劉邦和項(xiàng)羽的民營企業(yè)管理

1、相對于秦王朝來說，劉邦與項(xiàng)羽經(jīng)營的事業(yè)可謂 “民營企業(yè) ”。而這兩個秦末 “民營企業(yè) ”的不同結(jié)局不 能不令我們深思。漢高祖劉邦有一句經(jīng)典名言： “夫運(yùn)籌策帷帳之中， 決勝于千里之外， 吾不如子房 （張良 ）。鎮(zhèn)國家， 撫百姓，給饋饟，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆 人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。 ”與其相反的是項(xiàng)羽，當(dāng)初憑著個人英雄主義，勢力一度膨 脹客觀地說，個人英雄主義在創(chuàng)業(yè)初期確實(shí)取得很大的作用。但關(guān)鍵是勢力壯大、地盤擴(kuò)大后， 面對紛繁復(fù)雜的戰(zhàn)爭形勢，他應(yīng)該及時培養(yǎng)人才，授之予權(quán)，通過管理團(tuán)隊而不是個人的驍勇來奪取 勝利。劉邦的高明正是在

2、于：授權(quán)、并且很好地掌控。相對于秦王朝來說，劉邦與項(xiàng)羽經(jīng)營的事業(yè)可謂 “民營企業(yè) ”。而這兩個秦末 “民營企業(yè) ”的不同結(jié) 局不能不令我們深思。其實(shí)，說到授權(quán)，大部分人都知道它的重要性?，F(xiàn)在許許多多的領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)壯大后也嘗試著授 權(quán)，可事實(shí)上授權(quán)問題至今仍然阻礙著中國企業(yè)特別是民營企業(yè)的發(fā)展。 筆者當(dāng)初在海爾公司任職時， 基本上不存在授權(quán)問題，因?yàn)樵摴久恳粋€職位的權(quán)限范圍規(guī)定的很清楚。比如你是產(chǎn)品經(jīng)理，你手 上有多少資源，你的費(fèi)用審批額度、你掌握的客戶返利額度等一清二楚，你只要按計劃實(shí)施，沒有人 會橫插一手。后來筆者先后服務(wù)過幾家民營企業(yè)，深感授權(quán)問題在民營企業(yè)是個很大的問題：強(qiáng)勢的 企業(yè)領(lǐng)

3、導(dǎo)往往能創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績，可是往往正是因?yàn)槠鋸?qiáng)勢，就很難放心地讓手下人獨(dú)當(dāng)一面，于是 企業(yè)里太多的是沒有思路的 “二傳手 ”，而“二傳手 ”的沒思路又使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)常常瑣事纏身，到處 “救 火”，沒有時間思考戰(zhàn)略性、方向性的問題。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，瓶頸就逐漸暴露出來。而授權(quán) 之所以困擾很多民企，這中間往往隱藏著六大悖論：1）能力悖論：很多領(lǐng)導(dǎo)者覺得下屬 “能力不夠，不能勝任 ”，于是很多一般性的、例行性的任務(wù)都 被批上“重大任務(wù) ”的華麗外衣，非自己親自操刀不可。例如我曾服務(wù)過的一個涂料企業(yè)，年產(chǎn)值也有 好幾億了，可是市場部任何一分錢的費(fèi)用投放都必須由老板親自審核、定奪（應(yīng)該說每一筆費(fèi)用發(fā)生時

4、都必須知會老板，這是無可厚非的，但如果很小的一筆費(fèi)用都必須由老板決策是否該花、怎么花， 那企業(yè)就有授權(quán)問題了 ）。于是每天辦公室被踩破門檻，老板從一大早至少忙到晚上8 點(diǎn)，不亦樂乎！真正成為一個運(yùn)籌帷幄、 不下市場的大師。 其實(shí)，對下屬的能力擔(dān)心是很不應(yīng)該的： 如果他可以培養(yǎng)， 而你卻不給他獨(dú)立解決問題的鍛煉機(jī)會，那是你用人失??；如果他不可調(diào)教，那你更失敗，因?yàn)槟愀?本不該招聘這個人，或者即使招聘了也應(yīng)該及時撤換！2）責(zé)任悖論：有些領(lǐng)導(dǎo)者會認(rèn)為 “現(xiàn)在的員工哪有幾個能把工作當(dāng)成事業(yè)的，企業(yè)不是他的，他 怎么能象我這么盡心？ ”他們擔(dān)心下屬敷衍了事，工作態(tài)度不行。 根據(jù)馬斯洛需求理論， “自我實(shí)

5、 現(xiàn)”是一個人的最高需求，每一個有抱負(fù)的職業(yè)經(jīng)理人都希望有施展才華的空間。如果你懷疑他的責(zé) 任心，不敢給他授權(quán)， 那么出了問題他將會以 “這件事情我無權(quán)管轄， 我不負(fù)責(zé)任 ”為借口而推卸責(zé)任， 長此以往，員工的責(zé)任心將會散失殆盡，這種結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)者一手造成的。相反地，當(dāng)你信任他，賦予 其權(quán)力時，他的責(zé)任心將在追求成就感的過程中發(fā)揮的淋漓盡致！并且這樣長期的有效授權(quán)，有利于 企業(yè)營造權(quán)責(zé)明確的文化氛圍。3）效率悖論：很多領(lǐng)導(dǎo)者會認(rèn)為： “做這件事我輕車熟路，效率高，還是我自己來吧！ ”這是 一種比較常見的 “短視 ”行為！其實(shí)剛開始下屬可能表現(xiàn)的比你親力親為差，但如果你悉心指導(dǎo)，當(dāng)他 逐漸上手了，

6、你將會很輕松；同時由于領(lǐng)導(dǎo)者騰出更多的時間在 “搭班子、定戰(zhàn)略 ”上，從而使整個團(tuán) 隊的效率能大幅提高。4）失控悖論：一方面是擔(dān)心 “放權(quán)容易控制難，權(quán)力一放，就很難保證還能按自己的意思操作， 很容易失控，如果什么事都由自己親力親為來完成，哪怕是累一點(diǎn)，總歸比較放心 ”。另一方面是擔(dān) 心權(quán)力放出去之后，會削弱自己在公司中的權(quán)威，以前的“我中心”會變成“他中心 ”。并且由于業(yè)績是經(jīng)理人做出來的，自己沒有了成就感。 那只能說明你的企業(yè)還缺乏優(yōu)秀的授權(quán)機(jī)制，你對企業(yè)的 控制管理水平已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，因此只能準(zhǔn)備著永遠(yuǎn)當(dāng) “救火隊長 ”。5）腐敗悖論： “絕對的權(quán)力等于絕對的腐敗 ”，這是企業(yè)

7、授權(quán)過程中駭人聽聞的一句話，也是讓企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在授權(quán)上猶豫不決的一個悖論。 現(xiàn)代企業(yè)管理是董事會、 監(jiān)事會、總經(jīng)理三權(quán)分立的模式， 只要做好監(jiān)督機(jī)制建設(shè)，腐敗就會被控制，況且，我們不能因噎廢食。6）“亮劍 ”悖論：領(lǐng)導(dǎo)者總是希望受權(quán)人 “劍鋒所指，所向披靡 ”，將每一件事情做圓滿、做完美； 一旦出現(xiàn)一些小的失誤，馬上就會拋出一句： “你看，一給他權(quán)力就犯錯，還是收吧！ ”其實(shí)，很 多時候一些小的失誤并不影響大局，并不阻礙業(yè)績的最終達(dá)成，當(dāng)經(jīng)理人出現(xiàn) “偏差 ”時，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng) 該站在高處給予點(diǎn)撥， 而不是馬上 “橫插一手”或“收回權(quán)力 ”。畢竟，新手上路要懂得扶一把、 送一程， 否則他永遠(yuǎn)也成長不

8、了。那么，對于這個 “燙手山芋 ”般的授權(quán)問題，我們應(yīng)該建立什么樣的授權(quán)機(jī)制呢？如下圖所示：如圖，好的授權(quán)機(jī)制應(yīng)該是一環(huán)扣一環(huán)的過程。第一步是計劃。這里包括三方面內(nèi)容：一是授權(quán) 計劃，即明確責(zé)、權(quán)、利，確定好受權(quán)人的權(quán)限范圍。二是授權(quán)目標(biāo)，即受權(quán)人運(yùn)用權(quán)力后要達(dá)到的 目標(biāo)。三是受權(quán)計劃， 即受權(quán)人在接受組織賦予的權(quán)力之后， 就必須向授權(quán)人提交施政計劃或方案 （提 示：“授權(quán) ”與“受權(quán)”是兩個相反的概念 ）。第二步是監(jiān)督與檢查。計劃只是紙面上的東西，真功夫在于執(zhí)行的效果，所以授權(quán)后就必須加強(qiáng) 監(jiān)督和檢查，以免偏離原先設(shè)定好的軌道。那么如何有效監(jiān)控呢？一是通過完善的匯報制度來監(jiān)控， 并且在匯報過

9、程中加強(qiáng)溝通。二是對階段目標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查。三是對市場進(jìn)行不定期的走訪，及 時發(fā)現(xiàn)問題。四是設(shè)立專門的職能部門來進(jìn)行監(jiān)控，比如：通過設(shè)立市場部，對銷售部門的市場推進(jìn) 進(jìn)行督導(dǎo)，通過設(shè)立品管部對生產(chǎn)部的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)，通過設(shè)立審計部，對相關(guān)部門的費(fèi)用發(fā)生 情況進(jìn)行監(jiān)控。但監(jiān)督與檢查要有一個度，其作為企業(yè)管理的一個重要和正常的環(huán)節(jié)和手段，不能演 變成 “疑神疑鬼 ”的地步。第三步是指導(dǎo)與溝通 在指導(dǎo)的過程中溝通， 在溝通的過程中指導(dǎo)。 指導(dǎo)是為了使授權(quán)計劃更 好地完成，使授權(quán)機(jī)制成功運(yùn)行的重要環(huán)節(jié)。但指導(dǎo)有一個度的問題，指導(dǎo)的重點(diǎn)在于 “點(diǎn)撥 ”，不能 成為“干涉”。所以領(lǐng)導(dǎo)者一要善于為下屬提

10、供方向性的建議；二是能站在高處，幫忙下屬及時發(fā)現(xiàn)偏 差，發(fā)現(xiàn)存在的問題；三是當(dāng)下屬發(fā)生錯誤時，真心誠意地和他們一起尋找產(chǎn)生錯誤的原因，避免再 犯，并思考杜絕此類錯誤再發(fā)生的方法。而相對于指導(dǎo)來說，溝通甚至更加重要！很多時候領(lǐng)導(dǎo)者會覺得他已經(jīng)給經(jīng)理人很多權(quán)力了，但 經(jīng)理人還是覺得沒有給他足夠的權(quán)力， 于是矛盾就出來了。 其實(shí)授權(quán)的度是很不好把握的， 運(yùn)用之妙， 存乎一心！所以此時解決這對矛盾的關(guān)鍵手段就是溝通，授權(quán)雙方通過把問題擺在桌面進(jìn)行分析，并 且設(shè)身處地的為對方考慮一番，就肯定會找出雙方接受的方法。同時在任務(wù)執(zhí)行過程中，作為經(jīng)理人 應(yīng)該多尊重領(lǐng)導(dǎo)，重大事情知會領(lǐng)導(dǎo)，而作為領(lǐng)導(dǎo)的有想法首先和經(jīng)理人談?wù)劊皇窃竭^經(jīng)理人， 這樣雙方的摩擦一定會大大減少，授權(quán)機(jī)制也一定會健康運(yùn)行。第四步是考核。權(quán)力授出去后，胡蘿卜與大棒就必須同時拿出來。一方面是制定好完善的考核規(guī) 定；另一方面是屆定好主觀錯誤和客觀失誤；同時要強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，對任務(wù)執(zhí)行過程中的偏差以教育 為主。不過，只有好的授權(quán)機(jī)制還是不夠，為了使授權(quán)機(jī)制更好地運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)生應(yīng)有的效果，我們還需要 建立授權(quán)的支持性系統(tǒng)，為受權(quán)者提供應(yīng)有的支持。首先是在企業(yè)內(nèi)部營造責(zé)、權(quán)、利分明的企業(yè)文 化。其次是在權(quán)力移交的過程中適當(dāng)?shù)貫槭軝?quán)人立威造勢，提供必要的智力支持。第三是為受權(quán)人的 工作開展提供必要的