在責(zé)任成本管理會(huì)上講話

1、在責(zé)任成本管理會(huì)上的講話金普慶（2008年11月 18日）昨天，李董事長(zhǎng)對(duì)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)和加強(qiáng)責(zé)任成本管理作了 重要講話； 莊總通過(guò)上市資產(chǎn)評(píng)估和財(cái)務(wù)審計(jì)以及近期對(duì)多個(gè)單 位和項(xiàng)目調(diào)研， 對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況有全面了解和深刻認(rèn)知， 他的 講話是這次會(huì)議的主報(bào)告； 各單位介紹的經(jīng)驗(yàn)非常寶貴， 很有借 鑒作用。我們要學(xué)習(xí)貫徹他們的講話精神和先進(jìn)單位的經(jīng)驗(yàn)。我回國(guó)后有些問(wèn)題來(lái)不及梳理。借此機(jī)會(huì)講兩個(gè)方面的意 見。一、關(guān)于責(zé)任成本管理管理的使命，首先而且最為重要的就是價(jià)值創(chuàng)造。在企業(yè)的各種經(jīng)營(yíng)中， 只有成本領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， 才是生存、 發(fā)展和壯大自己的關(guān)鍵。在同質(zhì)性企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中尤其如此。贏利能力是反映企業(yè)生命

2、力最為關(guān)鍵、 最直接的指標(biāo)， 衡量 企業(yè)贏利能力最終的杠桿是投入產(chǎn)出比， 投入產(chǎn)出之差即營(yíng)業(yè)利 潤(rùn)又是其中的一個(gè)核心的指標(biāo)， 這個(gè)指標(biāo)既反映了企業(yè)面向外部 市場(chǎng)與客戶的經(jīng)營(yíng)能力， 又反映了企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)的組織管理 能力，內(nèi)與外靜態(tài)意義上的有機(jī)匹配， 及在動(dòng)態(tài)意義的順暢轉(zhuǎn)化， 最終決定了企業(yè)的生存能力與生命質(zhì)量。責(zé)任成本管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程， 是一條貫穿經(jīng)營(yíng)和施 工全過(guò)程的創(chuàng)造價(jià)值的鏈條。 我們只有在這個(gè)鏈條中每一個(gè)創(chuàng)造 價(jià)值的環(huán)節(jié)上下功夫，才能真正收到成效。 我的體會(huì)， 在推廣責(zé) 任成本管理的過(guò)程中，必須遵循以下原則：1、效益優(yōu)先，結(jié)構(gòu)合理，質(zhì)量重于數(shù)量的經(jīng)營(yíng)原則。經(jīng)營(yíng) 是企業(yè)管理的先導(dǎo)

3、， 是推行責(zé)任成本的起點(diǎn)， 在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，對(duì) 企業(yè)發(fā)展有戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目、 與企業(yè)施工能力相適應(yīng)的項(xiàng)目， 投 資落實(shí)保本微利的項(xiàng)目， 造價(jià)合理的項(xiàng)目應(yīng)全力承攬。 對(duì)明顯虧 損或力所不及的項(xiàng)目要十分慎重。 承攬任務(wù)必須通過(guò)管理者的人 品、判斷力、企業(yè)的信譽(yù)，直面市場(chǎng)去爭(zhēng)取，而不能依靠中介承 攬任務(wù)。依靠中介，一是自廢武功，失去了自身的經(jīng)營(yíng)能力；二 是你無(wú)法監(jiān)管，無(wú)力監(jiān)管； 三是把效益留給了別人， 風(fēng)險(xiǎn)留給了 自己，得不償失；四是你并沒(méi)有攀龍附鳳，只是當(dāng)一塊踏板，是 傻瓜經(jīng)營(yíng)，無(wú)法承擔(dān)政治、經(jīng)濟(jì)雙風(fēng)險(xiǎn)。鐵 9 局、 21 局靠中介 承攬的福廈項(xiàng)目，均出現(xiàn)巨額虧損； 25 局因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題幾乎傾 家蕩產(chǎn)

4、。事實(shí)證明這是一條死路而不是活路。2、優(yōu)化技術(shù)方案，防止技術(shù)方案失誤，落實(shí)雙預(yù)控的原則。 方案優(yōu)化是戰(zhàn)略性的最大的節(jié)約， 方案失誤是最大的浪費(fèi)。 如大 理麗江鐵路松樹園隧道，全長(zhǎng) 5267 米，單線，要求采用有軌運(yùn) 輸方案，但有一個(gè)單位采用了無(wú)軌運(yùn)輸方案， 結(jié)果每米成洞成本， 僅出碴、二襯、通風(fēng)三項(xiàng)就相差 1557 元，采用有軌運(yùn)輸?shù)拿?率為 12.89%，采用無(wú)軌運(yùn)輸?shù)?9.38%，相差 3.51 個(gè)百分點(diǎn)， 而且 無(wú)軌運(yùn)輸采用的是最先進(jìn)的設(shè)備，投入遠(yuǎn)大于有軌。 19 局溫福 線霞浦隧道，由于改善施工方案， 改平行導(dǎo)坑為斜井， 完成產(chǎn)值 9.8 億元，上交 8915萬(wàn)元，毛利率 10.01

5、%，為溫福線之最。無(wú)數(shù) 事實(shí)證明，技術(shù)方案科學(xué)合理，則投入有效，進(jìn)度快，質(zhì)量好， 成本低，而技術(shù)方案失誤，則投入無(wú)效，進(jìn)度滯后，收益銳減， 甚至成為花錢的黑洞。在當(dāng)前在建工程規(guī)模越來(lái)越大的情況下， 認(rèn)真落實(shí)雙預(yù)控的要求，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，反復(fù)比選， 優(yōu)化 技術(shù)施工方案，做到謀定而后動(dòng)，是加強(qiáng)項(xiàng)目管理，推行責(zé)任成 本管理的基本要求。盲人騎瞎馬，夜半臨深池，非死即傷，后果 不堪設(shè)想。3、整合資源，節(jié)約資源，防止投入不足和過(guò)猶不及兩種傾 向。企業(yè)的資源是有限的， 如何科學(xué)整合， 最大限度地發(fā)揮效能， 是大有學(xué)問(wèn)的。 當(dāng)前在企業(yè)的資源整合方面有許多不夠理智的現(xiàn) 象需要加以改進(jìn)。 比如任人不負(fù)專責(zé)，

6、出了問(wèn)題不知道打誰(shuí)的板 子；生產(chǎn)要素分散零碎配臵，沒(méi)有按專業(yè)化、高效性、同類項(xiàng)合 并的原則進(jìn)行編排整合；責(zé)任鏈不是下重上輕，而是上重下輕， 無(wú)謂地增加自己的工作量；解決問(wèn)題沒(méi)有貫徹打殲滅戰(zhàn)的原則， 反反復(fù)復(fù)，來(lái)來(lái)往往，依然故我；協(xié)調(diào)力度不夠，視野受限，這 邊吃緊，那邊閑臵，東邊的人手不夠，西邊的人閑著沒(méi)事干，企 業(yè)的整體施工能力大打折扣， 問(wèn)題此起彼伏。 搞企業(yè)沒(méi)有整合資 源的理念是做不強(qiáng)也做不大的， 也是不能真正創(chuàng)造價(jià)值的， 像二 百來(lái)人的工程公司能干什么事？掙的錢還不夠非生產(chǎn)人員吃飯。 當(dāng)前， 技術(shù)人員和管理人員嚴(yán)重不足是一個(gè)問(wèn)題， 但資源整合不 合理，加劇了這個(gè)矛盾。我們一定要以項(xiàng)目為平

7、臺(tái)， 按照專業(yè)化 的方向，眼睛向內(nèi)， 挖掘潛力， 人盡其用， 物盡其利， 創(chuàng)造效益。 我舉兩個(gè)例子就很能說(shuō)明問(wèn)題，如某局水柏鐵路項(xiàng)目7.04 公里，橋隧相連，投標(biāo)降價(jià) 41.8%，投入的管理人員 6 名，技術(shù)人員 6 名，測(cè)試人員 8 名，外包隊(duì)自帶設(shè)備，自身設(shè)備投入為零，施工 一年半，完成產(chǎn)值 7000 萬(wàn)元，毛利率 15%以上，該局崇遵公路 隧道 4902米，投標(biāo)降價(jià) 37%，投入管理人員 11 人，自帶勞務(wù) 550 人，投入 2 臺(tái)挖掘機(jī)， 2 臺(tái)國(guó)產(chǎn)裝載機(jī)， 9 臺(tái)自卸車， 11 臺(tái) 10 立方電動(dòng)空壓機(jī)， 價(jià)值 727萬(wàn)元，其中勞務(wù)隊(duì)自帶設(shè)備 447 萬(wàn)元， 項(xiàng)目部自購(gòu) 180 萬(wàn)元

8、，完成投資 2.4億元，毛利率 20%以上，每 千萬(wàn)元投入管理人員 0.45人，設(shè)備不足 40 萬(wàn)元，其中勞務(wù)隊(duì)自 帶 25 萬(wàn)元，自購(gòu) 15 萬(wàn)元。照此推理，完成 200 億，只需要投入 設(shè)備 8 個(gè)億，管理人員 900人?？梢姖摿χ?，而我們有些項(xiàng)目 組織機(jī)構(gòu)像個(gè)孕婦似的， 中間大，兩頭小， 終端責(zé)任制無(wú)從落實(shí)， 精干高效無(wú)從說(shuō)起。4、精選隊(duì)伍，嚴(yán)管善待，是落實(shí)責(zé)任成本的重要一環(huán)。外包成本是項(xiàng)目成本的大頭， 勞務(wù)隊(duì)選擇不慎， 管理不嚴(yán)，項(xiàng)目成 本就會(huì)嚴(yán)重失控，個(gè)別項(xiàng)目中途更換隊(duì)伍， 耗費(fèi)精力之大， 經(jīng)濟(jì) 損失之嚴(yán)重，大家感同身受，如 21 局太中銀綏德更換隧道施工 隊(duì)伍動(dòng)用了地方公安， 延

9、誤工期一個(gè)多月， 造成經(jīng)濟(jì)損失一千多 萬(wàn)元， 因此在勞務(wù)隊(duì)的選擇使用上一定要與時(shí)與地俱進(jìn)，下功夫把好關(guān)。一是擇優(yōu)遴選關(guān)，由工程公司總經(jīng)理或項(xiàng)目長(zhǎng)負(fù)責(zé)， 盡 可能采用招標(biāo)形式，選擇那些干過(guò)同類工程，講誠(chéng)信、守紀(jì)律、 服從管理的隊(duì)伍， 不能把現(xiàn)場(chǎng)搞成培訓(xùn)班或使用無(wú)賴隊(duì)伍， 別的 人可以介紹隊(duì)伍， 但必須服從統(tǒng)一管理， 否則就是天王老子也要 換下去并列入黑名單， 同時(shí)。 我們選用大企業(yè)施工隊(duì)伍要注意選 用專業(yè)隊(duì)， 只和基層專業(yè)隊(duì)打交道， 不要扯上大企業(yè)的牌子， 同 時(shí)選擇這種隊(duì)伍要十分慎重。 二是安全質(zhì)量監(jiān)管關(guān)。 要有得力的 技術(shù)干部和工地代表實(shí)地監(jiān)控， 不能出了事， 現(xiàn)場(chǎng)連自己的職工 都找不到，大

10、甩手。三是驗(yàn)工計(jì)價(jià)撥款和工資發(fā)放關(guān)。 項(xiàng)目部對(duì) 外包隊(duì)的臺(tái)帳要健全， 應(yīng)完成和實(shí)際完成工程量， 應(yīng)付和已付工 程款，應(yīng)耗和已耗材料應(yīng)一目了然，工資要直發(fā)，工完帳清，不 留后患。 四是管理模式要靈活適用， 重難點(diǎn)工程必須采取架子隊(duì) 的模式，小項(xiàng)目要用大隊(duì)伍， 一般工程可以采取工序分包、 設(shè)備 租賃、限額發(fā)料、工資直發(fā)的模式分包。無(wú)論采取哪種形式，一 定要合同嚴(yán)密，驗(yàn)工計(jì)價(jià)手續(xù)完備，監(jiān)控到位?？傊?，對(duì)外包隊(duì) 伍要嚴(yán)管善待， 要注意研究新情況新問(wèn)題， 使管理辦法更嚴(yán)密更 科學(xué)，使講誠(chéng)信和廉潔奉公的導(dǎo)向更清晰。5、嚴(yán)控材料消耗，排除浪費(fèi)，是落實(shí)責(zé)任成本管理的重要 課題。材料消耗占項(xiàng)目成本的 50%左右

11、， 對(duì)材料管理必須有一套 行之有效的管理辦法和機(jī)制， 要選擇德才兼?zhèn)涞娜藛T做物資管理 工作，要把住計(jì)劃編制、招標(biāo)采購(gòu)、準(zhǔn)確計(jì)量、限額發(fā)料和材料 消耗逐日登記五道關(guān)口， 大宗材料招標(biāo)一般應(yīng)由物資集團(tuán)和各集 團(tuán)公司共同組織， 地材要嚴(yán)把驗(yàn)收結(jié)算關(guān)。 我們要借鑒世界上大 型企業(yè)節(jié)約成本的經(jīng)驗(yàn)，如福特的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、流水線作業(yè)， 使 整車價(jià)格下調(diào) 58%，通用汽車貼近用戶， 滿足各類錢袋子和各種 要求個(gè)性化生產(chǎn)；本田專攻發(fā)動(dòng)機(jī)，豐田零庫(kù)存，準(zhǔn)時(shí)投料，準(zhǔn) 時(shí)生產(chǎn)，準(zhǔn)時(shí)交付，沃爾瑪天天平價(jià)，廉價(jià)銷售，戴爾取消中間 人，通過(guò)直銷，讓客戶得到最大實(shí)惠，同時(shí)產(chǎn)品生產(chǎn)周期短，占 用資金少。當(dāng)前，我們現(xiàn)場(chǎng)上的浪費(fèi)現(xiàn)象

12、舉目可見，大白天，電 燈白晃晃地亮著， 一臺(tái)壓風(fēng)機(jī)帶一臺(tái)風(fēng)槍慢悠悠地轉(zhuǎn)， 砂石料隨 地拋撒，水泥結(jié)塊，鐵釘把汽車輪胎都扎破了，各種周轉(zhuǎn)材料棄 舊用新，浪費(fèi)嚴(yán)重，等等不一而足。節(jié)約如同針挑土，浪費(fèi)如同 沙決堤， 我們是微利企業(yè)， 不精打細(xì)算不行。 我們施工規(guī)模巨大， 每節(jié)約一個(gè)百分點(diǎn)， 就是二十多億元， 我們把浪費(fèi)的錢揀起來(lái)發(fā) 給工人能拉動(dòng)多少內(nèi)需呀！ 我們有的項(xiàng)目， 如甬臺(tái)溫， 單價(jià)那么 低，個(gè)別的能做到不虧損，多么難能可貴。6、開源與節(jié)流并重，加大索賠補(bǔ)差的力度是創(chuàng)效的重要途 徑。我們經(jīng)濟(jì)效益不理想， 是有不少項(xiàng)目虧損，這既有定價(jià)上的 原因，也有索賠不力的原因，索賠補(bǔ)差就是把該要的錢要回來(lái)，

13、 像 19 局青藏線 80 公里管段， 投標(biāo)價(jià)不到 7 個(gè)億，而決算價(jià)為 21 個(gè)億，雖有增加工程量的原因，更是索賠補(bǔ)差、變更設(shè)計(jì)得法的 結(jié)果，又如 12 局云頂山瓦斯隧道，截止三季度索賠補(bǔ)差1 億元以上，待批一類變更 2000 萬(wàn)元。在變更設(shè)計(jì)索賠補(bǔ)差中要著重 注意三個(gè)問(wèn)題： 一是以初步設(shè)計(jì)招標(biāo)的， 應(yīng)將增加的工程數(shù)量進(jìn) 藍(lán)圖，這是最保險(xiǎn)的；二是要明確這次投資梳理的原則，弄清楚 梳理的內(nèi)容，有的放矢的做好配合工作，如咨詢施工圖量差， 即 正式施工圖與招標(biāo)用施工圖之間由于設(shè)計(jì)深度引起的施工圖量 差、一類變更設(shè)計(jì)、二類變更設(shè)計(jì)在風(fēng)險(xiǎn)包干費(fèi)范圍外的。 材料 價(jià)差，按照部 182 號(hào)文，外來(lái)料差以投

14、標(biāo)報(bào)價(jià)、變更設(shè)計(jì)后工程 量為基礎(chǔ)，以分年計(jì)劃下達(dá)及工程投資完成額為依據(jù)。 道碴價(jià)差、 十一章的相關(guān)費(fèi)用由建設(shè)單位上報(bào)， 支撐材料充分的費(fèi)用等可以 解決。 此外，還有一些待批和暫未明確同意的內(nèi)容， 如合同約定 施工圖量差在風(fēng)險(xiǎn)包干費(fèi)內(nèi)的，而風(fēng)險(xiǎn)包干確實(shí)無(wú)法承擔(dān)的量 差，合并而成的一類變更， 汽車運(yùn)價(jià)差、 水電價(jià)差、 當(dāng)?shù)亓喜顑r(jià)、 趕工費(fèi)等，我們要注意把合同內(nèi)外的工程內(nèi)容分工界面搞清楚， 提供的資料依據(jù)充分，手續(xù)齊全， 經(jīng)得起審查。三是對(duì)變更設(shè)計(jì) 和索賠補(bǔ)差各集團(tuán)公司應(yīng)有專班負(fù)責(zé)， 一追到底， 尤其是對(duì)個(gè)性 的問(wèn)題，主要是 I 類變更設(shè)計(jì)要及時(shí)解決，不解決不撒手。我們 必須一手抓開源，把蛋糕做大，

15、一手抓節(jié)支，堵塞漏洞，兩手都 要硬， 才可能改善我們的經(jīng)濟(jì)狀況， 否則就會(huì)出現(xiàn)大額的負(fù)現(xiàn)金 流，經(jīng)濟(jì)效益問(wèn)題始終像一把利劍懸在我們頭頂上。7、科學(xué)編制責(zé)任成本預(yù)算，適時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，真正起到 控制工程成本的作用，起到標(biāo)桿、 燈塔的作用 。所謂責(zé)任成本是 以可控成本為對(duì)象， 以責(zé)任者為主體， 以利益為驅(qū)動(dòng)， 以合同為 載體，以獎(jiǎng)罰為手段，縱向到底，橫向到邊，互動(dòng)連鎖的降低資 源消耗的機(jī)制。它要回答的問(wèn)題是：成本的底線在哪里？誰(shuí)負(fù) 責(zé)？負(fù)責(zé)什么？如何聯(lián)效計(jì)酬等。從責(zé)任成本管理的流程來(lái)講， 首先是編制責(zé)任成本預(yù)算， 預(yù)控成本。 而編制預(yù)算必須是在優(yōu)化 施工技術(shù)方案，核實(shí)工程數(shù)量，搞清工料機(jī)運(yùn)單價(jià)，

16、確定最高限 價(jià)，核準(zhǔn)管理費(fèi)用的基礎(chǔ)上， 實(shí)事求是編制。 這項(xiàng)工作應(yīng)由忠于 企業(yè)、廉潔奉公、熟悉業(yè)務(wù)、認(rèn)真調(diào)研、參照定額的人來(lái)做。如 果喝了酒就抬一抬， 喝了茶壓一壓， 或者一個(gè)成洞米要七百工天 的預(yù)算，連人站的地方都沒(méi)有，沒(méi)有辦法干活，這樣的成本預(yù)算 有什么用呢？責(zé)任成本預(yù)算應(yīng)該像一個(gè)燈塔， 為大家確定一個(gè)共 同的目標(biāo)，應(yīng)該公平合理，在同一條起跑線上。其次，在預(yù)算成 本真實(shí)可靠的基礎(chǔ)上， 與項(xiàng)目簽訂責(zé)任成本承包合同， 并以此作 為考核的依據(jù)， 同時(shí)將責(zé)任成本徹底分解， 量化到每一個(gè)責(zé)任者 的頭上。第三，當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)情況發(fā)生變化時(shí)要適度及時(shí)調(diào)整。有油水 的地方，油水就很大， 沒(méi)油水的地方也要想法弄出點(diǎn)

17、油水來(lái)， 反 正不能虧損。第四，要考核兌現(xiàn)。在完成上交款，即合同總額與 責(zé)任成本預(yù)算的剪刀差的基礎(chǔ)上聯(lián)效計(jì)酬， 把職工收入與成本預(yù) 算執(zhí)行情況掛鉤。在這個(gè)過(guò)程中， 有六個(gè)問(wèn)題很重要： 一是責(zé)任 成本預(yù)算編制要科學(xué)合理，力求精準(zhǔn)，不能失真，畸高畸低；二 是要落實(shí)成本要素責(zé)任人； 三是發(fā)現(xiàn)異常情況， 比如資金特別緊 張或特別充裕，進(jìn)度滯后等要及時(shí)查明背后的原因，持續(xù)改進(jìn)， 也可采取定期審計(jì)的辦法發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)整改； 四是上交款必須貨 幣化，必須是真正的剪刀差，不能左手交，右手借，今天交，明 天借，或轉(zhuǎn)帳上交；五是功過(guò)有序，獎(jiǎng)罰分明，按崗聯(lián)效計(jì)酬一 點(diǎn)都含糊不得，要真正根據(jù)貢獻(xiàn)大小，創(chuàng)造價(jià)值的多少來(lái)分

18、配， 要充分考慮工作的技術(shù)含量， 對(duì)技術(shù)干部能履行職責(zé)的要適當(dāng)傾 斜，對(duì)有特殊貢獻(xiàn)的就要重獎(jiǎng)，要堅(jiān)決打破官本位，調(diào)動(dòng)干 實(shí)事的人的積極性， 項(xiàng)目和機(jī)關(guān)的分配是兩回事； 六是要落實(shí)成 本管理的編制和人員， 尤其是要有一批德才兼?zhèn)涞墓歉申?duì)伍， 一 個(gè)工程公司有三五個(gè)好手就可以了， 預(yù)算編制準(zhǔn)確的工資可以翻 倍；又吃又拿，手軟了，成本就搞不準(zhǔn)了，與實(shí)際情況相差太大 的，只發(fā)給生活費(fèi)。8、主管領(lǐng)導(dǎo)是責(zé)任成本管理第一責(zé)任人。 責(zé)任成本管理是 一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它既要以經(jīng)營(yíng)為起點(diǎn)，以搞好在建工程， 確保安全質(zhì)量工期為前提， 又要以嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理為基礎(chǔ)， 還要 以忠誠(chéng)、奉獻(xiàn)的價(jià)值觀及強(qiáng)大的執(zhí)行力為支撐，缺

19、了哪一樣， 責(zé) 任成本管理都不能落實(shí)到位。 因此， 第一責(zé)任人是企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo).主管領(lǐng)導(dǎo)要落實(shí)責(zé)任成本管理，首先要解決價(jià)值觀念問(wèn)題。 企業(yè)的本職是謀求經(jīng)濟(jì)利益最大化，管理者的本職就是創(chuàng)造價(jià) 值，對(duì)當(dāng)前有的企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況不好， 資金鏈緊繃的問(wèn)題要正視并 盡職盡責(zé)，而不能不敢或無(wú)心面對(duì)所應(yīng)解決的問(wèn)題，要定下心來(lái)做艱苦細(xì)致的工作， 打持久戰(zhàn)，而不要去追求轟動(dòng)效應(yīng)，欲速則 不達(dá)；要深入到現(xiàn)場(chǎng)一線去，掌握關(guān)鍵信息，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn) 題，答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)，不要檢查走馬觀花，調(diào)研浮光掠影，成天 以會(huì)議落實(shí)會(huì)議；對(duì)各種牟取私利的行為，要善于從源頭上治理， 從制度上解決問(wèn)題。其次要解決組織架構(gòu)問(wèn)題，滿足功能的要求，

20、適應(yīng)項(xiàng)目的 需要，精兵強(qiáng)將要上一線， 組織結(jié)構(gòu)不要床上架屋， 不要官多為 患，不要一大堆子、孫公司，法人單位，食之者眾，去之者疾， 生之者寡，王小二過(guò)年，一年不如一年。第三要解決激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題，對(duì)那些長(zhǎng)期在條件艱苦，工作 困難的項(xiàng)目上工作的干部； 對(duì)那些不圖虛名、踏實(shí)干事的干部要 多加留意，對(duì)那些埋頭苦干，注重為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打基礎(chǔ)的干部不能 虧待，對(duì)思想務(wù)實(shí)，嚴(yán)于律己勤懇工作，真真切切為企業(yè)創(chuàng)造價(jià) 值和財(cái)富，任勞任怨奉獻(xiàn)的干部政治上要重用，經(jīng)濟(jì)上按上交款提取一定比例褒獎(jiǎng)， 對(duì)那些作風(fēng)虛浮，以做表面文章為能事， 不 能真正為企業(yè)創(chuàng)造實(shí)在財(cái)富的干部，要逐漸淘汰，要科學(xué)地確定績(jī)效考核指標(biāo)，獎(jiǎng)罰分明， 要在

21、企業(yè)造成一種干實(shí)事的氛圍，營(yíng)造風(fēng)清氣正，奮發(fā)有為的環(huán)境。第四要注意過(guò)程制勝，一個(gè)階段解決一個(gè)主要問(wèn)題，比如 阿爾及利亞項(xiàng)目是建國(guó)以來(lái)境外承建的最大項(xiàng)目，我們?cè)诓煌A段解決了六個(gè)問(wèn)題；一是貫徹平臺(tái)管理的意識(shí)， 防止中土、總指、 各局指都是副局級(jí)干部負(fù)責(zé)， 互相扯皮的問(wèn)題，確定各自的職責(zé)范圍； 二是解決設(shè)計(jì)咨詢施工融合的問(wèn)題， 歐洲標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題， 志亮 同志去協(xié)調(diào)一次效果較好； 三是解決高填深挖泥灰?guī)r地段的路基 穩(wěn)定的技術(shù)方案問(wèn)題； 四是莊總到現(xiàn)場(chǎng)解決完全進(jìn)成本和稅務(wù)策 劃問(wèn)題； 五是解決個(gè)別標(biāo)段節(jié)點(diǎn)工期問(wèn)題； 六是和中信聯(lián)合體協(xié) 調(diào)運(yùn)作問(wèn)題；由于抓住了各階段的主要矛盾，以卓磊、 袁立為首的項(xiàng)目部辛勤

22、努力， 現(xiàn)在項(xiàng)目的情況比較正常， 預(yù)計(jì)年底或明年 一季度能收支平衡， 第二季度開始見到效益。 如果這個(gè)項(xiàng)目有閃 失，國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人能饒過(guò)我們么？第五 要繼續(xù)落實(shí)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略，并注意解決各種戰(zhàn)術(shù)問(wèn) 題。根據(jù)施工企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)體系中的互補(bǔ)性和中國(guó)國(guó)情以及當(dāng) 前金融危機(jī)的形勢(shì)看， 我們提出的內(nèi)部管理型戰(zhàn)略是正確的。 從 戰(zhàn)術(shù)上講，清理青藏線概算、 協(xié)調(diào)客專制運(yùn)架設(shè)備、購(gòu)臵一批盾 構(gòu)設(shè)備、協(xié)調(diào)鐵路任務(wù)承攬、 成為鐵道部管物資代理商。推行責(zé) 任成本管理，這些都是創(chuàng)造了價(jià)值的。 六大創(chuàng)效板塊， 也初見成 效。事實(shí)證明重視解決戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題， 對(duì)推進(jìn)企業(yè)前行是有重大 作用的。9、抓好成本管理的根本是樹立正確的核

23、心價(jià)值觀。企業(yè)的宗旨是贏利，贏利要靠人去實(shí)現(xiàn)；而人本身的天性也是逐利的。 逐利的目的是有分別的，是為企業(yè)、 為職工還是為自已，或者兼 而有之。責(zé)任成本管理的本質(zhì)是對(duì)利益主體的界定和份額調(diào)整， 同時(shí)，逐利的手段是區(qū)別的，君子愛(ài)財(cái)取之有道， 小人鉆營(yíng)不擇 手段。 作為企業(yè)管理者首先應(yīng)該是一個(gè)君子， 把企業(yè)利益放在首 位，通過(guò)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。我們是施工企業(yè)， 艱苦、流動(dòng)、動(dòng)態(tài)是行業(yè)特點(diǎn)，各級(jí)管理者必須要有奉獻(xiàn)精神。 企業(yè)就是我們?yōu)橹瞰I(xiàn)的對(duì)象， 而不是給自己鑲金貼銀的 “嫁衣 裳”。要把企業(yè)當(dāng)作自己的孩子，維護(hù)其根本，追求其長(zhǎng)遠(yuǎn)，為 其打好基礎(chǔ)，積累財(cái)富。而財(cái)富不是從天上掉下來(lái)的，

24、而是要真 抓實(shí)干，一個(gè)項(xiàng)目一個(gè)項(xiàng)目地抓， 一件事情一件事情地落實(shí)。 成 本失控的問(wèn)題， 要一個(gè)項(xiàng)目一個(gè)項(xiàng)目地去診治； 變更補(bǔ)差索賠的 問(wèn)題，更是要一件件去辦理、去落實(shí)，才能取得實(shí)效。而要做 到這些，一個(gè)本質(zhì)的問(wèn)題是企業(yè)文化問(wèn)題、 職業(yè)道德問(wèn)題。 如果 一個(gè)企業(yè)私欲橫流， 項(xiàng)目虧損不以為恥，反以為榮， 與業(yè)主打交 道不能擺正位臵，換位思考， 那責(zé)任成本是難以落實(shí)的，任何成 本管理措施都是不管用的。總之，經(jīng)濟(jì)效益問(wèn)題是我們必須要高度重視，下大決心采 取有效的措施， 持續(xù)努力解決的一個(gè)問(wèn)題。 誰(shuí)忽視這個(gè)問(wèn)題就會(huì) 搞垮企業(yè)，遺禍子孫，成為中鐵建的罪人二、關(guān)于趨利避害，應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的問(wèn)題 這場(chǎng)金融危機(jī)的

25、表象脈絡(luò)是次級(jí)按揭貸款住宅抵押貸 款支持證券資金支持證券擔(dān)保債務(wù)憑證信用期 違約即金融違約保險(xiǎn)， 規(guī)模一直澎賬到 54.6 萬(wàn)億美元。 如果房地 產(chǎn)價(jià)格上漲，貸款利率走低，就業(yè)充分，大家都能賺錢，如果房 價(jià)下跌，利率走高，大量違約則由于金融杠桿的作用， 損失幾十 倍放大。 這場(chǎng)金融危機(jī)的本質(zhì)是： 過(guò)度透支消費(fèi)違約引發(fā)信貸 危機(jī)信用衍生品將信貸危機(jī)引至金融領(lǐng)域威脅實(shí)體經(jīng)濟(jì)。經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生在美國(guó)，但損失最為慘重的是中國(guó)。因?yàn)橹?國(guó)持有美國(guó)證券 9220 億美元，其中持有房利美、房地美（抵押 貸款機(jī)構(gòu)，房地產(chǎn)貸款的最大買家）債券 3763 億美元，中金投 資黑石基金浮虧 13.13億美元，平安保險(xiǎn)投資

26、富通浮虧 157 億， 加上美元持續(xù)貶值，美國(guó)金融危機(jī)實(shí)際是中國(guó)財(cái)富消亡的危機(jī)。這場(chǎng)危機(jī)給我們的機(jī)會(huì)是，國(guó)家為拉動(dòng)內(nèi)需，對(duì)鐵路投資 二萬(wàn)億元，今年要完成 3000億元，明年要完成 6000 億元，活有 得干，但能不能盈利又是一說(shuō)。 給我們的害處是， 信用系統(tǒng)破壞， 老賴增加； 房地產(chǎn)走勢(shì)可能低迷，外需需萎縮，境外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈，匯率損失巨大，而且對(duì)幣種的強(qiáng)弱不好判斷。為趨利避 害，我們要做好以下工作：1、整合資源， 迎接規(guī)模急劇擴(kuò)大的挑戰(zhàn)。 明年鐵道部要求， A類企業(yè)要完成 3003 50億元，B類企業(yè)2 00250億元，C 類企業(yè)完成100150億元，這顯然超出了企業(yè)的潛能和節(jié)奏。 為此，一要進(jìn)行資源盤點(diǎn)、整合，所有的技術(shù)干部和管理干部都 要上前線。 二要深入研討社會(huì)資源的整合和利用問(wèn)題。 三要研究 項(xiàng)目流程管理和生產(chǎn)要素控制問(wèn)題。 四要研究安全質(zhì)量控制體系 和機(jī)制問(wèn)題。 五要加強(qiáng)成本控制和索賠補(bǔ)差， 防止干得越多虧得 越多的問(wèn)題。 同時(shí)要兼顧結(jié)構(gòu)調(diào)整問(wèn)題， 適當(dāng)考慮五年以后怎么 辦？六大創(chuàng)效板塊一起發(fā)力。2、現(xiàn)金為王，把資產(chǎn)做實(shí)。資金是企業(yè)不可或缺的資源，是血液， 必須保持流動(dòng)性和一定的儲(chǔ)備， 正現(xiàn)金流是企業(yè)健康的 表現(xiàn)， 負(fù)現(xiàn)金流是一種異常