美國式團隊(23)建立一個共同的目標

1、美國式團隊 (23) 建立一個共同的目標 美國式團隊 (23) 建立一個共同的目標 2007-09-20 09:28 建立一個共同的目標， 這是團隊建設(shè)最重 要的方面。 但是，這個目標的建立，決不能采取像國內(nèi)企業(yè)那樣極端的 放羊式和獨裁式方法，而應(yīng)該像美國企業(yè)那樣讓團隊成員達 成真正和諧的共識。 在擔(dān)任項目經(jīng)理的第二個月，我突然發(fā)現(xiàn)我的工作簡直就是 一團糟，辦公桌上放著堆積如山的文件，每份文件里都清楚 地標明了無法如期完成的工作，整個團隊士氣低迷、進度落 后，似乎已經(jīng)陷入了一個無法走出的困境。 我不知道這是什么原因，但我知道我必須要做些什么了。我 找來了組里的幾名骨干，與他們共同討論出現(xiàn)這種情

2、況的原 因，并希望他們能為我指點出一條“明路”。 戴維沉吟著說道： “我覺得我們項目經(jīng)理現(xiàn)在最大的問題， 就 是出在目標不明確上。你們看，現(xiàn)在項目組幾乎同時進行著 三四個計劃，每一個計劃既是重點又不是重點，這使每個組 員都無法清楚地找到自己工作的重心，工作起來自然動動力 不足且人心渙散?！?戴維的話得到了大家的一致贊成，也使我開始反省自己的項 目管理方式初上任的我急于求表現(xiàn)，確實是有些貪多求 大，竟幻想著所有計劃能夠齊頭并進、共同完成，卻忽視了 各個計劃之是的干擾性。結(jié)果，反而使整個團隊找不到明確 的工作目標，陷入迷茫之中。 看來，我現(xiàn)在迫切要做的事，就是找出項目組工作的重點， 并使其貫徹實施

3、下去。 想到此，我連忙開口征詢這幾位骨干的意見，要求他們將各 個計劃的重要性作個評估，以確定其完成的先后順序。 大家討論后發(fā)現(xiàn)，每個人都認為代號 CV 的計劃是目前最重 要的計劃，只要將 CV 做好，就可以說是打贏了一場重要戰(zhàn) 役，甚至?xí)碜詈蟮膭倮?。而第二重要的計劃是BV 。我 們必須立刻加強這兩上計劃， 幸運的話， 兩個都能盡快完成， 但若做不到，至少要集中火力在 CV 上。 于是，我們最后做出決定：馬上把項目組的所有資源都集中 在 CV 上，以贏得一場漂亮的勝仗。 在這場討論結(jié)束之后，戴偉接著又向我提出了一個建議，他 希望我能把所有組員都召集到一起，讓他們把手上大大小小 小的計劃逐一列

4、出，選出自己認為最重要的計劃，以期形成 初步的共識。 但是，忙于修正錯誤的我沒有把戴維的這個建議放在心上， 根本沒有召集全體組員加強這個共識，甚至也未再邀請組員 發(fā)表意見。 我只是召來了全體組員， 向大家下達了“必須將不 重要的項目暫時放棄，全力主攻重要項目”的命令。 在當(dāng)時的我看來，這種做法并沒有什么不妥，因為我在國內(nèi) 工作時， 一向是上司指東我們就打東， 上司指西我們就打西， 這實在是正常不過的了。所以，既然作為團隊領(lǐng)導(dǎo)人的我已 經(jīng)做出了決定，那么下面的人只需執(zhí)行即可，不必再過多地 征求他們的意見，否則只會浪費時間。 可是，兩個星期過去了，整個項目組的開發(fā)工作卻仍然是一 團亂麻。我們在不斷

5、地為程序添加零星的功能以提升系統(tǒng)效 能的同時，卻發(fā)現(xiàn)幾乎無法將模塊建構(gòu)成完整的產(chǎn)品，甚至 無法每天產(chǎn)生一次完整的執(zhí)行檔。 但是，這絕不是因為項目組成員的不努力。雖然最初大家對 于部分計劃必須犧牲或放棄有些情緒，但大家很快就調(diào)整了 心態(tài)，開始義無反顧地執(zhí)行我的命令，盡可能地貢獻自己的 力量為 CV 而奮斗。 而且，在我的鼓勵下，整個團隊士氣高昂，每個人都充滿活 力，一切成功團隊所需的條件我們似乎都有了，可我們?yōu)槭?么還是一再地面對失敗呢？ 我百思不得其解，只知道我一定要帶領(lǐng)整個團隊實現(xiàn)既定的 目標，我們不但要追上原定日程，更要做出最偉大的產(chǎn)品， 而 CV 正是最偉大的產(chǎn)品的最重要的部分。所以，我

6、們必須 要盡快完成 CV ，扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局，讓所有的人都對我們刮目相看！ 強烈的求勝地心使我不斷地“糾纏”于團隊目標，用盡心思找 出問題的癥結(jié)所在。一個偶然的機會，戴維先前的建議猛然 在我的腦中閃現(xiàn)，我細細思索，終于恍然大悟。 我之前的決心和目標雖然點燃了整個團隊的斗志，創(chuàng)造出團 隊成功的必要條件，但卻缺少了使團隊走向成功的充分條件， 諸如團體共識、清楚的目標、組員心理上的滿足感等重要條 件都還差得很遠。 因此，當(dāng)我為團隊確立了一個明確的目標時，還可以看作是 一個好的開始，但也只不過是個開始而已，如果團隊成員無 法對這個目標達成共識，使其成為真正意義上的共同目標， 那么這個目標就幾乎形同虛設(shè)。 在國

7、內(nèi)，我們經(jīng)常會面對樣的情況：一個團隊在建立目標的 過程中，這個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者往往會采到相對極端的方式使團 隊成員認清目標，他們或是采用“自我摸索”的放羊式方法， 就像我最初擔(dān)任主管時的項目管理方式；或是采用“一個人說 了算”的獨裁式方法，就像我之前對戴維的意見不予重視時的 態(tài)度。 而這樣的處理方式，無疑會在一定程度上分化團隊的合心力， 弱化團隊成員間的認同感和歸屬感，使整個團隊氣氛產(chǎn)生微 妙的不良變化，而最終會使團隊的目標流于虛設(shè)，團隊的任 務(wù)也變得日趨復(fù)雜、難以收拾，而團隊也無法順利地邁向成 功。 事實上，要想建立一個真正意義上的團隊的共同目標，就必 須使團隊成員之間達成和諧的共識。團隊中每一

8、位成員都必 須非常清楚團隊要做什么、成品會是什么模樣、基本的產(chǎn)品 策略是什么、什么時候必須完成。也就是說，團隊中凡是與 共同目標相沖突的看法，都必須將它轉(zhuǎn)化到團隊目標相一致 的方向，而不是簡單地把它消音就可以了，否則，團隊工作 不可能做得好。 作為一個項目組的領(lǐng)導(dǎo)者，我首先要做的，就是為整個項目 組確立一個清晰的目標， 并將這個目標諳熟于心。 而下一步， 也是最重要的一步，就是要讓每一個組員都能從心底時真正 明確這個目標。這樣，整個團隊的目標才能真正統(tǒng)一。 于是，當(dāng)天下午，我便立刻召開了一個由全體組員參加的小 組會議。 在會上，我告訴了全體組員我的感受，同時也問了問他們的 感受：“我受夠了挫敗

9、，你們也是吧？我認為 CV 是最偉大、 最值得驕傲的計劃，你們也這么認為吧？我知道我們可以如 期完成它，而且將會用它來創(chuàng)造更優(yōu)秀的產(chǎn)品，我相信不只 我一個人這么想吧？我們會有作為的，不是嗎？” 我的話音剛落，馬上就得到了大家熱烈的響應(yīng)，幾乎每個人 都有類似的感受，大家紛紛發(fā)言為我補充。 最后，我整合了團隊的共同目標：我們要準時完成CV ，沒 有什么事情比它更重要，所有的資源都要投注在這個清楚明 白的目標上；不必要的枝節(jié)可以犧牲，其他的計劃即使 是 BV 都可以暫緩， 全部的人、 錢、機器，都押在這一注上， 而且須立即行動！ 會后，我緊接著要求每一個工作小組至少提出五項具體務(wù)實 的建議，只要是對

10、完成 CV 有幫助的想法，都請大家務(wù)必提 出來。由此，我獲得了許多寶貴的建議，團隊工作也開展得 愈來愈順利。 而此時此刻，項目組的每一個成員，在心理上和情緒上都有 著堅決完成目標的強烈決心，因此，他們都會主動告訴我該 做什么，然后確實去做。而我則負責(zé)提供工作環(huán)境，凡是對 目標有幫助的，我都全力支持，甚至包括一些背離傳統(tǒng)卻實 際可行的構(gòu)想。 最終，我們?nèi)缙谕瓿闪?CV 的開發(fā)，使它成為了一件偉大作 品的重要組成部分，同時，我們依循著同樣的方法，順利進 入了 BV 的開發(fā)階段。 雖然目前項目組的前途并不是一片光明，我的壓力和威脅也 還在，但我們項目組畢竟扭轉(zhuǎn)了劣勢，打贏了這一仗。這使 我對自己的領(lǐng)導(dǎo)才能更加有信心，同時也認清了自己的很多 不足，領(lǐng)會到了許多道理。 在任何項目的執(zhí)行過程中，都會有一些“關(guān)鍵時刻”，要求團 隊成員在心理和情緒上必須凝聚對目標的共識，對共同的目 標產(chǎn)生共鳴，對事情的優(yōu)先級形成清楚的認識。唯有如此， 團隊才能團結(jié)共進、共創(chuàng)輝煌！ 感悟： （1）美國著名的管理學(xué)家彼得 .圣吉在其著作 第五項修煉 中提出企業(yè)“共同的愿景”，意思是說一個企業(yè)必須有一個共 同的目標，這個目標能夠引導(dǎo)大家共同去追求、去努力，從 而明確了企業(yè)目標是企業(yè)形成團隊精神的核心動力。 （2）團隊就是有互補技能，為了一個共同的目標而相互支 持的