王興茂：選擇管控模式-中華講師網(wǎng)

1、主講人：主講人：王興茂王興茂二二0一一0年十一月年十一月于佛山天波于佛山天波控股集團(tuán)的組織形式所固有的價(jià)值，導(dǎo)致越來越多的企業(yè)通過資本控股集團(tuán)的組織形式所固有的價(jià)值，導(dǎo)致越來越多的企業(yè)通過資本運(yùn)作的方式向集團(tuán)模式發(fā)展運(yùn)作的方式向集團(tuán)模式發(fā)展控股公司控股公司價(jià)值價(jià)值統(tǒng)一協(xié)同的戰(zhàn)略統(tǒng)一協(xié)同的戰(zhàn)略各下數(shù)企業(yè)圍繞集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略行動(dòng)，提高內(nèi)部協(xié)同性，應(yīng)對(duì)強(qiáng)大的外部競(jìng)爭(zhēng)資本放大器資本放大器通過多層控股的形式，以少量核心資本操縱大量可用資本，促進(jìn)資產(chǎn)保值增值。集約化的經(jīng)營(yíng)集約化的經(jīng)營(yíng)通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)等獲取企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的協(xié)同效應(yīng)，降低成本，提高產(chǎn)出通過控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃作用，各下屬企業(yè)將圍繞同一方向努力通

2、過控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃作用，各下屬企業(yè)將圍繞同一方向努力，提高內(nèi)部協(xié)同，增強(qiáng)整體競(jìng)爭(zhēng)力，提高內(nèi)部協(xié)同，增強(qiáng)整體競(jìng)爭(zhēng)力各企業(yè)各自為戰(zhàn)，沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況各企業(yè)各自為戰(zhàn)，沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況在控股公司下執(zhí)行統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況在控股公司下執(zhí)行統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況 企業(yè)間的努力方向不一，造成互不配合、重復(fù)建設(shè)、甚至內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)的局面，各企業(yè)單獨(dú)應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng) 各企業(yè)始終停留在“散小亂”的局面下，并可能隨著競(jìng)爭(zhēng)而消亡 在控股公司統(tǒng)一戰(zhàn)略下，各下屬企業(yè)間互通有無、互相協(xié)作、進(jìn)退合拍，形成強(qiáng)大合力共同應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng) 企業(yè)有可能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成為規(guī)模龐大、實(shí)力雄厚的大型集團(tuán)，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)中堅(jiān)作用組裝零部件生產(chǎn)服務(wù)服務(wù)原材料生產(chǎn)組裝組

3、裝銷售零部件生產(chǎn)競(jìng)力壓爭(zhēng)組裝零部件生產(chǎn)銷售服務(wù)原材料生產(chǎn)組裝零部件生產(chǎn)銷售服務(wù)原材料生產(chǎn)組裝零部件生產(chǎn)服務(wù)競(jìng)壓力爭(zhēng)擁有眾多的下屬企業(yè)集團(tuán)公司，可以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)為集團(tuán)整體提擁有眾多的下屬企業(yè)集團(tuán)公司，可以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)為集團(tuán)整體提供增值供增值業(yè)務(wù)協(xié)同業(yè)務(wù)協(xié)同信息協(xié)同信息協(xié)同市場(chǎng)協(xié)同市場(chǎng)協(xié)同人才協(xié)同人才協(xié)同無形資產(chǎn)協(xié)同無形資產(chǎn)協(xié)同資金協(xié)同資金協(xié)同統(tǒng)一調(diào)用資金，根據(jù)戰(zhàn)略需求進(jìn)行資金分配構(gòu)建供應(yīng)鏈一體化管理，上下游企業(yè)之間高度分工協(xié)作，通過統(tǒng)一物流規(guī)劃、統(tǒng)一產(chǎn)品規(guī)劃等措施提高供應(yīng)鏈整體效率共享行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶信息，降低信息成本，提高決策質(zhì)量，把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)采取統(tǒng)一的市場(chǎng)策略，共用銷售渠道、客戶資源和營(yíng)

4、業(yè)網(wǎng)點(diǎn)通過人才流動(dòng)、共享方式利用稀缺的高級(jí)人才、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能統(tǒng)一宣傳和公眾界面管理，各種業(yè)務(wù)共享品牌形象、知名度、信用度等無形資產(chǎn)通過多級(jí)控股，發(fā)揮控股公司的資本放大器作用，用少量自有資通過多級(jí)控股，發(fā)揮控股公司的資本放大器作用，用少量自有資產(chǎn)控制大量資產(chǎn)，增強(qiáng)企業(yè)影響力產(chǎn)控制大量資產(chǎn)，增強(qiáng)企業(yè)影響力二級(jí)下屬企業(yè)三級(jí)下屬企業(yè)一級(jí)下屬企業(yè)控股公司可控資產(chǎn)相當(dāng)于控股可控資產(chǎn)相當(dāng)于控股公司本部資產(chǎn)的比例公司本部資產(chǎn)的比例控股公司系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)控股公司系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)195%195%384%384%754%754%100%100%51%51%51%說明：說明：控股比保持在51%現(xiàn)在按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定，控

5、股公司最多不能超過三級(jí)集團(tuán)化企業(yè)，對(duì)戰(zhàn)略管理、投資管理、多業(yè)務(wù)管理、業(yè)務(wù)組合能力集團(tuán)化企業(yè)，對(duì)戰(zhàn)略管理、投資管理、多業(yè)務(wù)管理、業(yè)務(wù)組合能力、組織形式、人才機(jī)制和企業(yè)文化提出了越來越高的要求、組織形式、人才機(jī)制和企業(yè)文化提出了越來越高的要求多元化控多元化控股公司股公司單一業(yè)務(wù)單一業(yè)務(wù)公司公司提高戰(zhàn)略提高戰(zhàn)略管理能力管理能力改善組織改善組織形式形式改善人才改善人才機(jī)制機(jī)制調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)文化和企業(yè)文化成長(zhǎng)的需要成長(zhǎng)的需要投資管理投資管理能力能力多業(yè)務(wù)的多業(yè)務(wù)的管理能力管理能力業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合管理能力管理能力建立集團(tuán)管控模式的目的，就是明確戰(zhàn)略、整合資源，加速整體建立集團(tuán)管控模式的目的

6、，就是明確戰(zhàn)略、整合資源，加速整體發(fā)展發(fā)展外部環(huán)境內(nèi)部能力集團(tuán)管控模式，是指企業(yè)集團(tuán)在管理下屬企業(yè)中的定位集團(tuán)管控模式，是指企業(yè)集團(tuán)在管理下屬企業(yè)中的定位設(shè)置管控部門設(shè)置管控部門設(shè)計(jì)管控流程設(shè)計(jì)管控流程傳播集團(tuán)文化傳播集團(tuán)文化戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)通過管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計(jì)以及集團(tuán)文化的傳播來影通過管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計(jì)以及集團(tuán)文化的傳播來影響下屬經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作等方面的內(nèi)容響下屬經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作等方面的內(nèi)容根據(jù)集團(tuán)公司的管理能力以及下屬公司所處行業(yè)特點(diǎn)和戰(zhàn)略重要性根據(jù)

7、集團(tuán)公司的管理能力以及下屬公司所處行業(yè)特點(diǎn)和戰(zhàn)略重要性，集團(tuán)公司和控股公司有三種典型管控模式可以選擇或組合，集團(tuán)公司和控股公司有三種典型管控模式可以選擇或組合戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型投資、監(jiān)控和買賣各種獨(dú)立的業(yè)務(wù)中信泰富美國(guó)ITT美國(guó)KKR三星通用電氣ABB聯(lián)合航空集團(tuán)寶潔上汽集團(tuán)管理整個(gè)多元業(yè)務(wù)組合并分享經(jīng)營(yíng)技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng)集中于幾個(gè)相對(duì)類似的市場(chǎng)，緊密的經(jīng)營(yíng)一體化的業(yè)務(wù)操作導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利 / 資金回收單個(gè)企業(yè)的高質(zhì)量財(cái)務(wù) 法律 集團(tuán)財(cái)務(wù)參股管理戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍管理財(cái)務(wù) 集團(tuán)控制戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施控制管理

8、者資源發(fā)展總部各部門所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng)中央財(cái)務(wù) 中央采購中央市場(chǎng)營(yíng)銷/銷售科研中心銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)服務(wù)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門服服務(wù)務(wù)不同導(dǎo)向的管控模式，管控目標(biāo)和集團(tuán)總部的定位有所不同不同導(dǎo)向的管控模式，管控目標(biāo)和集團(tuán)總部的定位有所不同對(duì)控股公司而言，選擇何種控股模式是一個(gè)戰(zhàn)略問題，它決定了控對(duì)控股公司而言，選擇何種控股模式是一個(gè)戰(zhàn)略問題，它決定了控股公司的管理重點(diǎn)與管理內(nèi)容股公司的管理重點(diǎn)與管理內(nèi)容財(cái)務(wù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向BUBUBU管控模式管控模式戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向BUBUBU操作導(dǎo)操作導(dǎo)向向BUBUBU戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理資本計(jì)劃與資本計(jì)劃與財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制業(yè)績(jī)

9、管理業(yè)績(jī)管理管理資源發(fā)展管理資源發(fā)展審查戰(zhàn)略計(jì)劃提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)/結(jié)果為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出總經(jīng)理審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開支、分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀高層管理人才計(jì)劃”，追蹤和開發(fā)管理人才直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開發(fā)指導(dǎo)每個(gè)主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的考核和提拔各級(jí)管理人員的活動(dòng)資本運(yùn)營(yíng)資本運(yùn)營(yíng)以單個(gè)業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則以快速壯大實(shí)力，提升整體價(jià)值為原則以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則領(lǐng)導(dǎo)需求領(lǐng)導(dǎo)需求需要的領(lǐng)導(dǎo)功能需要的領(lǐng)導(dǎo)功能人員規(guī)模人員規(guī)模財(cái)

10、務(wù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報(bào) 資源配置財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)管理 / 司庫 參股管理 / 報(bào)告制度 投資導(dǎo)向 / 投資審查5060人人 集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃 / 控制 參股計(jì)劃 / M+A項(xiàng)目 通過委員會(huì)進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理 業(yè)務(wù)單位計(jì)劃的協(xié)調(diào) 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展 需要時(shí)設(shè)立中央服務(wù) / 專業(yè)功能操作導(dǎo)向操作導(dǎo)向100120人人 操作控制 / 預(yù)算管理 中央管理功能 / 系統(tǒng) 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào) 采購的協(xié)調(diào)中央中央功能功能中央部門人員中央部門人員集團(tuán)管控模式的導(dǎo)向不同，導(dǎo)致了集團(tuán)總部功能定位和人員規(guī)模的集團(tuán)管控模式的導(dǎo)向不同，導(dǎo)致了集團(tuán)總部功能定位和人員規(guī)模

11、的不同不同1015人人財(cái)務(wù)導(dǎo)向的特點(diǎn)，通常是將注意力集中于財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制，也財(cái)務(wù)導(dǎo)向的特點(diǎn)，通常是將注意力集中于財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制，也非常重視退出機(jī)制的問題非常重視退出機(jī)制的問題財(cái)務(wù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)政策財(cái)務(wù)政策參股控制參股控制控股集團(tuán)財(cái)務(wù)控股集團(tuán)財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)和會(huì)計(jì)司庫，現(xiàn)金司庫，現(xiàn)金管理管理法律與稅收法律與稅收財(cái)產(chǎn)和固定資財(cái)產(chǎn)和固定資產(chǎn)管理產(chǎn)管理公司資產(chǎn)管理公司資產(chǎn)管理可能增加的可能增加的服務(wù)功能服務(wù)功能核心服務(wù)功能核心服務(wù)功能關(guān)注的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)關(guān)注的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)投資回報(bào)率每股收益可分配紅利關(guān)注退出機(jī)制的問題關(guān)注退出機(jī)制的問題戰(zhàn)略導(dǎo)向模式下，總部功能主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展導(dǎo)向上戰(zhàn)略導(dǎo)向模式下，總部功能

12、主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展導(dǎo)向上 制定計(jì)劃，促使公司資產(chǎn)在長(zhǎng)期內(nèi)增值 著重點(diǎn)立于如何通過資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，提高資源配置效率 確定今后三/五年內(nèi)的業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并確認(rèn)隨之應(yīng)采用的行動(dòng)以便能達(dá)到目標(biāo)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 通過完善的考核體系，制定“業(yè)績(jī)合同書”；甲、乙方為控股公司領(lǐng)導(dǎo)和下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，時(shí)間為下一個(gè)財(cái)務(wù)年度 以經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，逐項(xiàng)考核 對(duì)下屬企業(yè)的運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)管理管理KPI 戰(zhàn)略型通過資本運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 財(cái)務(wù)型主要通過資本運(yùn)營(yíng)尋找短期內(nèi)升值潛力大的項(xiàng)目進(jìn)行投資 融資型主要是通過資本運(yùn)營(yíng)解決資金的問題資本運(yùn)營(yíng)資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)型融資型 建立一支卓有能力的管理人才隊(duì)伍，為參與公司今后領(lǐng)導(dǎo)做準(zhǔn)備

13、考核及追蹤主要20%管理人才的業(yè)績(jī) 持續(xù)提升人力資源水準(zhǔn)管理資源發(fā)管理資源發(fā)展展 合理分配控股公司內(nèi)部的有限資金，保證下屬企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行 保證每個(gè)資本項(xiàng)目計(jì)劃起到“物有所值”和帶來財(cái)務(wù)上回報(bào) 制定規(guī)范的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，選派、考核財(cái)務(wù)總監(jiān)，建立對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)控制方法資本計(jì)劃與資本計(jì)劃與財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制開支：凈現(xiàn)值內(nèi)部報(bào)酬戰(zhàn)略導(dǎo)向模式下，集團(tuán)總部的五大功能戰(zhàn)略導(dǎo)向模式下，集團(tuán)總部的五大功能操作管理控股操作管理控股CEO CEO 總裁總裁財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)人力資源人力資源研發(fā)和技術(shù)研發(fā)和技術(shù)物流物流營(yíng)營(yíng) 銷銷集團(tuán)計(jì)劃集團(tuán)計(jì)劃收收 購購法法 律律管理資管理資源發(fā)展源發(fā)展公共關(guān)系公共關(guān)系投資現(xiàn)金投資現(xiàn)金控制內(nèi)審控制內(nèi)

14、審財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 調(diào)調(diào) 整整信息處理信息處理資源管理資源管理資源發(fā)展資源發(fā)展人事管理人事管理科研中心科研中心設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)/ /技技術(shù)發(fā)展術(shù)發(fā)展項(xiàng)目組項(xiàng)目組采采 購購儲(chǔ)儲(chǔ) 運(yùn)運(yùn)市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)營(yíng)銷銷售物流銷售物流銷售渠道銷售渠道經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)單位單位部門部門除了財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略導(dǎo)向功能外，操作導(dǎo)向控股管理還涉及如：研發(fā)、采購除了財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略導(dǎo)向功能外，操作導(dǎo)向控股管理還涉及如：研發(fā)、采購/ /供應(yīng)、供應(yīng)、物料經(jīng)濟(jì)物料經(jīng)濟(jì)/ /中央倉儲(chǔ)、市場(chǎng)營(yíng)銷、物流管理和銷售等方面。中央倉儲(chǔ)、市場(chǎng)營(yíng)銷、物流管理和銷售等方面。這些操作型功能更具前沿性這些操作型功能更具前沿性操作導(dǎo)向模式下，公司直接控制各職能領(lǐng)域和控股企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)操作導(dǎo)向

15、模式下，公司直接控制各職能領(lǐng)域和控股企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)舉例三種導(dǎo)向都是典型模式。一般來說，集團(tuán)公司并不是采取單一管控三種導(dǎo)向都是典型模式。一般來說，集團(tuán)公司并不是采取單一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不變的模式，而是采用混合模式，也不是一成不變的財(cái)務(wù)導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型一般而言，集團(tuán)公司的管控模式一般而言，集團(tuán)公司的管控模式是混合模式是混合模式 集團(tuán)的子公司有多種控股比例，也有內(nèi)部的部門 子公司對(duì)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略中的定位不同 總部對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，

16、對(duì)具體一個(gè)子在一定的條件下，對(duì)具體一個(gè)子公司的管控導(dǎo)向會(huì)發(fā)生變化公司的管控導(dǎo)向會(huì)發(fā)生變化 當(dāng)一個(gè)一個(gè)業(yè)務(wù)整體走向衰弱時(shí)，會(huì)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制 當(dāng)弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨(dú)立的運(yùn)作平臺(tái)，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 在集團(tuán)管理模式的組織結(jié)構(gòu)演變過程中，集權(quán)與分權(quán)交替占上風(fēng)，在集團(tuán)管理模式的組織結(jié)構(gòu)演變過程中，集權(quán)與分權(quán)交替占上風(fēng)，但整體趨勢(shì)是從集權(quán)向分權(quán)發(fā)展但整體趨勢(shì)是從集權(quán)向分權(quán)發(fā)展分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權(quán)核心資源集中控制創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織動(dòng)態(tài)組織時(shí)間功能管理模塊集團(tuán)核心企業(yè)常見的組織形式有：職能式、事業(yè)部式、區(qū)域式和矩集團(tuán)核心企業(yè)常見的組織形式有：職能式、事業(yè)部式、

17、區(qū)域式和矩陣式陣式職能式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)總裁研發(fā)財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)總裁事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C開發(fā)財(cái)務(wù)市場(chǎng)開發(fā)財(cái)務(wù)市場(chǎng)開發(fā)財(cái)務(wù)市場(chǎng)總裁區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C財(cái)務(wù)市場(chǎng)財(cái)務(wù)市場(chǎng)財(cái)務(wù)市場(chǎng)總裁事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C銷售財(cái)務(wù)市場(chǎng)這幾種這幾種結(jié)構(gòu)各結(jié)構(gòu)各有所長(zhǎng)有所長(zhǎng)從事業(yè)部結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)對(duì)比，事業(yè)部結(jié)構(gòu)更能適應(yīng)高度變化的市從事業(yè)部結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)對(duì)比，事業(yè)部結(jié)構(gòu)更能適應(yīng)高度變化的市場(chǎng)環(huán)境場(chǎng)環(huán)境1. 對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢2. 可能引起高層決策堆積、層級(jí)超負(fù)荷3. 導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4. 導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新5. 對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限研發(fā)財(cái)務(wù)制造事業(yè)部1事業(yè)部2研發(fā)財(cái)務(wù)制造研發(fā)財(cái)務(wù)制造

18、市場(chǎng)市場(chǎng)市場(chǎng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)1. 鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2. 促進(jìn)深層次技能提高3. 促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)4. 在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5. 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)劣劣勢(shì)勢(shì)1. 適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2. 清晰的產(chǎn)品責(zé)任和接口從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意3. 跨職能的高度協(xié)調(diào)4. 使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5. 在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6. 決策分權(quán)1. 失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2. 導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3. 失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化4. 產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難集團(tuán)組織的集團(tuán)組織的層級(jí)數(shù)量層級(jí)數(shù)量組織結(jié)構(gòu)準(zhǔn)則組織結(jié)構(gòu)準(zhǔn)則 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和管理要求管理要求法律基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)法律基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)最高層中間層基層準(zhǔn)則的類型 功能劃分 產(chǎn)品/對(duì)象劃分 地區(qū)劃分準(zhǔn)則的數(shù)量 單維的 矩陣組織 多維立體矩陣組織資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)操作領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)立法人子單位非獨(dú)立法人子單位在集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)時(shí)：在集