x集團財務(wù)從流程優(yōu)化開始

1、【最新資料，WOR文檔，可編輯】X 集團財務(wù)從流程優(yōu)化開始集團財務(wù)從哪里開始？不同的管理基礎(chǔ)和管理模式會使集團企業(yè)對這個問題做出不同的回答。 安徽 XX 股份有 限公司的集團財務(wù)信息化案例， 對于在單一業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上通過快速成長發(fā)展起來的大中型企業(yè)集團具有一定的借鑒意 義。安徽 XX 股份有限公司是國內(nèi)目前規(guī)模最大的叉車生產(chǎn)、科研和出口基地，每年生產(chǎn)銷售 500 多個系列品種， 2萬臺叉車。旗下?lián)碛惺鄠€分子公司、生產(chǎn)廠和 100 多個經(jīng)銷公司、銷售服務(wù)網(wǎng)點。和很多在改革開放中快速成 長起來的大型國企一樣， XX 集團是從單一業(yè)務(wù)公司逐步發(fā)展起來的。雖然每年保持著 30-40% 的快速增長，安徽

2、XX 的集團財務(wù)管理工作卻顯得有條不紊，這一切要得益于安徽 XX 在集團財務(wù)系統(tǒng)準確選型的基礎(chǔ)上通過優(yōu)化流 程統(tǒng)一集團財務(wù)的實施策略。從財務(wù)職能化到財務(wù)流程化短短幾年內(nèi)，安徽 XX 已經(jīng)從單一企業(yè)發(fā)展為擁有合肥鑄鍛廠、 XX 配件公司、安慶車橋廠、蚌埠液力機械廠、 寶雞 XX 叉車廠等多家實體和遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)體系的現(xiàn)代企業(yè)。按照傳統(tǒng)的職能化的財務(wù)管理方式，每增加一 個分廠，一個子公司，不僅要增加一個完整的財務(wù)部門，還要在總部相應(yīng)增加財務(wù)核算人員匯總賬目。分子公司的 財務(wù)職能化使整個集團的財務(wù)管理更加健全，但由此也帶來了幾個方面的問題：? 相關(guān)科目等設(shè)置缺乏統(tǒng)一性，數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析難度大。? 數(shù)

3、據(jù)缺乏共享，部門與部門、機構(gòu)與機構(gòu)間存在信息孤島。? 監(jiān)管存在部分權(quán)利真空，缺乏有效的集中式管理。? 重復(fù)性勞動過多，相關(guān)環(huán)節(jié)冗余。? 信息傳遞的時效性差、成本高。為了減輕財務(wù)人員的壓力， XX 的一些分公司財務(wù)部門曾先后采用一些電算化系統(tǒng)或財務(wù)軟件，這些系統(tǒng)基本 上都是采用 DBASE 、 ACCESS 等小型數(shù)據(jù)庫，系統(tǒng)本身的安全性較差、數(shù)據(jù)處理能力較弱、維護量也很大，數(shù)據(jù) 傳遞不及時，無法實現(xiàn)公司統(tǒng)一的財務(wù)信息匯總。同時分支機構(gòu)的上報數(shù)據(jù)僅僅限于簡單報表，總部很難對其業(yè)務(wù) 具體情況進行及時查詢，更無法及時進行管理與分析，為決策提供依據(jù)?？梢姡贿M行統(tǒng)一的集團財務(wù)整合，單單 在分支機構(gòu)設(shè)立

4、財務(wù)部門，這些財務(wù)職能部門能發(fā)揮的作用也是十分有限的。在這種情況下，安徽 XX 從2002年開始通過啟用金蝶 K/3 集團財務(wù)系統(tǒng)，開始實施 “統(tǒng)一財務(wù) ”信息化改造。 與很多集團企業(yè)認為實施集團財務(wù)就是上一套集中管理軟件不同的是， XX 的集團財務(wù)從一開始就是一場流程優(yōu)化 改革。在集團財務(wù)信息化過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)層提出了以下目標：? 統(tǒng)一公司財務(wù)信息系統(tǒng)，統(tǒng)一會計制度和會計原則。其中，尤其強調(diào)會計科目等基礎(chǔ)資料的統(tǒng)一；? 建立集中管理系統(tǒng)。 一方面建立集中的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器和數(shù)據(jù)服務(wù)器， 另一方面將系統(tǒng)管理權(quán)限集中到公司總 部。這樣可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中服務(wù)和共享，也保證了系統(tǒng)運行的安全。同時，上級機構(gòu)

5、從計算機上能做到 即時查詢、審計，嚴格公司的內(nèi)部監(jiān)管制度，強化財務(wù)管理。? 強化系統(tǒng)處理能力。充分運用計算機系統(tǒng)的自動處理能力，通過人為的程序設(shè)定，實現(xiàn)業(yè)務(wù)自動生成會計 實時憑證，財務(wù)數(shù)據(jù)的及時自動上報，強化數(shù)據(jù)匯總、合并和分析的能力。解放勞動力，提高工作效率。? 減少審批程序、強化控制體系。減少相關(guān)的審批程序，縮短業(yè)務(wù)流程運行的時間，通過強化控制機制，實 現(xiàn)對內(nèi)部業(yè)務(wù)的管理和控制，如通過預(yù)算管理，目標管理等加強內(nèi)部管理力度。? 建立有效的信息反饋機制。服務(wù)決策是財務(wù)管理的根本目的，如何及時準確地將財務(wù)報告反饋給決策者， 是業(yè)務(wù)流程重組的最終目標。金蝶集團財務(wù)顧問認為，安徽 XX 的集團財務(wù)流

6、程優(yōu)化策略，實際上是金蝶倡導(dǎo)的企業(yè)績效管理在企業(yè)的實踐 形式。明確集團財務(wù)流程優(yōu)化策略，最重要的意義在于它說明了集團財務(wù)信息化不僅僅是要實現(xiàn)集中管理。集中管 理只是手段，真正的出發(fā)點是通過流程優(yōu)化建立企業(yè)績效管理的財務(wù)監(jiān)控體系。聚焦重點 快速 XX安徽 XX 的管理理念是 “實時有效 ,追求卓越 ”。安徽 XX 的集團財務(wù)從流程優(yōu)化起步， 也體現(xiàn)了公司的這一管理 理念，可以總結(jié)為 “聚焦重點、快速 XX” 。聚焦重點：安徽 XX 信息化整體規(guī)劃包含四個方面：集團財務(wù)平臺、 PDM 平臺、三維設(shè)計平臺和生產(chǎn)運作平 臺。業(yè)內(nèi)都知道，安徽 XX 自主開發(fā)的能力很強。但是在集團財務(wù)信息化過程中，安徽

7、XX 學(xué)會了兩條腿走路 產(chǎn)品研發(fā)、 設(shè)計、 生產(chǎn)繼續(xù)其自主開發(fā)的策略， 集團財務(wù)則選擇與金蝶合作。 這使集團財務(wù)的實施多了一些自由度， 降低了財務(wù)、 業(yè)務(wù)一體化的復(fù)雜度。 也正是因為這個原因， 集團財務(wù)的以流程優(yōu)化為核心的實施目標變得非常明確， 需求也更容易掌握。快速XX :如果把安徽XX的“XX二字當作動詞，恰好可以說明公司的信息化實施的既快又穩(wěn)的實施過程。我 們的調(diào)查顯示，安徽 xx“快速XX的技巧主要體現(xiàn)在：1、財務(wù)主導(dǎo):財務(wù)部門主導(dǎo)集團財務(wù)對完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和快速優(yōu)化流程起到了決定作用。在企業(yè)只有財務(wù)部門 對流程混亂和數(shù)據(jù)不統(tǒng)一感受最深，所以在實施的過程，財務(wù)部門最投入。最初的系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)置

8、，包括會計科目、 基本財務(wù)流程， 就是財務(wù)部員工全面討論的結(jié)果。 其中， 僅僅是會計科目， 財務(wù)部門就花了整整兩周時間進行討論。 這為系統(tǒng)實施后的順利運行打下了基礎(chǔ)。2、目標選型：從目標出發(fā)而不是從產(chǎn)品功能和系統(tǒng)好壞的簡單對比進行產(chǎn)品選型，這個選型策略也體現(xiàn)了計劃信息處張孟清處長（項目負責(zé)人）的流程化思維。他認為關(guān)鍵的問題是要明確我們選擇的集團財務(wù)系統(tǒng)是拿來干 什么的？ XX 的目標就是統(tǒng)一財務(wù)，我們只需要告訴員工這一系統(tǒng)多么重要就可以了。所以，集團財務(wù)選型的時候 并沒有大張旗鼓，只是根據(jù)事先調(diào)查的結(jié)果，邀請了兩家供應(yīng)商。在經(jīng)過一些細節(jié)的比較之后，選定了金蝶K/3 集團財務(wù)解決方案。3、流程創(chuàng)

9、新：集團財務(wù)的流程優(yōu)化是個動態(tài)的過程，不可能一蹴而就。這要求軟件系統(tǒng)支持業(yè)務(wù)流程的不斷 創(chuàng)新和快速配置。事實證明，金蝶 K/3 的快速配置平臺成了 XX 不斷優(yōu)化集團財務(wù)流程的最理想的工具。財務(wù)部要 求，總部和機構(gòu)的財務(wù)人員每年都要對系統(tǒng)應(yīng)用流程進行調(diào)整和創(chuàng)新，每個財務(wù)人員都要具有創(chuàng)新應(yīng)用的能力。結(jié)果， XX 的金蝶 k/3 財務(wù)系統(tǒng)每年都在更新，而且流程開發(fā)的數(shù)量特別大，為了配合這些新設(shè)計的流程，每到年末 歲初，XX財務(wù)部都對財務(wù)系統(tǒng)進行初始化。而現(xiàn)在，金蝶已經(jīng)推出 K/3的專用快速配置平臺一一金蝶K/3 BOS , 進一步增強了金蝶系統(tǒng)的柔性化流程設(shè)計能力，為企業(yè)可持續(xù)的流程創(chuàng)新打開了自由

10、的空間。4、通過培訓(xùn)推動觀念轉(zhuǎn)變：業(yè)務(wù)流程重組的本質(zhì)是思想觀念的重塑，因此，開展廣泛的培訓(xùn)工作是項目實施 的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。安徽 XX集團財務(wù)培訓(xùn)過程貫穿了整個實施過程，主要的的培訓(xùn)對象包括：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、管理干部和一 般員工。培訓(xùn)內(nèi)容包括：會計和財務(wù)流程再造知識教育、企業(yè)新業(yè)務(wù)流程的講解、財務(wù)信息化軟件應(yīng)用培訓(xùn)等。公 司要求45歲以下的員工必須通過培訓(xùn)考試。5、 具有“XX的實施團隊：整個實施和切換過程中， XX自己的項目組成員與金蝶的實施顧問共同為各地財務(wù) 人員提供培訓(xùn)和工作指導(dǎo)，耐心細致的工作將推行的阻力下降到最小。在XX，我們并沒有看到具體的支持口號， 但是卻可以從制度中找到真正的支持。在XX，

11、信息化項目的投資回報考核一向是充滿了信任和長遠眼光的，XX的每個具體業(yè)務(wù)負責(zé)人也能夠體會信息化給自己工作帶來的真實價值。安徽XX集團財務(wù)基于金蝶快速實施方法的實施過程前期工作實施調(diào)試切換運行企業(yè) 調(diào) 硏Hn去芬折設(shè) 計 方 案項目組織新建賬套制定管理制度息固 M I疋產(chǎn)報表數(shù)據(jù)準備相始化數(shù)據(jù)人員培訓(xùn)報表耒繞硬件安歆件原型削試錄入一T月憑證適錄憑證新舊系 姐用3個月含并報走12345天時，地利，人和，是任何信息系統(tǒng)成功的關(guān)鍵。天時”來自于企業(yè)的快速成長，地利”和 人和”卻需要企業(yè)創(chuàng)造。重點聚焦、快速XX可謂為安徽XX的集團財務(wù)信息化創(chuàng)造了難得的天時，地利，人和”的條件。流程優(yōu)化打開集團財務(wù)價值空

12、間VBM （基于價值的管理）管理思想認為，以財務(wù)管理為導(dǎo)向的企業(yè)管理已經(jīng)成為經(jīng)濟金融化條件下最為合乎形勢發(fā)展的新的企業(yè)管理模式。企業(yè)價值最大化成為企業(yè)管理活動所追求的基本目標，財務(wù)管理活動居于企業(yè)管理活動的核心。從財務(wù)流程優(yōu)化著手集團財務(wù)改造，體現(xiàn)了企業(yè)價值與集團財務(wù)管理行為的內(nèi)在聯(lián)系，因此，必將打 開集團財務(wù)價值增長的新空間。安徽XX的集團財務(wù)流程優(yōu)化從哪些方面打開了集團財務(wù)價值增長的新空間:第一、統(tǒng)一基礎(chǔ)科目提高了財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的可比性和通用性安徽 XX 股份有限公司將下屬公司科目統(tǒng)一至二級，并對有關(guān)科目規(guī)定了核算項目。在原來的分散賬務(wù)信息系 統(tǒng)下，由于信息傳遞速度低、不準確，經(jīng)常出現(xiàn)公司上

13、下科目設(shè)置不一致的情況，給公司財務(wù)管理和各公司之間業(yè) 務(wù)的對比分析和管理帶來很大困難。而通過統(tǒng)一科目和規(guī)定核算項目，總部對下屬單位的財務(wù)核算、預(yù)算、資金的 實時監(jiān)控和對比分析等問題就得到了解決， 公司內(nèi)外部資源整合， 發(fā)揮總部的計劃與控制作用等需求也都得到了滿 足。第二、統(tǒng)一的財務(wù)與業(yè)務(wù)流程提高了財務(wù)的實時核算和實時控制能力 只要核算時輸入的基礎(chǔ)信息充分、正確，系統(tǒng)就能自動按照設(shè)定的業(yè)務(wù)模板進行相應(yīng)的憑單的賬務(wù)處理，并自 動生成資金、往來、費用報表，資金管理、往來管理、產(chǎn)品管理信息可以迅速反映到?jīng)Q策層，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財務(wù)的 協(xié)同和實時監(jiān)控。第三、及時準確的合并報表提升了企業(yè)價值評估能力。過去，安

14、徽 XX 總部很難對其業(yè)務(wù)具體情況進行及時查詢，更無法及時進行管理與分析，為決策提供依據(jù)?，F(xiàn) 在，通過金蝶合并報表， 集團內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)能及時自動上報 ,上級機構(gòu)能對上報數(shù)據(jù)進行匯總、 合并和分析， 使公司 領(lǐng)導(dǎo)及時掌握全公司的經(jīng)營狀況， 為其提供決策支持數(shù)據(jù)， 提升了企業(yè)價值評估能力， 提高了公司的市場應(yīng)變能力。第四、提高了全面預(yù)算管理水平，提升了企業(yè)價值的預(yù)算控制能力。安徽 XX 集團財務(wù)管理系統(tǒng)已經(jīng)實現(xiàn)以目標利潤為出發(fā)點，編制全面的銷售預(yù)算、采購預(yù)算、費用預(yù)算、成本 預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算和損益預(yù)算，并提供全面預(yù)算的編制、預(yù)警控制、預(yù)算追蹤及預(yù)算分析，為公司的預(yù)算管理提 供流程控制，并建立成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使公司企業(yè)經(jīng)營活動能沿著預(yù)算管理軌道科 學(xué)合理地進行。以下指標從安徽 XX 近五年來的的盈利能力、經(jīng)營能力、償債能力三個方面進行分析，說明財務(wù)流程優(yōu)化對打 開集團財務(wù)的價值空間已經(jīng)產(chǎn)生了效果。1、保持了企業(yè)的可持續(xù)增長， 其中 2002年和 2003年的主