí)行起變革后不久，成榮開始擔(dān)心那些新經(jīng)理的所作所為了。顧問們告訴他，他們的行為并沒有超出其職權(quán)范圍，程榮才打消了干預(yù)的念頭，直到他聽說營銷經(jīng)理張浩計劃把產(chǎn)品直接銷售給零售商。事情發(fā)生在一次會議上，張浩還沒有解釋清楚他的計劃，就被成榮厲聲打斷了：“你不能這樣做！上一次我們的嘗試幾乎把公司弄垮了?！睆埡破届o地回答說：“那是幾年前的事情，我剛才說過，依現(xiàn)在的市場情況和我們的能力，如果要拓展產(chǎn)品的銷路，不僅應(yīng)該這么做，而且勢在必行?！背蓸s直截了當(dāng)制止張浩

35、繼續(xù)說下去，他不愿意聽任何解釋，邁開大步走出會議室，留下其他人面面相覷，不知如何是好問題：（1）你認為成榮面臨的主要問題是什么？（15分） 個人的精力有限；以往的經(jīng)驗不能適應(yīng)變化的形式；武斷的管理作風(fēng)等。（2）你對成榮的授權(quán)計劃有什么好的建議？（15分）加強公司的管理制度建設(shè)，真正授權(quán)給下屬，實行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)管理。11、東方電力公司的計劃工作王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國東部地區(qū)的大型企業(yè)。長期以來，王總經(jīng)理一直認為，編制一份可行的公司計劃，將有助于企業(yè)的成功。他花了近十年的時間，想方設(shè)法促使公司的計劃方案編制并進一步完善，但是沒有取得成效。在這段時間里，他先后指派了三位副總經(jīng)理負

36、責(zé)編制計劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，他也注意到，個別部門經(jīng)理繼續(xù)自行其是，部門經(jīng)理的獨立決策造成相互之間的不一致。主管電力調(diào)度的負責(zé)人總是提請上級電力部門允許提高電費，卻沒有進展。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁，要理解電力部門的難處。用戶卻認為，電業(yè)的利潤夠高了。公司應(yīng)該通過內(nèi)部解決問題，而不是提高電費。負責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力，要他把所有輸電線路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時向顧客提供更好的服務(wù)。他覺得顧客是第一位的，費用則是第二位的。應(yīng)王力總經(jīng)理要求，一位咨詢顧問來公司檢查情況。他發(fā)現(xiàn)，公司并沒有真正把計劃做好。副總經(jīng)理負責(zé)編制計劃，而他的職員正在努力地進

37、行研究和做預(yù)測，并把研究和預(yù)測情況提交給總經(jīng)理。由于所有部門經(jīng)理都把這些工作看做是對公司發(fā)展沒有多少意義的文書工作，因此，他們對此興趣不大。問題：（1）計劃工作的步驟是什么？（6分）完整的計劃工作應(yīng)包括以下幾個環(huán)節(jié)：機會分析、確定目標(biāo)、明確計劃的前提條件、提出可供選擇的方案、評價各種方案、選擇方案、計劃分解、編制預(yù)算。（2）怎樣才能使該公司有效地制訂計劃？（12分）首先要確定公司的總目標(biāo)，再制定各部門的分目標(biāo)。分目標(biāo)的制定要以總目標(biāo)為依據(jù)，各部門之間必須相互協(xié)調(diào)，切忌獨立決策、各行其是。只有這樣才能有效地制定計劃。（3）如果你是顧問，有關(guān)計劃的類型方面，你會給公司哪種建議？（12分）首先，公司

38、要制定一個長遠的戰(zhàn)略性計劃；其次，各職能部門要分別制定戰(zhàn)術(shù)計劃或作業(yè)計劃。12、升任公司總裁后的思考郭寧最近被一家生產(chǎn)機電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在他準(zhǔn)備去接任此職位的前一天晚上，浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作二十年的情況。他學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)獲得學(xué)位后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。開始他每天手忙腳亂，經(jīng)過努力學(xué)習(xí)和監(jiān)督長的幫助，最后勝任了工作。經(jīng)過半年多時間的努力，他已有能力獨擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長工作?？墒?，當(dāng)時公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升他為裝配車間經(jīng)理，負責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。在他當(dāng)助理監(jiān)督時，主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強。而當(dāng)他

39、擔(dān)任裝配部經(jīng)理時，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況，還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報告和參加許多會議，而沒有多少時間去從事技術(shù)工作。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊已基本過時，于是他花了整整一年時間去修訂工作手冊。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對此都完成得很出色。幾年后，他將這些工作交給助手。自己可以騰出更多時間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，花更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理六年之后，公司負責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職，郭寧便主動申請擔(dān)任這一職務(wù)。在同另外五名競爭者較量之后，郭寧被

40、正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔(dān)任這一新職位的能力，但由于此高級職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。但是，經(jīng)過努力，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績。又被提升為負責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個人當(dāng)上公司最高主管之時，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達到這樣的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會怎么樣？他不免為此而擔(dān)憂！問題：（1）郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有哪些變化？應(yīng)如何去適應(yīng)這些變化？（10分） 當(dāng)上公司總裁后，郭

41、寧履行管理職能的重點發(fā)生了變化。作為公司最高管理者，他用在計劃、組織和控制職能上的時間和精力要比過去多。 從心理方面，他應(yīng)該盡快轉(zhuǎn)換角色；從工作方面，他應(yīng)該將精力放在該公司的戰(zhàn)略管理，注重公司總體的、長遠的發(fā)展規(guī)劃，還要注重對外關(guān)系工作。等等。（2）你認為郭寧要成功地勝任總裁的工作，哪些管理職能是最重要的？你覺得他能勝任嗎？試加以分析。 要成功地勝任總裁的工作，計劃職能、組織職能、領(lǐng)導(dǎo)職能控制職能是最重要的。郭寧剛適應(yīng)了規(guī)劃工作副總裁的職務(wù)，就接連被提升為負責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁和總裁。認為他不能勝任，因為提升速度太快，短時間內(nèi)恐怕適應(yīng)不了。也可以認為能夠勝任，因為他已經(jīng)適應(yīng)了規(guī)劃工作副總裁的職務(wù)

42、，也就能勝任總裁職務(wù)。（3）如果你是郭寧，你認為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補上哪些欠缺，才能使公司取得更好的績效？ 他必須提高自己戰(zhàn)略管理、組織管理、人際關(guān)系等方面的能力，提高其對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。等等。13、西湖公司的控制系統(tǒng)西湖公司是由李先生靠3000元創(chuàng)建起來的一家化妝品公司。開始只是經(jīng)營指甲油，后來逐步發(fā)展成為頗具規(guī)模的化妝品公司，資產(chǎn)已達6000萬元。李先生于1994年發(fā)現(xiàn)自己患上癌癥后，對公司的發(fā)展采取了兩個重要措施：（1）制定公司要向科學(xué)醫(yī)療衛(wèi)生方面發(fā)展的目標(biāo)；（2）高薪聘請雷先生接替自己的職位，擔(dān)任董事長。雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生為公司制定的

43、進入醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的計劃：在特殊醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)方面開辟一個新行業(yè)，同時開設(shè)一個憑處方配藥的藥店，并開辟上述兩個新部門所需產(chǎn)品的貨源、運輸渠道。與此同時，他在全公司內(nèi)建立了一條嚴(yán)格的控制措施：要求各部門制定出每月的預(yù)算報告，要求每個部門在每月初都要對本部門的問題提出切實的解決方案，每月定期舉行一次由各部門經(jīng)理和顧客代表參加的管理會議，要求各部門經(jīng)理在會上提出自己本部門在當(dāng)月的主要工作目標(biāo)和經(jīng)濟往來數(shù)目。同時他特別注意資產(chǎn)回收率、銷售邊際及生產(chǎn)成本等經(jīng)濟動向，他也注意人事、財務(wù)收入和降低成本費用方面的工作。由于實行了上述措施，改公司獲得了巨大的成功，到20世紀(jì)年代末期，年銷售量提高24%，到2000年達

44、到20億元。然而，進入21世紀(jì)以來，該公司逐漸出現(xiàn)了問題：2002年出現(xiàn)了公司有史以來第一次收入下降、產(chǎn)品滯銷、價格下跌。主要原因有：（1）化妝品市場的銷售量已達到飽和狀態(tài)；（2）該公司制造的高級香水一直未打開市場，銷售情況沒有預(yù)測的那樣樂觀；（3）國外公司擠占了本國市場；（4）公司在國際市場上出現(xiàn)了不少問題，推銷員的冒進得罪經(jīng)銷商，公司形象沒有很好地樹立等等。雷先生也意識到公司存在的問題，準(zhǔn)備采取有力措施以改變公司目前的處境。他計劃要對國際市場方面進行總結(jié)和調(diào)整，公司開始研制新產(chǎn)品。他相信用了大量資金研制的醫(yī)療衛(wèi)生工業(yè)品不久可以進入市場。問題：1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？（10

45、分） 預(yù)算控制方法和成本控制方法。2、假設(shè)西湖公司原來沒有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會有什么反應(yīng)？（10分）控制措施剛剛推行的時候，有些管理人員可能會有不同意見。隨著這些措施的成功，大家會擁護新措施，并不斷創(chuàng)新。3、就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？（10分） 首先，制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。其次，建立有效的衡量工作績效的體系，以及時、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。 最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實施有效控制的必要步驟。14、美華公司的職工管理制度美華公司有一項建議制度或稱提案制度，建立于20世紀(jì)70年代。實施建議制度的

46、最初一年只征集到183條建議，但隨后逐年遞增，建議采用率也在上升。1990年，員工提出的建議首次超過10萬條，采用率為57%；2005年提出建議達50萬條，采用率為88%；2008年提出建議高達85.9萬條，采用率高達94%。資料表明，在1990-2008年間，美華公司收集建議有230萬條之多。建議制度取得了驚人的成效，僅2003-2005年，就為公司節(jié)省了1000多萬元。其中有不少建議每月就可為公司節(jié)省80多萬元。員工建議一旦被采納，公司將根據(jù)具體情況給予獎勵。此外，公司對于不同階段提出建議被采納的人員在月末或年末以獎狀、獎品、獎金等不同形式給予獎勵。問題：（1）本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能

47、？請至少簡述兩種該理論。（15分） 體現(xiàn)了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。 需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論、期望理論、公平理論、強化理論等，簡述其中任何兩種理論均可。（2）根據(jù)美華公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。（10分） 職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足歸屬感和受人賞識的需要。 職工參與管理，會使多數(shù)人受到激勵。既對個人產(chǎn)生激勵，又為組織目標(biāo)的實現(xiàn)提供了保證。美華公司的職工參與制度調(diào)動了職工的積極性，取得了成效。如，為公司節(jié)省了1000多萬元。15、把所有“雞蛋

48、”放在微波爐里著名作家馬克吐溫曾經(jīng)說過：“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子?！睂⑦@段話借用到企業(yè)經(jīng)營上就是：選擇一個有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實行專業(yè)化經(jīng)營。英特爾公司總裁安迪葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?，他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅守在微處理器行業(yè)，全球市場占有率高達90%。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點，把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結(jié)果創(chuàng)造了中國微波爐第一品牌。格蘭仕是如何做到這一點的呢？一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的唯一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：（1）20世紀(jì)60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達國家興起，至20世紀(jì)90年代進入普及期，產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)

49、成熟；（2）微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的追求，微波爐市場將是一個基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場；（3）1990年全國微波爐產(chǎn)量為100萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但并不激烈。二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進入與原服裝行業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經(jīng)營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：19911993年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進全套具有90年代先進水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進入微波爐行業(yè)。1993年，格蘭仕生產(chǎn)1萬

50、臺微波爐正式投放市場，當(dāng)時國內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是硯華，進口產(chǎn)品最大的是日本松下。三、集中全部資源，奪得全國第一格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認定的方向以規(guī)?；癁橹攸c發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實力而言，什么都干，就是什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點”。這是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)實力不強、內(nèi)部資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點，集中優(yōu)勢奪取市場地位，進而成長為大企業(yè)。1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為10萬臺，1995年達到20萬臺，市場占有率為25.1%；1996年產(chǎn)

51、量上升到65萬臺，市場占有率達到34.85%；1997年產(chǎn)量接近200萬臺，市場占有率為47.6%，高居全國國內(nèi)外品牌榜首。四、高處足以勝寒1997年10月18日，格蘭仕宣布其13個產(chǎn)品品種全面降價，降價幅度在29%40%。其結(jié)果是格蘭仕市場占有率接近50%，占有國內(nèi)市場的半壁江山，而外國品牌的市場占有率下降到40%，國內(nèi)其它品牌則不到10%，行業(yè)元老上海的“飛躍”、“亞美”已跌至1%以下。格蘭仕雄踞微波爐行業(yè)的“高處”。在市場占有率超過國際通用的壟斷點41%的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴大規(guī)模，1998年設(shè)計年生產(chǎn)能力為450萬臺。該目標(biāo)實現(xiàn)后，格蘭仕將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)

52、企業(yè)。問題：（1）格蘭仕進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？（10分）在當(dāng)時的中國，微波爐屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，具有巨大的市場潛力。集中優(yōu)勢資源，引進先進的生產(chǎn)技術(shù)。（2）格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？（10分） 準(zhǔn)確的市場定位，正確的發(fā)展戰(zhàn)略，以及正確的經(jīng)營策略等，促使格蘭仕成為微波爐大王。（3）“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？（10分） 密集型發(fā)展戰(zhàn)略，也就是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。16、索尼公司的內(nèi)部招聘制度（導(dǎo)學(xué)98頁）問題：1、你認為案例中年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中存在嗎？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響？年輕員工反映的情況在很多企業(yè)是客觀存在的。這種現(xiàn)象壓制了新進員工和年輕員工的工作熱情，不利于組織凝聚力的增強，不離于企業(yè)的長遠發(fā)展。2、一般而言，這樣的員工在組織中給人恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者要慎重處理的問題，如果是你將如何處理？建立完善的激勵機制；建立暢通的溝通渠道；建立合理的人事管理制度。3、你認為內(nèi)部招聘制度能給組織管理帶來哪些好處？（1）促進內(nèi)部人員合理流動，進而實現(xiàn)人盡其才。（2）暴露管理者管理中存在的問題并促進其改革。17、學(xué)習(xí)型組織問題問題：1、學(xué)習(xí)型組織是