王興茂：選擇管控模式-中華講師網(wǎng)

1、主講人：主講人：王興茂王興茂二二0一一0年十一月年十一月于佛山天波于佛山天波控股集團的組織形式所固有的價值，導致越來越多的企業(yè)通過資本控股集團的組織形式所固有的價值，導致越來越多的企業(yè)通過資本運作的方式向集團模式發(fā)展運作的方式向集團模式發(fā)展控股公司控股公司價值價值統(tǒng)一協(xié)同的戰(zhàn)略統(tǒng)一協(xié)同的戰(zhàn)略各下數(shù)企業(yè)圍繞集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略行動，提高內(nèi)部協(xié)同性，應對強大的外部競爭資本放大器資本放大器通過多層控股的形式，以少量核心資本操縱大量可用資本，促進資產(chǎn)保值增值。集約化的經(jīng)營集約化的經(jīng)營通過規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟等獲取企業(yè)集團內(nèi)的協(xié)同效應，降低成本，提高產(chǎn)出通過控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃作用，各下屬企業(yè)將圍繞同一方向努力通

2、過控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃作用，各下屬企業(yè)將圍繞同一方向努力，提高內(nèi)部協(xié)同，增強整體競爭力，提高內(nèi)部協(xié)同，增強整體競爭力各企業(yè)各自為戰(zhàn)，沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況各企業(yè)各自為戰(zhàn)，沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況在控股公司下執(zhí)行統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況在控股公司下執(zhí)行統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況 企業(yè)間的努力方向不一，造成互不配合、重復建設(shè)、甚至內(nèi)部惡性競爭的局面，各企業(yè)單獨應對外部競爭 各企業(yè)始終停留在“散小亂”的局面下，并可能隨著競爭而消亡 在控股公司統(tǒng)一戰(zhàn)略下，各下屬企業(yè)間互通有無、互相協(xié)作、進退合拍，形成強大合力共同應對外部競爭 企業(yè)有可能在市場競爭中成為規(guī)模龐大、實力雄厚的大型集團，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)中堅作用組裝零部件生產(chǎn)服務服務原材料生產(chǎn)組裝組

3、裝銷售零部件生產(chǎn)競力壓爭組裝零部件生產(chǎn)銷售服務原材料生產(chǎn)組裝零部件生產(chǎn)銷售服務原材料生產(chǎn)組裝零部件生產(chǎn)服務競壓力爭擁有眾多的下屬企業(yè)集團公司，可以發(fā)揮協(xié)同效應為集團整體提擁有眾多的下屬企業(yè)集團公司，可以發(fā)揮協(xié)同效應為集團整體提供增值供增值業(yè)務協(xié)同業(yè)務協(xié)同信息協(xié)同信息協(xié)同市場協(xié)同市場協(xié)同人才協(xié)同人才協(xié)同無形資產(chǎn)協(xié)同無形資產(chǎn)協(xié)同資金協(xié)同資金協(xié)同統(tǒng)一調(diào)用資金，根據(jù)戰(zhàn)略需求進行資金分配構(gòu)建供應鏈一體化管理，上下游企業(yè)之間高度分工協(xié)作，通過統(tǒng)一物流規(guī)劃、統(tǒng)一產(chǎn)品規(guī)劃等措施提高供應鏈整體效率共享行業(yè)、競爭對手和客戶信息，降低信息成本，提高決策質(zhì)量，把握市場機會采取統(tǒng)一的市場策略，共用銷售渠道、客戶資源和營

4、業(yè)網(wǎng)點通過人才流動、共享方式利用稀缺的高級人才、行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)技能統(tǒng)一宣傳和公眾界面管理，各種業(yè)務共享品牌形象、知名度、信用度等無形資產(chǎn)通過多級控股，發(fā)揮控股公司的資本放大器作用，用少量自有資通過多級控股，發(fā)揮控股公司的資本放大器作用，用少量自有資產(chǎn)控制大量資產(chǎn)，增強企業(yè)影響力產(chǎn)控制大量資產(chǎn)，增強企業(yè)影響力二級下屬企業(yè)三級下屬企業(yè)一級下屬企業(yè)控股公司可控資產(chǎn)相當于控股可控資產(chǎn)相當于控股公司本部資產(chǎn)的比例公司本部資產(chǎn)的比例控股公司系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)控股公司系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)195%195%384%384%754%754%100%100%51%51%51%說明：說明：控股比保持在51%現(xiàn)在按照國家有關(guān)規(guī)定，控

5、股公司最多不能超過三級集團化企業(yè)，對戰(zhàn)略管理、投資管理、多業(yè)務管理、業(yè)務組合能力集團化企業(yè)，對戰(zhàn)略管理、投資管理、多業(yè)務管理、業(yè)務組合能力、組織形式、人才機制和企業(yè)文化提出了越來越高的要求、組織形式、人才機制和企業(yè)文化提出了越來越高的要求多元化控多元化控股公司股公司單一業(yè)務單一業(yè)務公司公司提高戰(zhàn)略提高戰(zhàn)略管理能力管理能力改善組織改善組織形式形式改善人才改善人才機制機制調(diào)整領(lǐng)導風格調(diào)整領(lǐng)導風格和企業(yè)文化和企業(yè)文化成長的需要成長的需要投資管理投資管理能力能力多業(yè)務的多業(yè)務的管理能力管理能力業(yè)務組合業(yè)務組合管理能力管理能力建立集團管控模式的目的，就是明確戰(zhàn)略、整合資源，加速整體建立集團管控模式的目的

6、，就是明確戰(zhàn)略、整合資源，加速整體發(fā)展發(fā)展外部環(huán)境內(nèi)部能力集團管控模式，是指企業(yè)集團在管理下屬企業(yè)中的定位集團管控模式，是指企業(yè)集團在管理下屬企業(yè)中的定位設(shè)置管控部門設(shè)置管控部門設(shè)計管控流程設(shè)計管控流程傳播集團文化傳播集團文化戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務通過管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計以及集團文化的傳播來影通過管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計以及集團文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務、經(jīng)營運作等方面的內(nèi)容響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務、經(jīng)營運作等方面的內(nèi)容根據(jù)集團公司的管理能力以及下屬公司所處行業(yè)特點和戰(zhàn)略重要性根據(jù)

7、集團公司的管理能力以及下屬公司所處行業(yè)特點和戰(zhàn)略重要性，集團公司和控股公司有三種典型管控模式可以選擇或組合，集團公司和控股公司有三種典型管控模式可以選擇或組合戰(zhàn)略導向型戰(zhàn)略導向型財務導向型財務導向型投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務中信泰富美國ITT美國KKR三星通用電氣ABB聯(lián)合航空集團寶潔上汽集團管理整個多元業(yè)務組合并分享經(jīng)營技能和盡可能利用業(yè)務之間協(xié)同效應集中于幾個相對類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務操作導向型操作導向型不區(qū)分業(yè)務領(lǐng)域的收益最大化紅利 / 資金回收單個企業(yè)的高質(zhì)量財務 法律 集團財務參股管理戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍管理財務 集團控制戰(zhàn)略計劃和實施控制管理

8、者資源發(fā)展總部各部門所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作操作控制，功能和業(yè)務領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長中央財務 中央采購中央市場營銷/銷售科研中心銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團服務業(yè)務部門業(yè)務部門服服務務不同導向的管控模式，管控目標和集團總部的定位有所不同不同導向的管控模式，管控目標和集團總部的定位有所不同對控股公司而言，選擇何種控股模式是一個戰(zhàn)略問題，它決定了控對控股公司而言，選擇何種控股模式是一個戰(zhàn)略問題，它決定了控股公司的管理重點與管理內(nèi)容股公司的管理重點與管理內(nèi)容財務導向財務導向BUBUBU管控模式管控模式戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向BUBUBU操作導操作導向向BUBUBU戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理資本計劃與資本計劃與財務控制財務控制業(yè)績

9、管理業(yè)績管理管理資源發(fā)展管理資源發(fā)展審查戰(zhàn)略計劃提供每項業(yè)務所需資金審核整體的財務目標/結(jié)果為每項業(yè)務選出總經(jīng)理審查和批準戰(zhàn)略計劃審查和批準主要項目開支、分配資金確定財務目標，考核財務和經(jīng)營業(yè)績選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發(fā)管理人才直接從事領(lǐng)導戰(zhàn)略計劃的開發(fā)指導每個主要資本項目的準備工作，為項目安排落實資金確定詳盡的財務和經(jīng)營目標，考核整個業(yè)務的業(yè)績選派總經(jīng)理，直接參與詳細的考核和提拔各級管理人員的活動資本運營資本運營以單個業(yè)務投資收益最大化為原則以快速壯大實力，提升整體價值為原則以擴大規(guī)模，完善業(yè)務配套為原則領(lǐng)導需求領(lǐng)導需求需要的領(lǐng)導功能需要的領(lǐng)導功能人員規(guī)模人員規(guī)模財

10、務導向財務導向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 資源配置財務管理 財務管理 / 司庫 參股管理 / 報告制度 投資導向 / 投資審查5060人人 集團戰(zhàn)略計劃 / 控制 參股計劃 / M+A項目 通過委員會進行協(xié)同效應管理 業(yè)務單位計劃的協(xié)調(diào) 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展 需要時設(shè)立中央服務 / 專業(yè)功能操作導向操作導向100120人人 操作控制 / 預算管理 中央管理功能 / 系統(tǒng) 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營的協(xié)調(diào) 采購的協(xié)調(diào)中央中央功能功能中央部門人員中央部門人員集團管控模式的導向不同，導致了集團總部功能定位和人員規(guī)模的集團管控模式的導向不同，導致了集團總部功能定位和人員規(guī)模

11、的不同不同1015人人財務導向的特點，通常是將注意力集中于財務指標數(shù)據(jù)的控制，也財務導向的特點，通常是將注意力集中于財務指標數(shù)據(jù)的控制，也非常重視退出機制的問題非常重視退出機制的問題財務導向財務導向財務政策財務政策參股控制參股控制控股集團財務控股集團財務和會計和會計司庫，現(xiàn)金司庫，現(xiàn)金管理管理法律與稅收法律與稅收財產(chǎn)和固定資財產(chǎn)和固定資產(chǎn)管理產(chǎn)管理公司資產(chǎn)管理公司資產(chǎn)管理可能增加的可能增加的服務功能服務功能核心服務功能核心服務功能關(guān)注的財務數(shù)據(jù)關(guān)注的財務數(shù)據(jù)投資回報率每股收益可分配紅利關(guān)注退出機制的問題關(guān)注退出機制的問題戰(zhàn)略導向模式下，總部功能主要表現(xiàn)在領(lǐng)導和發(fā)展導向上戰(zhàn)略導向模式下，總部功能

12、主要表現(xiàn)在領(lǐng)導和發(fā)展導向上 制定計劃，促使公司資產(chǎn)在長期內(nèi)增值 著重點立于如何通過資產(chǎn)運營，提高資源配置效率 確定今后三/五年內(nèi)的業(yè)績經(jīng)營目標并確認隨之應采用的行動以便能達到目標戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 通過完善的考核體系，制定“業(yè)績合同書”；甲、乙方為控股公司領(lǐng)導和下屬企業(yè)領(lǐng)導，時間為下一個財務年度 以經(jīng)營指標為基礎(chǔ)，逐項考核 對下屬企業(yè)的運作進行監(jiān)控業(yè)績業(yè)績管理管理KPI 戰(zhàn)略型通過資本運營實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標 財務型主要通過資本運營尋找短期內(nèi)升值潛力大的項目進行投資 融資型主要是通過資本運營解決資金的問題資本運營資本運營戰(zhàn)略型財務型融資型 建立一支卓有能力的管理人才隊伍，為參與公司今后領(lǐng)導做準備

13、考核及追蹤主要20%管理人才的業(yè)績 持續(xù)提升人力資源水準管理資源發(fā)管理資源發(fā)展展 合理分配控股公司內(nèi)部的有限資金，保證下屬企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行 保證每個資本項目計劃起到“物有所值”和帶來財務上回報 制定規(guī)范的財務標準，選派、考核財務總監(jiān)，建立對下屬企業(yè)的財務控制方法資本計劃與資本計劃與財務控制財務控制開支：凈現(xiàn)值內(nèi)部報酬戰(zhàn)略導向模式下，集團總部的五大功能戰(zhàn)略導向模式下，集團總部的五大功能操作管理控股操作管理控股CEO CEO 總裁總裁財務財務人力資源人力資源研發(fā)和技術(shù)研發(fā)和技術(shù)物流物流營營 銷銷集團計劃集團計劃收收 購購法法 律律管理資管理資源發(fā)展源發(fā)展公共關(guān)系公共關(guān)系投資現(xiàn)金投資現(xiàn)金控制內(nèi)審控制內(nèi)

14、審財財 務務 調(diào)調(diào) 整整信息處理信息處理資源管理資源管理資源發(fā)展資源發(fā)展人事管理人事管理科研中心科研中心設(shè)計設(shè)計/ /技技術(shù)發(fā)展術(shù)發(fā)展項目組項目組采采 購購儲儲 運運市場營銷市場營銷銷售物流銷售物流銷售渠道銷售渠道經(jīng)營經(jīng)營單位單位部門部門除了財務和戰(zhàn)略導向功能外，操作導向控股管理還涉及如：研發(fā)、采購除了財務和戰(zhàn)略導向功能外，操作導向控股管理還涉及如：研發(fā)、采購/ /供應、供應、物料經(jīng)濟物料經(jīng)濟/ /中央倉儲、市場營銷、物流管理和銷售等方面。中央倉儲、市場營銷、物流管理和銷售等方面。這些操作型功能更具前沿性這些操作型功能更具前沿性操作導向模式下，公司直接控制各職能領(lǐng)域和控股企業(yè)的日常經(jīng)營操作導向

15、模式下，公司直接控制各職能領(lǐng)域和控股企業(yè)的日常經(jīng)營舉例三種導向都是典型模式。一般來說，集團公司并不是采取單一管控三種導向都是典型模式。一般來說，集團公司并不是采取單一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不變的模式，而是采用混合模式，也不是一成不變的財務導向型財務導向型戰(zhàn)略導向型戰(zhàn)略導向型財務導向型財務導向型戰(zhàn)略導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型操作導向型戰(zhàn)略導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型操作導向型一般而言，集團公司的管控模式一般而言，集團公司的管控模式是混合模式是混合模式 集團的子公司有多種控股比例，也有內(nèi)部的部門 子公司對集團公司的戰(zhàn)略中的定位不同 總部對不同業(yè)務板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，

16、對具體一個子在一定的條件下，對具體一個子公司的管控導向會發(fā)生變化公司的管控導向會發(fā)生變化 當一個一個業(yè)務整體走向衰弱時，會轉(zhuǎn)向財務導向，尋找退出機制 當弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨立的運作平臺，往往從操作導向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導向 在集團管理模式的組織結(jié)構(gòu)演變過程中，集權(quán)與分權(quán)交替占上風，在集團管理模式的組織結(jié)構(gòu)演變過程中，集權(quán)與分權(quán)交替占上風，但整體趨勢是從集權(quán)向分權(quán)發(fā)展但整體趨勢是從集權(quán)向分權(quán)發(fā)展分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權(quán)核心資源集中控制創(chuàng)新學習組織動態(tài)組織時間功能管理模塊集團核心企業(yè)常見的組織形式有：職能式、事業(yè)部式、區(qū)域式和矩集團核心企業(yè)常見的組織形式有：職能式、事業(yè)部式、

17、區(qū)域式和矩陣式陣式職能式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)總裁研發(fā)財務制造市場總裁事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C開發(fā)財務市場開發(fā)財務市場開發(fā)財務市場總裁區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C財務市場財務市場財務市場總裁事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C銷售財務市場這幾種這幾種結(jié)構(gòu)各結(jié)構(gòu)各有所長有所長從事業(yè)部結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)對比，事業(yè)部結(jié)構(gòu)更能適應高度變化的市從事業(yè)部結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)對比，事業(yè)部結(jié)構(gòu)更能適應高度變化的市場環(huán)境場環(huán)境1. 對外界環(huán)境變化反應較慢2. 可能引起高層決策堆積、層級超負荷3. 導致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4. 導致缺乏創(chuàng)新5. 對組織目標的認識有限研發(fā)財務制造事業(yè)部1事業(yè)部2研發(fā)財務制造研發(fā)財務制造

18、市場市場市場優(yōu)優(yōu)勢勢1. 鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟2. 促進深層次技能提高3. 促進組織實現(xiàn)職能目標4. 在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5. 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)劣劣勢勢1. 適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2. 清晰的產(chǎn)品責任和接口從而實現(xiàn)顧客滿意3. 跨職能的高度協(xié)調(diào)4. 使各分部適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5. 在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6. 決策分權(quán)1. 失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟2. 導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3. 失去了深度競爭和技術(shù)專門化4. 產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難集團組織的集團組織的層級數(shù)量層級數(shù)量組織結(jié)構(gòu)準則組織結(jié)構(gòu)準則 集團領(lǐng)導和集團領(lǐng)導和管理要求管理要求法律基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)法律基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)最高層中間層基層準則的類型 功能劃分 產(chǎn)品/對象劃分 地區(qū)劃分準則的數(shù)量 單維的 矩陣組織 多維立體矩陣組織資產(chǎn)管理財務領(lǐng)導戰(zhàn)略領(lǐng)導操作領(lǐng)導獨立法人子單位非獨立法人子單位在集團組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計時：在集