1001組織診斷

1、塔里木油田分公司塔里木油田分公司 組織結(jié)構(gòu)診斷報告組織結(jié)構(gòu)診斷報告 北大縱橫管理咨詢公司 2002年9月 導(dǎo)讀導(dǎo)讀 組織層組織層 面問題面問題 分析分析 導(dǎo)言導(dǎo)言 流程問流程問 題分析題分析 總結(jié)總結(jié) 組織調(diào)組織調(diào) 整建議整建議 作為中國石油重要的戰(zhàn)略接替區(qū)，從作為中國石油重要的戰(zhàn)略接替區(qū)，從19891989年開始，年開始， 塔里木油田分公司采用海石油的運作模式，采取塔里木油田分公司采用海石油的運作模式，采取 “兩新兩高兩新兩高”的體制，獲得了飛速發(fā)展的體制，獲得了飛速發(fā)展 4 4 1515 5555 8989 160160 195195 253253 311311 420420 385385

2、419419 435435 473473 495495 0 0 100100 200200 300300 400400 500500 198919891992199219961996 2002 2002 （預(yù)計）（預(yù)計） 兩新新體制 新工藝 原油產(chǎn)量（萬噸）原油產(chǎn)量（萬噸） 兩高高水平 高效益 19941994199819982000200019901990 目的： 找油 成立之初，企業(yè)的定位是相對獨立的指揮部，目的成立之初，企業(yè)的定位是相對獨立的指揮部，目的 是找油，組織架構(gòu)是借鑒海石油的做法，采用了合是找油，組織架構(gòu)是借鑒海石油的做法，采用了合 同制為基礎(chǔ)的甲乙方模式同制為基礎(chǔ)的甲乙方模式

3、 中石油總公司 其它機構(gòu)塔指 項 目 部 項 目 部 項 目 部 項 目 部 塔指在成立時，最主要的目的 是找油，是按照“油公司”的 模式，實行項目管理 甲乙方模式最大的好處就是自 身負擔(dān)小，當(dāng)工作需要時，才 與各項目部發(fā)生經(jīng)濟關(guān)系 塔指探井的施工主要靠對外承 包，塔指和各項目部之間的關(guān) 系是甲乙方關(guān)系 機關(guān)處室機關(guān)處室 直屬單位直屬單位 現(xiàn)在，塔里木是股份公司的一個分公司，組織的現(xiàn)在，塔里木是股份公司的一個分公司，組織的 目的是實現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)計劃目的是實現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)計劃 目的和責(zé)任 目的是找油，自身承擔(dān)的風(fēng)險比較大，但是 對整個集團的影響比較小 目的是為股份公司的整體目標(biāo)服務(wù)，實現(xiàn)股

4、 份公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，為中石油提供充足 的原油 自身的經(jīng)營風(fēng)險對整個集團的影響比較大 中石油總公司 塔指 中石油股份 塔里木分公司分公司分公司 其它機構(gòu) 為了達到組織目標(biāo)，塔里木提出了為了達到組織目標(biāo)，塔里木提出了“突出主業(yè)、重突出主業(yè)、重 點發(fā)展點發(fā)展”的戰(zhàn)略思路，并調(diào)整了自身的組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略思路，并調(diào)整了自身的組織結(jié)構(gòu) 組織的架構(gòu)由于中石油的戰(zhàn)略，在不斷的進行著調(diào)整，幾經(jīng)變化，形成了目前的這種 組織結(jié)構(gòu)形式 組織目的 組織架構(gòu) 塔指 項 目 部 項 目 部 項 目 部 項 目 部 塔里木油田分公司 職能部門職能部門職能部門職能部門 事 業(yè) 部 事 業(yè) 部 二 級 單 位 二 級 單 位

5、體現(xiàn)效率體現(xiàn)效率與控制并重 高效率的找油高效率的找油和穩(wěn)定的采油 機關(guān)處室機關(guān)處室 直屬單位直屬單位 另外，塔里木以勘探和開發(fā)為核心業(yè)務(wù)另外，塔里木以勘探和開發(fā)為核心業(yè)務(wù) 采 購 人力資源 財 務(wù) 研 發(fā) 勘探業(yè)務(wù) 地質(zhì) 物探 鉆井 開發(fā)業(yè)務(wù) 油建 采油 銷售業(yè)務(wù) 儲運 銷售 關(guān) 鍵 業(yè) 務(wù) 支 持 與 服 務(wù) 塔里木油田公司主要在以下行業(yè)價值鏈上創(chuàng)造價值 原油銷售的高度計劃性，使塔里木 油田遠離市場壓力 勘探和開發(fā)成為其關(guān)鍵業(yè)務(wù)，其他 業(yè)務(wù)圍繞勘探和開發(fā)展開 形成了目前的組織結(jié)構(gòu)形式形成了目前的組織結(jié)構(gòu)形式 塔里木油田分公司 辦公室(黨辦) 勘探開發(fā)處 人事處 企管法規(guī)處(關(guān)聯(lián)) 技術(shù)發(fā)展處

6、 計劃財務(wù)處 生產(chǎn)運行處 黨群辦 外事辦 質(zhì)量安全環(huán)保處 煉化處 審計監(jiān)察處 機要保密辦 物資采辦中心 規(guī)劃中心 造價管理中心 結(jié)算中心 信息開發(fā)中心 審計中心 塔西南公司 勘探事業(yè)部 開發(fā)事業(yè)部 銷售事業(yè)部 勘探開發(fā)研究院 油氣生產(chǎn)技術(shù)部 工程項目管理部 油建管理項目部 天然氣籌建處 職 能 部 門 掛 靠 單 位 直 屬 單 位 塔里木遠景目標(biāo)的實現(xiàn)，依靠的是組織的高效率塔里木遠景目標(biāo)的實現(xiàn)，依靠的是組織的高效率 和有效的控制和有效的控制 效率 低 高 控制 弱強 圖中曲線代表企業(yè) 管理水平，曲線越 高，企業(yè)的管理水 平越高 縱軸代表組織的效 率，由低到高 橫軸代表組織的控 制能力，由弱到

7、強 組織目標(biāo) 控制力加強 效率提高 組織整體管理水平的提高是在有效控制的前提下提高組織運行效率，組織目標(biāo)的 實現(xiàn)很難靠單純的效率提高或者是控制力的加強，往往是高效率和有效控制的結(jié) 合 “到2010年，塔里木油田原油產(chǎn)量達到800萬噸、天然氣產(chǎn)量達到 200億方，油氣當(dāng)量達到24002500萬噸，進入全國前三強” 從而：從而：“如何在加強有效控制的同時最大限度地如何在加強有效控制的同時最大限度地 提高組織運行效率提高組織運行效率”成為公司的關(guān)注點成為公司的關(guān)注點 行 業(yè) 特 點 高投入 高科技 高風(fēng)險 地質(zhì)、物探、鉆井和采油的技術(shù) 水平直接決定公司的發(fā)展 資金投入風(fēng)險非常大，尤其是在 勘探階段

8、石油行業(yè)要求大量資金投入 必需加強有效控制 控制投資 集中技術(shù)力量 降低經(jīng)營風(fēng)險 在加強控制的同時，要最大限度 地提高組織運行效率。這對組織運 行提出了相當(dāng)高的要求 導(dǎo)讀導(dǎo)讀 組織層組織層 面問題面問題 分析分析 導(dǎo)言導(dǎo)言 流程問流程問 題分析題分析 總結(jié)總結(jié) 組織調(diào)組織調(diào) 整建議整建議 管理幅度的界定關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度，管理幅度的界定關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度， 塔里木存在管理幅度過小的現(xiàn)象，塔里木存在管理幅度過小的現(xiàn)象，造成職位虛設(shè)造成職位虛設(shè) 處長 副處長 科長 科 員 科 員 科 員 科 員 科長 副科長 機關(guān)某處室組織結(jié)構(gòu)圖機關(guān)某處室組織結(jié)構(gòu)圖 理論基礎(chǔ)：理論基礎(chǔ)： 管理

9、幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù) 管理原則一般認為管理者的管理幅度不宜少于2人，否則等于職位虛設(shè)！ 據(jù)公司據(jù)公司8月份人事月報統(tǒng)計月份人事月報統(tǒng)計 公司機關(guān)及附屬屬掛靠單位共有185人，其中公司 領(lǐng)導(dǎo)22人，處級（包括副處級）37人，科級（包括 副科級）49人，一般管理人員77人 公司領(lǐng)導(dǎo) 12% 處級干部 20% 科級干部 26% 一般管理人員 42% 公司領(lǐng)導(dǎo)處級干部科級干部一般管理人員 資料來源：調(diào)查問卷 就塔里木目前組織結(jié)構(gòu)而言，職責(zé)劃分不清造成就塔里木目前組織結(jié)構(gòu)而言，職責(zé)劃分不清造成 “出力出力”的工作相互推諉，的工作相互推諉，“有利有利”的工作相互的工作相互 爭奪爭奪 職

10、責(zé)劃分不清導(dǎo)致不同部門間職責(zé)出現(xiàn)交 叉，從而會導(dǎo)致工作推委或權(quán)力爭奪 職責(zé)劃分不清可能出現(xiàn)的另外一種后果是現(xiàn) 有的職責(zé)沒有被完全分配到各部門，同樣會 導(dǎo)致工作推委和權(quán)力爭奪 部 門 A 部 門 B 部 門 C 部門D部門E 部門A部門B 部門C 部門D 57.1% 26.3% 51.7% 19.2% 22.1% 18.3% 0.8% 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 機構(gòu)調(diào)整頻 繁，影響正 塔西南的并 入 個別部門抓 權(quán)思想嚴 中石油嚴格 控制組織結(jié) 職能重疊， 效果不高 機構(gòu)劃分過 細，管理成 其他 調(diào)查問卷顯示：調(diào)查問卷顯示： 分別有57.1

11、% 、51.7%的員工認 為目前組織機構(gòu)存在的主要問題 是機構(gòu)調(diào)整頻繁，影響正常職能 發(fā)揮，以及個別部門抓權(quán)思想嚴 重，造成部門權(quán)利過大、職責(zé)不 清 職責(zé)交叉 職責(zé)空白 資料來源：調(diào)查問卷 部分機關(guān)處室間職能交叉，影響了職能的正常發(fā)部分機關(guān)處室間職能交叉，影響了職能的正常發(fā) 揮揮 11.5% 33.5% 48.6% 6.4% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 非常嚴重 普遍一般不存在 10.4% 23.3% 32.9% 13.3% 8.8% 7.5% 5.8% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 企管處 與結(jié)算 中心 其

12、他 問：您認為職能交叉比較突出的部門是？ 問：您認為機關(guān)處室間職能交叉的情況？ 調(diào)查問卷顯示：調(diào)查問卷顯示： 下列部門間職能交叉嚴重: 計劃財務(wù)處、造價中心與審計中心 32.9% 采辦中心與外事處 23.3% 生產(chǎn)運行處和勘探開發(fā)處 13.3% 調(diào)查問卷顯示：調(diào)查問卷顯示： 有45%的員工認為機關(guān)處室間職能交叉非 常嚴重或普遍，只有6.4%的員工認為不存 在職能交叉 訪談發(fā)現(xiàn)：訪談發(fā)現(xiàn)： “個別部門職能交叉嚴重”是訪談中涉及組 織結(jié)構(gòu)問題時被較多提及的字眼 資料來源：調(diào)查問卷、訪談記錄 采辦中 心與外 事辦 計劃發(fā)展 處與造價 中心 生產(chǎn)運 行處與 勘探開 發(fā)處 辦公室 與外事 辦 計劃發(fā)展

13、處與規(guī)劃 中心 組織設(shè)計中不相容的崗位必須分設(shè)，以利于不同組織設(shè)計中不相容的崗位必須分設(shè)，以利于不同 崗位間相互制約崗位間相互制約 組織設(shè)計的基本原則組織設(shè)計的基本原則認為，企業(yè)中的執(zhí)行性機構(gòu)同監(jiān)督性機構(gòu)應(yīng)當(dāng)分開設(shè)置，不 能合并成一個機構(gòu)。分開設(shè)置后，監(jiān)督機構(gòu)既要執(zhí)行監(jiān)督職能，又要加強對被監(jiān) 督部門的服務(wù)職能。在隸屬關(guān)系上，這兩種部門不能由同一名主管人員領(lǐng)導(dǎo)，特 別是不能由執(zhí)行部門的負責(zé)人來領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督部門或人員 維護自身利益的局限維護自身利益的局限。執(zhí)行機構(gòu)出于自身的利益，對不符合自己 意愿和要求的指令，不一定都能顧全大局、堅決執(zhí)行。如果沒有 監(jiān)督機構(gòu)的督促，再好的計劃與策略，也可能由于中間梗阻

14、而落 空 自查自檢的局限自查自檢的局限。執(zhí)行機構(gòu)自己檢查自己的執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié) 果，不容易做到客觀、準(zhǔn)確、嚴格。如果監(jiān)督部門獨立，則可以 對執(zhí)行情況及時做出反應(yīng)，從而避免給企業(yè)帶來損失 揭示問題的局限揭示問題的局限。執(zhí)行部門與監(jiān)督部門合并，不利于暴露和解 決矛盾，妨礙各方面管理水平的提高 執(zhí)行與監(jiān) 督分設(shè)， 即“立法” 與“執(zhí)法” 分立，二 者分開設(shè) 置，相互 制約，是 進行有效 控制和加 強管理的 重要條件 實行分設(shè)的注意點實行分設(shè)的注意點 在監(jiān)督的同時，加強對被監(jiān)督部門的服務(wù)，雙方人員要定期交流， 直接溝通 機關(guān)與直屬單位間由于歷史原因造成機關(guān)與直屬機關(guān)與直屬單位間由于歷史原因造成機關(guān)與直

15、屬 單位之間存在職能交叉現(xiàn)象單位之間存在職能交叉現(xiàn)象 調(diào)查問卷顯示：調(diào)查問卷顯示： 有將近35%的調(diào)查對象認為機 關(guān)與直屬單位之間職責(zé)劃分不 合理的情況普遍或非常嚴重， 只有6%多一點的員工認為不存 在這種不合理現(xiàn)象。表明這種 現(xiàn)象已引起大家關(guān)注 總結(jié)：總結(jié)： 在公司歷史上，機關(guān)與直屬單 位之間職責(zé)沒有界限劃分，機 關(guān)與直屬單位共同完成工作 公司目前的狀況是機關(guān)與直屬 單位之間職能逐漸分離，公司 機關(guān)還行使部分執(zhí)行職能 公司在未來應(yīng)該逐步劃清機關(guān) 與直屬單位之間的職能，這樣 既能充分發(fā)揮機關(guān)的管理職能， 又能調(diào)動直屬單位的積極性 公司機關(guān) 直屬單位 工作界面 8.0% 26.9% 58.0%

16、6.6% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 非常嚴重普遍一般不存在 問：您認為機關(guān)與直屬單位間的職責(zé)劃分不合理現(xiàn)象？ 資料來源：調(diào)查問卷、訪談記錄 公司歷史公司現(xiàn)狀公司未來 公司部門間配合情況較好，客觀上降低了職責(zé)劃公司部門間配合情況較好，客觀上降低了職責(zé)劃 分不清帶來的不良后果分不清帶來的不良后果 3.5% 85.8% 9.7% 0.9% 0%20%40%60%80%100% 很好 比較好 不好 很不好 問：在您的工作需要部門協(xié)助時，相關(guān)部門配合情況？ 調(diào)查問卷顯示：調(diào)查問卷顯示： 有89.3%的員工認為當(dāng)工作 需要部門協(xié)助時，相關(guān)部門 能比較好或很好地配合。這

17、表明公司的部門協(xié)作比較好， 也在一定程度上降低了職責(zé) 劃分不清帶來的不良后果 訪談中發(fā)現(xiàn)：訪談中發(fā)現(xiàn)： 訪談中得到了對這一問題的進一步解釋，大多數(shù)人 都認為部門間配合很好，原因是：會戰(zhàn)時就開始在 一起，并肩開發(fā)塔里木過程中形成的“戰(zhàn)斗情誼”； 許多人原來都在一個部門，比較熟悉；相對封閉的 環(huán)境；五湖四海的企業(yè)精神 但同時也向我們傳達了這樣一個消息，更多的時候 是靠人的關(guān)系進行協(xié)調(diào)，難免有不確定性，未來應(yīng) 向制度規(guī)范化方面發(fā)展 資料來源：調(diào)查問卷、訪談記錄 適度的職能專業(yè)化分工，既可以提高組織管理適度的職能專業(yè)化分工，既可以提高組織管理 水平，也可以加強專業(yè)控制水平，也可以加強專業(yè)控制 第一級職

18、能第二級職能第三級職能 勘探 開發(fā) 采購 銷售 人事 國外物資 國內(nèi)物資 廢舊物資管理 采購物資質(zhì)量控制 合同管理 收貨和儲存 電子商務(wù) 當(dāng)組織規(guī)模逐漸擴大，產(chǎn)生了職能專業(yè)化分工的需求，塔里木油田分公司作 為大中型企業(yè)對職能專業(yè)化分工的需求已經(jīng)到達第三層級 職能專業(yè)化的優(yōu)點： 專項職能能夠得到充分發(fā)揮，提高組織的管理水平 對部門領(lǐng)導(dǎo)和人員技能要求專一，利于專業(yè)控制 職能專業(yè)化逐級分解圖職能專業(yè)化逐級分解圖 鉆井的技術(shù)研究分散于不同部門，不利于組織鉆井的技術(shù)研究分散于不同部門，不利于組織 對技術(shù)的管理，也不利于發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢對技術(shù)的管理，也不利于發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢 研究院勘探事業(yè)部 工程項目管理

19、部開發(fā)事業(yè)部 鉆井技術(shù)分布于不同部門鉆井技術(shù)分布于不同部門： 研究院測井解釋中心 勘探事業(yè)部井筒技術(shù)部 工程項目管理部設(shè)計室、工藝室、 技術(shù)室、井控科 開發(fā)事業(yè)部鉆井工程部 訪談中得知訪談中得知： 塔里木油田復(fù)雜的地質(zhì)條件世界罕見 山前井打得異常艱難，鉆井成本直線上升 鉆井研究至關(guān)重要，必需在此項技術(shù)上 取得突破 鉆井技術(shù)研究力量分散的現(xiàn)狀，不利于 公司鉆井技術(shù)的突破，不利于鉆井成本 的控制 資料來源：訪談記錄 對內(nèi)采購和對外采購放在不同部門，不符合專業(yè)對內(nèi)采購和對外采購放在不同部門，不符合專業(yè) 化管理原則化管理原則 物資采辦中心 國內(nèi)采購 外事辦 對外合作 國外采購 設(shè)備管理 公司的采購業(yè)務(wù)

20、被人為分割，并 存在于不同部門，不利于專業(yè)化 管理，違背了物資集中采購原則， 降低了公司在采購中的談判能力 公司采購業(yè)務(wù)被分割成國內(nèi)和 國外采購，而對于公司采購物資 中既能在國內(nèi)采購也能在國外采 購的，容易形成混亂，增加物資 采購成本 資料來源：訪談記錄 外事辦中職能不相關(guān)，并且存在外事辦中職能不相關(guān)，并且存在“崗隨人走崗隨人走”的現(xiàn)的現(xiàn) 象象 外 事 辦 公 室 外事辦中存在三種主要職能，但三 種職能不是按照職能的分解原理歸 類的，三種職能之間沒有較強的相 關(guān)性，不利于部門領(lǐng)導(dǎo)的控制 訪談中發(fā)現(xiàn)訪談中發(fā)現(xiàn)： 裝備科職能放在外事辦是因為外事 辦中有設(shè)備管理的專家，造成裝備 崗位的設(shè)置因為人的原

21、因而放在了 外事辦，“崗隨人走”影響公司的 職能專業(yè)化分工 資料來源：訪談記錄 對外合作科 引進科 裝備科 負責(zé)公司對外合作業(yè)務(wù)，現(xiàn)在主要負責(zé)西氣東輸對外 協(xié)調(diào)工作 主要負責(zé)公司國外設(shè)備引進工作 主要負責(zé)公司的設(shè)備管理工作 主要職責(zé) 權(quán)責(zé)配置一般符合四個基本原則權(quán)責(zé)配置一般符合四個基本原則 直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán) 職 權(quán) 配 置 的 四 個 基 本 原 則 統(tǒng)一指揮 責(zé)權(quán)一致 參謀機構(gòu)發(fā) 揮作用 職權(quán)有三類 指揮的集中統(tǒng)一是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，如果多 頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級將無所適從，管理混亂是不 可避免的，重點是對參謀職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計 保證各級部門及其主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對應(yīng)，

22、需要解決好：決策權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)相統(tǒng)一；正 確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置 實行強制參謀制度，保證參謀機構(gòu)有職有權(quán)；授予 參謀機構(gòu)和人員越級報告權(quán) 對職權(quán)作出 明確規(guī)定 如果不明確規(guī)定，部門間的摩擦、推諉，以及為此 而頻繁開會、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會很多。具體要 求是：全面、具體；科學(xué)、確切；書面形式 權(quán)責(zé)不明確，造成組織運行環(huán)節(jié)失控權(quán)責(zé)不明確，造成組織運行環(huán)節(jié)失控 資料來源：調(diào)查問卷 17.5% 36.3% 20.4% 15.8% 45.8% 0.8% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 項目立項項目招標(biāo)合同審批人才聘用物資采購其他

23、問：您認為在各部門的運作中，哪個流程 存在“權(quán)力分光，責(zé)任跑光”的現(xiàn)象？ 調(diào)查問卷顯示：調(diào)查問卷顯示： 有45.8的員工認為在物 資采購流程中存在“權(quán)力 分光、責(zé)任跑光”的現(xiàn)象 有36.3的員工認為在項 目招標(biāo)流程中存在“權(quán)力 分光、責(zé)任跑光”的現(xiàn)象 總結(jié)：在組織運行中，物資采購和項目招標(biāo)流程中，由于責(zé)權(quán)的劃分不明確，造成 找不到最終責(zé)任人，以至于容易出現(xiàn)“責(zé)任跑光”的現(xiàn)象 公司中公司中“會簽制會簽制”雖然影響決策效率，但是加強雖然影響決策效率，但是加強 了監(jiān)督與控制了監(jiān)督與控制 52.1% 20.4% 16.1% 10.4% 0.5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 能

24、夠充 分聽取 各部門 的意見 是一種 相互檢 查監(jiān)督 的好機 制 是推 卸責(zé) 任的 一種 良方 為互相 扯皮創(chuàng) 造很多 機會 其 他 問：作為公司員工，您如何看待公司的會簽制？ 調(diào)查問卷顯示： 有52.1的員工認為采取會簽制 能夠充分聽取各部門的意見 有20.4的員工認為采取會簽制 是一種相互監(jiān)督的好機會 但是我們也看到有16.1的員工 認為這是推卸責(zé)任的良方，同時 有10.4的員工認為這為扯皮創(chuàng) 造了機會 總結(jié)： 公司中有超過70的員工對會 簽制是認可的，表明在公司內(nèi)部 職能職權(quán)和參謀職權(quán)比較好的得 到了發(fā)揮 會簽制的缺點就是決策效率低， 責(zé)任不易分清楚。所以要通過明 晰責(zé)任以及制定科學(xué)的會

25、簽制度 和流程來克服會簽制的短處 資料來源：調(diào)查問卷 管理人員權(quán)責(zé)應(yīng)進一步匹配管理人員權(quán)責(zé)應(yīng)進一步匹配 46.2% 27.8% 20.9% 5.1% 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 需要一般不需要無所謂 35.21% 55.71% 52.94% 25.35% 30.00% 29.41% 32.39% 11.43% 11.76% 7.04% 2.86% 5.88% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 機關(guān)直屬部門掛靠單位 需要 一般 不需要 無所謂 管理人員包括：隊、站、科室負責(zé)人及以上管理人員 問：您是否在本部門人員調(diào)配、考核/晉升，年終獎金分

26、配方面需要更大的權(quán)利？ 調(diào)查問卷顯示： 有46.2的管理人員認為在本 部門人員調(diào)配、考核、晉升， 年終獎金分配方面需要更大的 權(quán)力。 其中有55.71%為直屬部 門管理人員、 52.94%為掛靠單 位管理人員 總結(jié)： 隨著公司推行全面業(yè)績考核，各部門、 尤其是直屬單位的經(jīng)營壓力越來越大， 部門領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任也越來越重，他們迫 切需要更多的管理權(quán)力 資料來源：調(diào)查問卷 建立有效的信息通道是保證組織有效的前提條件建立有效的信息通道是保證組織有效的前提條件 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中必須考慮如何在組織中建立縱向和橫向的溝通渠道， 以便管理者能夠得到充分的信息進行決策 組織目標(biāo)、環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模都對組織信息處理提出不

27、同的要求，組 織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須考慮這些因素 組織目標(biāo)、環(huán)境、技術(shù) 和規(guī)模對組織信息處理 提出的要求 組織結(jié)構(gòu)中對縱向和橫 向信息處理的要求 組織 結(jié)構(gòu) 適應(yīng) 組織有效性 組織目的 公司內(nèi)部溝通中，上下級的溝通比較通暢，但組公司內(nèi)部溝通中，上下級的溝通比較通暢，但組 織橫向溝通存在問題織橫向溝通存在問題 55.9% 40.4% 42.9% 47.4% 57.1% 44.4% 44.1% 59.6% 57.1% 52.6% 42.9% 55.6% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 機關(guān)管理人員 機關(guān)員工 直屬單位管理人員 直屬單位員工 掛靠單位管理人員 掛靠單位員工 部門間 信息交流

28、渠 道通暢 部門間 信息交流渠 道不通暢 請您評價一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀請您評價一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀 調(diào)查問卷發(fā)現(xiàn)調(diào)查問卷發(fā)現(xiàn)： 61.3的員工認為公司內(nèi)部上下 級間的溝通比較通暢。說明公司 在縱向的信息溝通上做得不錯， 應(yīng)繼續(xù)保持并加以強化 請您評價一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀請您評價一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀？ 調(diào)查問卷顯示調(diào)查問卷顯示： 59.6%的機關(guān)員工、57.1的直 屬單位中的管理人員、55.6%的 掛靠單位中的員工認為部門之間 信息交流不通暢 表明公司在橫向溝通上還要進一 步加強，以期進一步加強部門間 的配合，更好地完成工作 61.3% 15.0% 33.3% 36.3% 25.0% 3

29、0.0% 46.7% 22.5% 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 直接上、下級 的溝通渠道 通暢 直接上、下級 的溝通渠道不 通暢 部門之間信息 交流渠道通暢 部門之間信息 交流渠道不通 暢 越級溝通的情 況很普遍 越級溝通的情 況不普遍 溝通方式以正 式渠道為主 溝通方式以非 正式渠道為主 資料來源：調(diào)查問卷 組織中存在著相當(dāng)非正式溝通現(xiàn)象，應(yīng)該加強員組織中存在著相當(dāng)非正式溝通現(xiàn)象，應(yīng)該加強員 工與公司正式溝通的力度工與公司正式溝通的力度 69.7% 59.1% 77.8% 60.5% 80.0% 75.0% 30.3% 40.9

30、% 22.2% 39.5% 20.0% 25.0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 機關(guān)管理人員 機關(guān)員工 直屬單位管理人員 直屬單位員工 掛靠單位管理人員 掛靠單位員工 溝通方式以 正式溝通方 式為主 溝通方式以 非正式方式 為主 問：請您評價一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀問：請您評價一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀？ 調(diào)查問卷顯示：調(diào)查問卷顯示： 分別有40.9%、39.5%的機關(guān)員 工與直屬部門員工的溝通方式 以非正式渠道為主 表明公司中員工與公司的溝通 中存在著相當(dāng)?shù)姆钦綔贤?非正式溝通渠道：非正式溝通渠道：指的是正式溝通渠道以外的信息 交流和傳遞，它不受組織監(jiān)督，自由選擇溝通渠道 例

31、如團體成員私下交換看法，朋友聚會，傳播謠言 和小道消息等都屬于非正式溝通 其缺點表現(xiàn)在其缺點表現(xiàn)在： 非正式溝通難以控制， 傳遞的信息不確切，易于失真、曲解， 而且，它可能導(dǎo)致小集團、小圈子，影響人心穩(wěn)定 和團體的凝聚力 資料來源：調(diào)查問卷 塔西南的并入后，兩種管理基礎(chǔ)、管理體系不同塔西南的并入后，兩種管理基礎(chǔ)、管理體系不同 的組織融合問題也是塔里木面臨的重大問題的組織融合問題也是塔里木面臨的重大問題 57.1% 26.3% 51.7% 19.2% 22.1% 18.3% 0.8% 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 機構(gòu)調(diào)整頻 繁，影響h 正常工

32、作 塔西南的并 入 個別部門抓 權(quán)思想嚴重 中石油嚴格 控制組織 結(jié)構(gòu) 職能重疊， 效果不高 機構(gòu)劃分過 細，管理 成本增加 其他 與塔西南的整合，您的觀點是：與塔西南的整合，您的觀點是： 組織結(jié)構(gòu)中存在的主要問題是：組織結(jié)構(gòu)中存在的主要問題是： 調(diào)查問卷顯示：調(diào)查問卷顯示： 有高達53.8%的員工認為 塔西南的并入是中石油的 硬性安排，管理基礎(chǔ)、管 理體系明顯不同，很難融 合 調(diào)查問卷顯示：調(diào)查問卷顯示： 有26.3%的員工認為塔西南 的并入以及與塔西南的融合 問題是目前公司組織結(jié)構(gòu)中 存在的主要問題，排在所有 問題的第三位 59.2% 17.9% 53.8% 29.2% 3.8% 0.0%

33、 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 增加公司本部 的負擔(dān)擔(dān) 增加公司的綜合實力， 增強抗風(fēng)險能力 中石油硬性安排 與本部很難融合， 過一段時間， 可以很好融合 其他 資料來源：調(diào)查問卷 導(dǎo)讀導(dǎo)讀 組織層組織層 面問題面問題 分析分析 導(dǎo)言導(dǎo)言 流程問流程問 題分析題分析 總結(jié)總結(jié) 組織調(diào)組織調(diào) 整建議整建議 對組織流程進行深入分析，可以更清晰的發(fā)現(xiàn)組對組織流程進行深入分析，可以更清晰的發(fā)現(xiàn)組 織中存在的問題織中存在的問題 如果說組織結(jié)構(gòu)是骨骼，那么組織 流程就是血液，組織流程運行不暢， 將影響組織的正常運行 組織中的各項職能的發(fā)揮都對應(yīng)不 同流

34、程，組織中的各種癥狀都會在 流程運行中有所體現(xiàn) 部門部門公司領(lǐng)導(dǎo) 執(zhí)行 審核審批提出需求 通過對組織中流程進行分析，我們可以明確各部門之間的職責(zé)和權(quán) 力，也可以清晰的看出各部門所做的各項工作 流 息 信 塔里木油田分公司的發(fā)展歷史和發(fā)展目標(biāo)決定了塔里木油田分公司的發(fā)展歷史和發(fā)展目標(biāo)決定了 公司必須對以下幾條關(guān)鍵流程進行分析公司必須對以下幾條關(guān)鍵流程進行分析 塔里木油田分公司是以勘探、開發(fā)為主的石油公司，圍繞勘探、開發(fā)有關(guān)的主要工 作就是我們分析的重點 流程名稱 勘探流程勘探流程 主要涉及部門 勘探事業(yè)部 開發(fā)流程開發(fā)流程開發(fā)事業(yè)部 物資采購流程物資采購流程公司各部門 合同管理流程合同管理流程公

35、司各部門 招投標(biāo)管理流程招投標(biāo)管理流程公司各部門 計劃管理流程計劃管理流程公司各部門 項目立項流程項目立項流程公司各部門 勘探研究院 油建項目部 采辦中心 企管 企管 計劃財務(wù)處 規(guī)劃中心 工程項目部 油氣技術(shù)部 計劃財務(wù)處 計劃財務(wù)處 計劃財務(wù)處 規(guī)劃中心 企管 造價中心 造價中心 勘探事業(yè)部勘探研究院工程項目管理部開發(fā)事業(yè)部 勘探立項進行勘探研究 設(shè)計打井方案 進行招標(biāo) 探井施工 形成探明儲量和 預(yù)測儲量數(shù)據(jù) 開發(fā) 乙方 監(jiān)督打井、提供 技術(shù)工藝 決定打探井 勘探階段主工作流程勘探階段主工作流程 確定井位 研究數(shù)據(jù) 技術(shù)處理，鉆井 工藝選擇 勘探問題：勘探事業(yè)部和工程項目管理部之間界勘探問

36、題：勘探事業(yè)部和工程項目管理部之間界 面不清面不清 資料來源：調(diào)查問卷、訪談記錄 訪談記錄： （勘探事業(yè)部）我們花 錢，工程項目管理部監(jiān)督， 出了事工程部來定。鉆井 成本中我們控制不了材料 成本，這塊占了近三分之 一，造成我們對探井單位 成本成本無法控制 （工程項目管理部）同 勘探事業(yè)部的關(guān)系不清， 我們多花個幾百萬少花個 幾百萬，勘探事業(yè)部根本 看不出來 7.3% 47.8% 10.7% 11.8% 7.3% 11.8% 3.4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 銷售事業(yè)部與 開發(fā)事業(yè)部 勘探事業(yè)部與 工程項目管理部 油氣生產(chǎn)技術(shù) 部與開發(fā)事業(yè)部 研究院與開發(fā) 事業(yè)部

37、研究院與勘探 事業(yè)部 油建管理項目 部與開發(fā)事業(yè) 其他 問：您認為直屬單位間界面不清比較 突出的部門是？ 鉆井是勘探開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是成本構(gòu)成中較大的一塊，改制后鉆 井管理曾歸入塔指，是外部甲乙方關(guān)系，但存在我付費，你來監(jiān)督花錢 的問題，現(xiàn)在鉆井監(jiān)督收歸內(nèi)部的工程項目管理部，是內(nèi)部甲乙方關(guān)系， 但我付費，你來監(jiān)督花錢的問題仍然存在。 開發(fā)事業(yè)部油建項目部 探明儲量規(guī)劃立項 工程接收 油氣技術(shù)部 組織招投標(biāo) 開發(fā)階段主工作流程開發(fā)階段主工作流程 施工圖設(shè)計 勘探事業(yè)部規(guī)劃中心 組織工程施工 工程竣工驗收 采油生產(chǎn) 水電測井服務(wù) 銷售事業(yè)部 原油銷售 勘探開發(fā)共同問題：勘探探井、產(chǎn)能建設(shè)沒有真勘

38、探開發(fā)共同問題：勘探探井、產(chǎn)能建設(shè)沒有真 正的監(jiān)督機制正的監(jiān)督機制 項目 甲 方 施工單位 監(jiān) 理 質(zhì) 量 成 本 工期 勘探和開發(fā)事業(yè)部作為甲方?jīng)]有真正實行對工程項目質(zhì)量、成本和工 期的管理 由于勘探工藝的復(fù)雜性，造成對工程的質(zhì)量、工期和成本不易監(jiān)督， 使監(jiān)理沒有起到應(yīng)有的作用 項目的管理主要從三個方面：質(zhì)量、成本、工期。甲方、監(jiān)理和施工 單位共同對項目的三方面進行監(jiān)督 物資采辦主流程（國內(nèi)）物資采辦主流程（國內(nèi)） 用戶采辦中心物資公司 提出物 資需求 計劃 庫評 付款 開具付款通知單 企管審計 編制物資采購計劃 簽訂合同 運作程序 價格審核 授理合同 文本 辦理物資入庫 組織招標(biāo) 計財處

39、提出物 資需求 計劃 庫評 付款 開具付款通知單 編制物資采購計劃 簽訂合同 運作程序 尋價單審核 授理合同 文本 辦理物資入庫 發(fā)尋價單 單個品種，一 批次20萬 單個品種，一 批次20萬 注：國外物資采購在外事辦注：國外物資采購在外事辦 物資采購問題一：對內(nèi)采購和對外采購分布于不物資采購問題一：對內(nèi)采購和對外采購分布于不 同的部門，不符合職能專業(yè)化分工原則同的部門，不符合職能專業(yè)化分工原則 公司物資的采購從國內(nèi)、國外和正常消耗、非安裝物資兩個維度進行劃 分，使物資采購的劃分違背了職能專業(yè)化分工的原則 職能專業(yè)化的作用：明確部門職責(zé)，提高管理效率 集中資源，提高組織效率 正常 消耗 物資 物

40、資采 辦中心 外事辦 物資采 辦中心 物資采 辦中心 非安 裝物 資 計劃功能執(zhí)行功能 國內(nèi)物資采購 正常 消耗 物資 物資采 辦中心 外事辦 外事辦 外事辦 非安 裝物 資 計劃功能執(zhí)行功能 國外物資采購 物資采購問題二：物資采購項目中招投標(biāo)工作職物資采購問題二：物資采購項目中招投標(biāo)工作職 責(zé)劃分不清責(zé)劃分不清 物資采購中心職責(zé)：負責(zé)組織油田公司采購項目的招評標(biāo)、合同談判、合同簽 訂 計劃財務(wù)處職責(zé)：參與采購項目招評標(biāo)、合同談判工作 企管與法規(guī)處職責(zé)：參與物資采購項目的招評標(biāo)工作 項目組織管理部門職責(zé)：參與有關(guān)的技術(shù)談判、招標(biāo)、物資驗收等工作 各生產(chǎn)二級單位職責(zé)：參與有關(guān)的技術(shù)談判、招標(biāo)、物

41、資驗收等工作 多家單位均參與物資采購項目的招投標(biāo)工作，而沒有具體說明在參與過程中應(yīng) 有的權(quán)力和應(yīng)負的責(zé)任，很容易造成沒有部門對招投標(biāo)結(jié)果負責(zé) 資料來源：塔里木油田公司規(guī)章制度匯編 物資采購問題三：用戶和設(shè)計部門對物資采購影物資采購問題三：用戶和設(shè)計部門對物資采購影 響較大響較大 對公司采購物資單個品種或一個批次超過20萬的 應(yīng)進行招投標(biāo)，以降低采購物資成本，保證采購 物資質(zhì)量 在工程項目設(shè)計中，有些物資不只是規(guī)定了物資 性能指標(biāo)要求，還明確了廠家和品牌，使我們在 采購物資中沒有選擇，只能選擇某些廠家 在物資采購過程，如果用戶和設(shè)計部門規(guī)定了物資的選購廠家和品牌，將會使 公司物資采辦中心降低對廠

42、家的談判能力，其結(jié)果是：公司物資成本上升，同 時影響采購物資的質(zhì)量 資料來源：訪談記錄 公司對物資采購管理 規(guī)定 訪談記錄 合同管理流程合同管理流程 實施單位企管審計處 提出合同 需求 起草合同文 本 法律審核 合同審計 合同簽定 計財處 合同條款審 核 合同執(zhí)行 是 造價中心 是 監(jiān)督執(zhí)行 是否有立項 報告或計劃 價格審核 合同談判 合同編號 價格審核價格審核價格審核價格審計 是否有市場 準(zhǔn)入證 合同管理問題一：合同價格審定職責(zé)劃分不清合同管理問題一：合同價格審定職責(zé)劃分不清 實施單位企管造價中心計劃財務(wù)處審計監(jiān)察處 價格審核價格審核價格審核價格審核價格審計 合同價格的審核由四個部門共同負責(zé)

43、，審計監(jiān)察處負責(zé)價格的審計，其結(jié)果往 往造成都不對價格負責(zé) 過多的部門對合同價格進行審核，還會造成工作效率的降低 合同管理問題二：企管與法規(guī)處的合同管理權(quán)責(zé)合同管理問題二：企管與法規(guī)處的合同管理權(quán)責(zé) 不明，定位不清不明，定位不清 企管與法規(guī)處 法律審核計劃審核市場準(zhǔn)入證審核價格審核合同簽訂合同條款審核合同監(jiān)督執(zhí)行 企管與法規(guī)處負責(zé)合同的職能管理工作，同時負責(zé)合同的簽訂過程管理。 企管與法規(guī)處作為企業(yè)管理和法律部門不應(yīng)具備合同計劃審核、價格審核的部門 能力，卻擁有這方面的權(quán)力 項目招投標(biāo)管理流程（地上）項目招投標(biāo)管理流程（地上） 企管處乙方 中標(biāo) 項目實施部門 提出項目 立項 項目立項 發(fā)布招標(biāo)

44、 信息 造價 審核標(biāo)底 應(yīng)標(biāo) 計財處 招標(biāo)審批 編制標(biāo)底 組織評標(biāo) 審計 監(jiān)督招標(biāo)參與評標(biāo)參與評標(biāo) 審核標(biāo)底審核標(biāo)底 結(jié)果審批 中標(biāo)通知 招投標(biāo)管理問題一招投標(biāo)管理問題一：招標(biāo)結(jié)果審批沒有發(fā)揮應(yīng)有招標(biāo)結(jié)果審批沒有發(fā)揮應(yīng)有 的作用的作用 企管與法規(guī)處既參與評標(biāo)又對結(jié)果進行審批，使得結(jié)果審批失去意義，失去了 對招投標(biāo)結(jié)果的監(jiān)督 企管與法規(guī)處 參與項目實施部門組織的評標(biāo) 對評標(biāo)的結(jié)果進行審核 自查自檢的局限。自查自檢的局限。企管處作為結(jié)果審核機構(gòu)自己檢查自己的執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果， 不容易做到客觀、準(zhǔn)確、嚴格。可能會出于各種原因掩蓋事實真相 揭示問題的局限。揭示問題的局限。企管處既是結(jié)果審核部門又參與

45、執(zhí)行過程，不利于暴露和解決 矛盾，妨礙各方面管理水平的提高 招投標(biāo)管理問題二：標(biāo)底制定過程中參與部門過招投標(biāo)管理問題二：標(biāo)底制定過程中參與部門過 多，影響了標(biāo)底的保密工作多，影響了標(biāo)底的保密工作 標(biāo)底制定過程中，公司內(nèi)部共有四個部門知道項目的標(biāo)底，容易造成標(biāo)底的泄密， 同時，標(biāo)底泄密后，不易分清各個部門之間的責(zé)任 設(shè)計部門 審計監(jiān)察處 造價中心 企管與法規(guī) 處 項目實施單 位 標(biāo)底 提高標(biāo)底的保密性可以采取不同部門分段審核的辦法。造價中心、項目實施單位、 企管分別負責(zé)審核項目不同組成部分的標(biāo)底，客觀上降低了標(biāo)底的透明度，可以 提高標(biāo)底的保密性 標(biāo)底的保密可以從標(biāo)底的時間角度進行考慮。標(biāo)底在審核

46、完成到開標(biāo)之前的保密 價值非常大，但在開標(biāo)后的保密價值為零，所以縮短審核完成到開標(biāo)之間的時間 可以降低泄密的可能性 公司外部單位 公司內(nèi)部部門 計劃管理流程計劃管理流程 計劃財務(wù)處 計劃執(zhí)行 公司各部門 制定部門年 度建議計劃 匯總、綜合平衡 制定公司年度勘探、 煉化、公用投資及 生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展 計劃 公司領(lǐng)導(dǎo) 審核 報股份公司審批 根據(jù)批復(fù)計劃分解 下達 計劃制定問題一：計劃制定缺少相關(guān)信息支持計劃制定問題一：計劃制定缺少相關(guān)信息支持 計劃 公司內(nèi)部資源： 是制定計劃的 約束條件，人 員、財務(wù)、物 資對計劃的制 定影響較大 公司五年滾動規(guī)劃：公司五年滾動規(guī)劃是制定計劃 的基礎(chǔ)，公司計劃是滾

47、動規(guī)劃的分解 公司外部環(huán)境 公司在制定計劃 時必須考慮外部 環(huán)境的影響，當(dāng) 外部環(huán)境發(fā)生變 化時，計劃也要 隨時調(diào)整 公司目前在制定計劃時，主要的依據(jù)是五年滾動規(guī)劃，缺少的是 對公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境的分析 計劃制定問題二：計劃的編制拖后，造成計劃不計劃制定問題二：計劃的編制拖后，造成計劃不 能很好的實施能很好的實施 制定計劃編制計劃預(yù)算申請款項計劃實施正確流程 訪談記錄：在很多情況下，是先把錢要回來，再安排計劃 制定計劃編制計劃預(yù)算申請款項計劃實施現(xiàn)實流程 由于總部對于財權(quán)的控制，造成公司在計劃實施過程中往往 是被動的根據(jù)申請來的款項安排計劃，影響項目的實施 計劃制定問題三：缺少計劃執(zhí)行過程

48、中的監(jiān)督與計劃制定問題三：缺少計劃執(zhí)行過程中的監(jiān)督與 信息反饋信息反饋 在計劃監(jiān)督上沒有明確的職責(zé)規(guī)定，造成項目處于半失控狀態(tài)，項目是否按照 計劃執(zhí)行，計劃統(tǒng)計科并不是十分清楚 公司各部門在計劃的執(zhí)行過程中，只是上報工程進度，以便拿到工程款，而沒 有詳細的項目資料上報 公司各部門 計劃執(zhí)行 計劃財務(wù)處 項目進度計劃 上報 審查、撥付工 程款 計劃監(jiān)督 缺失職能已有職能 計劃制定 項目立項流程項目立項流程 規(guī)劃中心公司各部門規(guī)劃中心主任 提出項目建 議書或立項 報告 審批 公司領(lǐng)導(dǎo) 處理意見 編寫項目建議書 可行性研究報告 組織評估論證 審批 委托初步設(shè)計 初步設(shè)計審查 委托施工圖設(shè)計 股份公司

49、 2000萬 小于 大于 審批 項目立項問題一：規(guī)劃中心作為監(jiān)督管理部門，項目立項問題一：規(guī)劃中心作為監(jiān)督管理部門， 行使了執(zhí)行職能行使了執(zhí)行職能 規(guī)劃中心應(yīng)該是監(jiān)督管理部門，應(yīng)該定位于對公司大型項目的論證以及項目管 理制度的制定，項目的審批以及在油田公司和股份公司中的橋梁作用 規(guī)劃中心行使了部分執(zhí)行職能，影響了執(zhí)行職能的公正性，同時也影響了項目 實施單位的責(zé)權(quán)對等 監(jiān)督管理職能 規(guī)劃中心職能規(guī)劃中心職能 執(zhí)行職能 審批報告 組織評估上報股份公司 提出處理意見審批初步設(shè)計 委托施工圖設(shè)計 項目立項問題二：公司項目立項上報多頭管理，項目立項問題二：公司項目立項上報多頭管理， 造成項目的管理混亂造

50、成項目的管理混亂 公司各部門在上報項目建議書或立項報告時，存在著項目立項分別向計劃統(tǒng)計 科和規(guī)劃中心上報的情況 上報不同的部門存在著隱患：項目的管理有漏洞，有可能造成有的項目沒有按 照規(guī)定程序辦理，造成規(guī)劃論證的缺失 上報不同的部門會造成工作流程的增加，工作效率的降低 公司各部門 項目建議書或立 項報告 規(guī)劃中心計劃統(tǒng)計科 中心主任審核審核 項目立項問題三：項目立項資料缺乏，項目后評項目立項問題三：項目立項資料缺乏，項目后評 估缺少反饋，評估結(jié)果沒有利用估缺少反饋，評估結(jié)果沒有利用 項目評估目的：項目評估目的： 總結(jié)經(jīng)驗，提高項目管 理水平 汲取失敗教訓(xùn)，改進項 目管理 與公司考核掛鉤，建立

51、項目責(zé)任追究制度 目前項目評估的目的 主要集中在前兩項， 還沒有建立起項目追 究責(zé)任制 目前的情況是：項目 評估后的責(zé)任找不到 負責(zé)人 導(dǎo)讀導(dǎo)讀 組織層組織層 面問題面問題 分析分析 導(dǎo)言導(dǎo)言 流程問流程問 題分析題分析 總結(jié)總結(jié) 組織調(diào)組織調(diào) 整建議整建議 針對犧牲了運行效率或者沒有有效控制的組織問針對犧牲了運行效率或者沒有有效控制的組織問 題進行建議調(diào)整題進行建議調(diào)整 木桶原理：決定木桶中水的多少是木桶中最短的一塊木板，要想提高 木桶的存水量，首要的是加長最短木板的長度 組織問題調(diào)整中也要遵循木桶原理，首先解決影響組織有效性最嚴重 的問題，即影響組織效率并且降低控制力的問題 效率比較 高但控制 力弱或者 效率低但 控制力強 的問題 效率比較 低、控制 力弱的問 題 問題舉例問題舉例 職責(zé)劃分 不清 職能專業(yè) 化問題 問題舉例問題舉例 管理幅度 較小 橫向溝通