聯(lián)想借船出海

1、聯(lián)想聯(lián)想借船出海借船出海 案例分析案例分析小組：金太陽成員：何倫陽、丁中賢、侯柏安、鄭紹泓、龔曼瑩聯(lián)想之借船出海2004年12月8日，聯(lián)想集團通過新聞發(fā)布會宣布以總價12.5億美元收購IBM公司的全球個人電腦業(yè)務，成為新聯(lián)想。外界對聯(lián)想這次收購充滿質(zhì)疑。聯(lián)想集團成立于1984 年，由中科院計算所投資、柳傳志帶領(lǐng)的中國計算機科技人員創(chuàng)辦。集團聯(lián)想以全面客戶導向為原則，滿足家庭、個人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的需求，為其提供針對性的信息產(chǎn)品和服務。目前聯(lián)想集團由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部組成。IBM（國際商業(yè)機器公司）其擁有全球雇員30 多萬人，業(yè)務遍及160 多個國家和地區(qū)。其主要定位在

2、高端商務。1992 年，IBM 推出ThinkPad，這是業(yè)界首款筆記本電腦。1993 年，IBM 個人電腦部成立。聯(lián)想的收購IBM所要面臨的風險收購的資金風險供應鏈及銷售渠道的整合風險文化差異沖突及優(yōu)秀管理人員的流失風險企業(yè)組織構(gòu)架的重塑風險為何面對如此風險，聯(lián)想仍執(zhí)意走并購之路？為何面對如此風險，聯(lián)想仍執(zhí)意走并購之路？聯(lián)想的外部環(huán)境【pest分析】聯(lián)想的內(nèi)部環(huán)境IBM的內(nèi)部環(huán)境借船出海的推力借船出海的推力政治穩(wěn)定政策支持對外開放WTO機遇消費潛力大高科技產(chǎn)品消費不足企業(yè)研發(fā)能力弱注重技術(shù)發(fā)展聯(lián)想基礎(chǔ)較好聯(lián)想所處的外部環(huán)境聯(lián)想所處的外部環(huán)境政治政治經(jīng)濟經(jīng)濟社會文化社會文化科技科技總體上，聯(lián)想

3、外部環(huán)境利大于弊總體上，聯(lián)想外部環(huán)境利大于弊 聯(lián)想自身的內(nèi)部環(huán)境聯(lián)想自身的內(nèi)部環(huán)境u 多元之路未果u國際合作不順，國際化收入占其總收入的比例不到5%u服務器和IT 服務業(yè)領(lǐng)域時卻不盡人意IBMIBM的內(nèi)部環(huán)境的內(nèi)部環(huán)境l優(yōu)勢研發(fā)能力強遍布全球的渠道一流的管理團隊出色的供應鏈整合l定位：高端商用l問題：PC業(yè)務利潤低，拉低集團整體利潤率對于對于IBM 來說出售來說出售PC 機業(yè)務，其最大的優(yōu)勢就是提升機業(yè)務，其最大的優(yōu)勢就是提升IBM 公司的贏利公司的贏利。總結(jié)收購原因競爭壓力加大突破發(fā)展瓶頸的愿望多元化發(fā)展失利國內(nèi)pc業(yè)務遇到瓶頸外部環(huán)境的推動 “風雨飄搖風雨飄搖”的航程的航程“蛇吞象”產(chǎn)生的

4、問題營業(yè)利潤和凈利潤率率降低“蛇吞象”產(chǎn)生的問題資產(chǎn)負債率大幅上升至79%原IBM資源及優(yōu)勢整合復雜飄搖中執(zhí)舵的聯(lián)想主要整合方面IBM 企業(yè)文化原IBM 員工供應鏈和經(jīng)銷渠道問題上IBM的市場整合企業(yè)文化整合采用英語為公司的官方語言向員工許下三個承諾，即坦誠、尊重和妥協(xié)雙方在業(yè)務，品牌定位互補p物質(zhì)上：轉(zhuǎn)期轉(zhuǎn)權(quán)，保障工資，增加福利p精神上：溝通交流，增加歸屬感，認同感對對IBM 員工員工的整合的整合對對IBM 員工員工的整合的整合p物質(zhì)上：轉(zhuǎn)期轉(zhuǎn)權(quán)，保障工資，增加福利p精神上：溝通交流，增加歸屬感，認同感供應鏈和經(jīng)銷渠供應鏈和經(jīng)銷渠道問題上的整合道問題上的整合p供應鏈采用了交易型客戶和關(guān)系型客

5、戶的雙模式p經(jīng)銷上實施集成分銷戰(zhàn)略市場整合 保障五年IBM-Thinkpad品牌使用權(quán) 業(yè)務員不變動 轉(zhuǎn)移總部，樹立國際化形象 安撫客戶“機會”or“陷阱”聯(lián)想的SWOT分析優(yōu)勢Strenght規(guī)模優(yōu)勢協(xié)同優(yōu)勢管理優(yōu)勢地域優(yōu)勢品牌優(yōu)勢聯(lián)想的SWOT分析劣勢Weakness組織結(jié)構(gòu)和文化融合的劣勢機構(gòu)臃腫資金壓力大人員和客戶流失內(nèi)部交流難度大聯(lián)想的SWOT分析機會oppotunity行業(yè)市場發(fā)展的機會增強技 術(shù)研發(fā)能力中國加入WTO 及全球化發(fā)展聯(lián)想的SWOT分析威脅threath全球的采購規(guī)模使運作難度加大市場更加廣泛和激烈用戶需求更加多元化整合后的磨合問題購后行業(yè)競爭更加激烈業(yè)務模式上需要的

6、創(chuàng)新的挑戰(zhàn)并購后的聯(lián)想 波特五力分析供應商的議價能力收購后規(guī)模增大，議價能力增強1購買者的討價還價 能力以交易性型客戶為主，其議價能力較低1同業(yè)競爭者的競爭程度戴爾和惠普加大競爭力度，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重1替代產(chǎn)品的威脅智能手機和平板電腦飛速發(fā)展1新進入者的威脅1行業(yè)門檻高，資金需求大，難以進入有利條件有利條件不利條件不利條件機會？陷阱？明顯的：明顯的：30億美金150億美金中國市場為主國外市場占比超過60%品牌知名度技術(shù)研發(fā)能力管理層視野中國本土廠商世界第三大PC廠商電腦銷量第一最大的PC生產(chǎn)商27000名員工，全球500強，年收入167.88 億美元平板市場占有率第二智能手機占有率第二聯(lián)想經(jīng)營現(xiàn)況聯(lián)想經(jīng)營現(xiàn)況 所以可以說，在技術(shù)，品牌，市場上新聯(lián)想得到大幅度提升，經(jīng)過兩年多的整合，能力轉(zhuǎn)移、擴散并開始逐漸融合形成新的組織能力，協(xié)同效應開始出現(xiàn)，并購整個取得了階段性成效。但也需注意但也需注意: 如何使能力完整的轉(zhuǎn)移、擴散并得到不斷發(fā)展從而形成聯(lián)想在專業(yè)化、國際化方面的優(yōu)勢能力，進而培育組織的核心競爭力獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢，只有實現(xiàn)了這點聯(lián)想的并購整合才能算作完全的成功。但總的來說，但是以目前聯(lián)想企業(yè)發(fā)展的情況來看，聯(lián)想借船出海，對于聯(lián)想企業(yè)來說是