組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1、架構(gòu)強(qiáng)而有力的組織 管理案例分析第四章：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 偉大發(fā)明家愛(ài)迪生說(shuō)過(guò)： 天才就是1%的靈感 加上99%的汗水 但那1%的靈感是最重要的，甚至比那99%的汗水都重要 1991年的世界500強(qiáng) 在20002000年從財(cái)富榜上消失 今天很殘酷 明天更殘酷 后天很美好 但是絕大部分是死在明天晚上 只有那些真正的英雄能見(jiàn)到后天的太陽(yáng) 在殘酷競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代立足需要： 01 架構(gòu)組織的理念架構(gòu)組織的理念02 架構(gòu)組織的方法架構(gòu)組織的方法03 案例分享案例分享 Contents Page 目 錄 第 6 頁(yè) 01 架構(gòu)組織的理念架構(gòu)組織的理念02 架構(gòu)組織的方法架構(gòu)組織的方法03 案例分享案例分享 Conte

2、nts Page 目 錄 第 7 頁(yè) 理念 適 合 的 理 念 像 北 斗 做正確的事，讓我們不至于在荊棘遍地中失去方向，并堅(jiān)定地堅(jiān)持自己的方 向，取到我們所需要的真經(jīng) 徒弟們：向西 0101 架構(gòu)組 織的理念 第 9 頁(yè) 1.1.1 典型的企業(yè)生命周期理論揭示了企業(yè)生命的發(fā)展過(guò)程 1.1 不同的企業(yè)生命周期需要不同的組織架構(gòu) 好想法好想法 好產(chǎn)品好產(chǎn)品 好團(tuán)隊(duì)好團(tuán)隊(duì) 好機(jī)制好機(jī)制 好文化好文化看不見(jiàn)看不見(jiàn) 看不起看不起 看不懂看不懂 學(xué)不會(huì)學(xué)不會(huì) 擋不住擋不住 15-20年達(dá)到企業(yè)鼎盛期 挑戰(zhàn)者崛起 再造輝煌？ 0101 架構(gòu)組 織的理念 第 10 頁(yè) (1) 簡(jiǎn)單組織 松散不規(guī)范 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)

3、 內(nèi)部秩序危機(jī) 企業(yè)戰(zhàn)略變化 經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化 (2) 功能型組織 規(guī)范集權(quán) (3) 事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào) (4) 創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作 專制危機(jī) 控制危機(jī) 失去活力的危機(jī) 單一產(chǎn)品 /區(qū)域市場(chǎng) 多元產(chǎn)品 /跨地區(qū)市場(chǎng) 跨領(lǐng)域(行業(yè)) 跨地區(qū)(國(guó)家) 幼 小 成 長(zhǎng) 成 熟 再 興 1.1 不同的企業(yè)生命周期需要不同的組織架構(gòu) 1. 1.2 企業(yè)組織架構(gòu)隨著企業(yè)發(fā)展壯大而不斷發(fā)展 0101 架構(gòu)組 織的理念 第 11 頁(yè) 1.1.3 不同時(shí)期獲得成功需要不同的關(guān)鍵因素 1.1 不同的企業(yè)生命周期需要不同的組織架構(gòu) 德勤咨詢對(duì)全球500多家持續(xù)增長(zhǎng)的企業(yè)進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)20年的追蹤研究，得出三個(gè)結(jié)論

4、創(chuàng)業(yè)時(shí)期：個(gè)人能力 bility 高速成長(zhǎng)：戰(zhàn)略執(zhí)行 xecution 持續(xù)發(fā)展：制度創(chuàng)新 0101 架構(gòu)組 織的理念 第 12 頁(yè) 1.1.4 任何時(shí)期的企業(yè)發(fā)展都離不開(kāi)企業(yè)核心能力的鍛造 1.1 不同的企業(yè)生命周期需要不同的組織架構(gòu) 企業(yè)的“核心能力”是由多種能力有機(jī)組合起來(lái)的組織能力 X 領(lǐng)導(dǎo)力 靈 魂 （ 基 因 ） （ 肌 體 ） （ 血 脈 ） 組織能力 商業(yè)模式創(chuàng)新力 管理制度創(chuàng)新力 核心技術(shù)創(chuàng)新力 0101 架構(gòu)組 織的理念 第 13 頁(yè)1.2 現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的基石流程管理 1.2.1 為顧客創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程就是企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)的流程 邁克爾 哈默 業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入

5、轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)。 價(jià)值 輸出 業(yè)務(wù) 活動(dòng) 資源 輸入 0101 架構(gòu)組 織的理念 第 14 頁(yè)1.2 現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的基石流程管理 1.2.2 優(yōu)秀的流程使企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)同時(shí)與企業(yè)企業(yè)區(qū)別開(kāi)來(lái) 邁克爾 哈默：優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開(kāi)來(lái) 正確（正確（Right） 快（快（FAST） 容易（容易（Easy） 便宜（便宜（Cheap） 流程 0101 架構(gòu)組 織的理念 第 15 頁(yè)1.2 現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的基石流程管理 1.2.3 清晰明確的業(yè)務(wù)流程更容易理清企業(yè)的組織架構(gòu)和信息流程 流程化標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化精細(xì)化 清晰的業(yè)務(wù)流程能理清組織架構(gòu)關(guān)系和理順信息流

6、程，為架構(gòu)組織奠定基礎(chǔ) 0101 架構(gòu)組 織的理念 第 16 頁(yè)1.3 優(yōu)異的組織架構(gòu)離不開(kāi)制度，而制度絕非條規(guī)而是原則 1.3.1 循序漸進(jìn)地開(kāi)展制度建設(shè)，適應(yīng)不同時(shí)期對(duì)于組織的要求 指令 條規(guī) 架構(gòu) 流程 戰(zhàn)略 文化 文治法治人治 0101 架構(gòu)組 織的理念 第 17 頁(yè)1.3 優(yōu)異的組織架構(gòu)離不開(kāi)制度，而制度絕非條規(guī)而是原則 1.3.2 正大集團(tuán)的標(biāo)志很好地詮釋了原則的作用，正所謂“無(wú)規(guī)矩不成方圓” 方形代表堅(jiān)定的原則 圓形代表靈活的策略 0101 架構(gòu)組 織的理念 第 18 頁(yè)1.4 優(yōu)秀的組織文化系統(tǒng)是提高組織效率的粘合劑 1.4.1 組織文化系統(tǒng)是組織活動(dòng)的基礎(chǔ)，將長(zhǎng)期影響組織效率

7、，而文化中的外化制 度總要與內(nèi)化規(guī)則高度和諧才有效用 內(nèi)化規(guī)則 約定俗成 長(zhǎng)期有效 實(shí)行成本低 制度層 對(duì)行動(dòng)的限制與鼓勵(lì) 經(jīng)營(yíng)策略 物質(zhì)層 具體做事的方法 留給別人的印象 經(jīng)營(yíng)手段 核心層（精神層） BIBI Behavior Identification VIVI Vision Identification MIMI Mind Identification 我們的組織應(yīng)遵循 什么樣的價(jià)值觀 政策層 我們組織的方向 為誰(shuí)服務(wù)，為誰(shuí)負(fù)責(zé) 戰(zhàn)略決策 外化制度 代表制定 經(jīng)常修訂 實(shí)行成本高 01 架構(gòu)組織的理念架構(gòu)組織的理念02 架構(gòu)組織的方法架構(gòu)組織的方法03 案例分享案例分享 Content

8、s Page 目 錄 第 19 頁(yè) 組織 確 保 我 們 的 執(zhí) 行 力 合適的組織和恰當(dāng)?shù)姆止けＷC我們正確地做事，并且把事情做好 02 架構(gòu)組織 的方法 第 21 頁(yè) 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的不同，企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程也會(huì)不同，只有支持戰(zhàn)略的關(guān)鍵流程得 到切實(shí)高效地執(zhí)行，才能有力支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施 2.1 據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略識(shí)別關(guān)鍵流程，保證有力支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施 銷售研發(fā)制造 核心流程1：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 核心流程2：訂單處理 核心流程3：整合物流 核心流程4：客戶服務(wù) 支持功能塊 人力資源、財(cái)務(wù)、行政、IT、 大家思考一下：蘋果公司的關(guān)鍵流程和順豐快遞的會(huì)一樣嗎？ 02 架構(gòu)組織 的方法 第 22 頁(yè) 根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)

9、流程，兼顧管理人員的知識(shí)、體力、精力和下級(jí)工作人員的素質(zhì) 和專業(yè)技能的前提下，確定管理層次和管理幅度 2.2 合理的管理層次與管理幅度是保證管理有序運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ) 管理層次和管理幅度是相互制約的兩個(gè)因素 又稱管理寬度，是指在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中， 管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目 就是在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的 級(jí)數(shù) 管理幅度（橫向）： 管理層次（縱向）： 02 架構(gòu)組織 的方法 第 23 頁(yè) 根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，兼顧管理人員的知識(shí)、體力、精力和下級(jí)工作人員的素質(zhì) 和專業(yè)技能的前提下，確定管理層次和管理幅度 2.2 合理的管理層次與管理幅度是保證管理有序運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ) 管理層次和管理幅度是相互制約的

10、兩個(gè)因素 高聳型組織是指管理幅度窄 管理層次多的高而瘦的組織形式。 扁平型組織是指管理幅度寬 管理層次少的扁而平組織形式。 02 架構(gòu)組織 的方法 第 24 頁(yè) 從關(guān)鍵流程中找出核心要素，并組織成主要職能管理部門 2.3 從關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程上劃分企業(yè)的各種職能管理部門 以工業(yè)制造企業(yè)通用流程為例設(shè)計(jì)職能管理部門（可據(jù)需要合并或拆分） 產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)部采購(gòu)部制造部倉(cāng)管部銷售與售后部 售后 服務(wù) 銷售 倉(cāng)儲(chǔ) 保管 產(chǎn)品 制造 原材料 采購(gòu) 產(chǎn)品 設(shè)計(jì) 產(chǎn)品 研發(fā) 02 架構(gòu)組織 的方法 第 25 頁(yè) 企業(yè)輔助職能部門不是創(chuàng)造價(jià)值的核心部門，卻是有力支持主要職能部門運(yùn)作 的輔助組織 2.4 為確保關(guān)鍵業(yè)

11、務(wù)流程運(yùn)作設(shè)置企業(yè)輔助職能部門 財(cái)務(wù)管理 人力資源管理 后勤保障管理 安全管理 辦公事務(wù)管理 產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)部采購(gòu)部制造部倉(cāng)管部銷售與售后部 售后 服務(wù) 銷售 倉(cāng)儲(chǔ) 保管 產(chǎn)品 制造 原材料 采購(gòu) 產(chǎn)品 設(shè)計(jì) 產(chǎn)品 研發(fā) 02 架構(gòu)組織 的方法 第 26 頁(yè) 遵照主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程確定部門的上下游關(guān)系，必須保證各部門之間通力合作 2.5 從管理流程上確定各部門之間的協(xié)作關(guān)系 通過(guò)制定各種子流程，確保各部門之間能夠順暢地溝通各種訊息 02 架構(gòu)組織 的方法 第 27 頁(yè) “組織手冊(cè)”就是企業(yè)的組織關(guān)系圖和工作職能表，能給員工一個(gè)整體的感覺(jué)， 根據(jù)手冊(cè)，可以按事找合適的人 2.6 制定企業(yè)“組織手冊(cè)”

12、02 架構(gòu)組織 的方法 第 28 頁(yè) 組織結(jié)構(gòu)是否合理需要通過(guò)外部和內(nèi)部員工進(jìn)行驗(yàn)證 2.7 以操作的順暢性和客戶滿意度來(lái)驗(yàn)證組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的正確性 組織結(jié)構(gòu)的制定是否成功的標(biāo)準(zhǔn)必須依靠外、內(nèi)部的實(shí)際運(yùn)作進(jìn)行檢驗(yàn) 70% 30% 內(nèi)外部的滿意度是否大于70% 滿意度在70%以上，就可以不做大的調(diào)整，只對(duì)內(nèi)、 外部反映較大的問(wèn)題做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整 滿意度在70%以下，則企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)根據(jù)內(nèi)、 外部的反映，重新考慮企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程是否 有問(wèn)題、組織結(jié)構(gòu)是否要做大的調(diào)整 02 架構(gòu)組織 的方法 第 29 頁(yè) 各種不同類型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織 1.5 常見(jiàn)的組織類型 車間主任 生產(chǎn)經(jīng)理 車間主任車間主

13、任 班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng) 含義：組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí) 主管對(duì)下屬擁有直接的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，每一職位只能向一個(gè)直 線上級(jí)匯報(bào)，組織中不設(shè)專門的職能部門。 優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中、權(quán)責(zé)分明、命令統(tǒng)一、行動(dòng)快捷。 缺點(diǎn)：缺乏分工，管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重，難以勝任復(fù)雜 職能。 適應(yīng)：這種結(jié)構(gòu)只適用于沒(méi)有實(shí)行專業(yè)化管理的小 型組織。 直線型組織結(jié)構(gòu) 02 架構(gòu)組織 的方法 第 30 頁(yè) 各種不同類型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織 1.5 常見(jiàn)的組織類型 含義：以直線制為基礎(chǔ)，加上職能部門。 優(yōu)點(diǎn)：這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮 的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專業(yè)化的長(zhǎng)處。 缺點(diǎn)：部門自成體系，不重視信息的橫向溝通；

14、直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。 適應(yīng)：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部生產(chǎn)經(jīng)理銷售部 車間主任車間主任車間主任 班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng) 直線-職能型組織結(jié)構(gòu) 02 架構(gòu)組織 的方法 第 31 頁(yè) 各種不同類型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織 1.5 常見(jiàn)的組織類型 含義：在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立 獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的多個(gè)事業(yè)部或分公司。 優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性以適 應(yīng)市場(chǎng)；解放高層以思考戰(zhàn)略問(wèn)題；經(jīng)理獨(dú) 立負(fù)責(zé)，有利于培養(yǎng)人才 缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，易造成浪費(fèi)；各部 門易產(chǎn)生本位主義，產(chǎn)生內(nèi)耗。 適應(yīng)：規(guī)模較大、業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng) 環(huán)境復(fù)雜的企業(yè)采用。 總部職能部門 事業(yè)部 職能部門

15、職能部門 工廠工廠工廠 事業(yè)部 職能部門職能部門 工廠工廠工廠 事業(yè)部 職能部門職能部門 工廠工廠工廠 總部職能部門 公司總部 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu) 02 架構(gòu)組織 的方法 第 32 頁(yè) 各種不同類型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織 1.5 常見(jiàn)的組織類型 含義：由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而 組建的項(xiàng)目小組系列組成。這種結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)的一個(gè) 員工只有一個(gè)上司的命令統(tǒng)一原則，使一個(gè)員工屬于兩 個(gè)甚至兩個(gè)以上的部門。 優(yōu)點(diǎn)：縱橫結(jié)合，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的 協(xié)作和配合。 缺點(diǎn)：破壞命令統(tǒng)一，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖 突；組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，人員臃腫。 適應(yīng)：要適用于突擊性、臨時(shí)性任務(wù)。 總經(jīng)理 項(xiàng)

16、目小組A 項(xiàng)目小組B 項(xiàng)目小組C 研發(fā)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部銷售部 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 02 架構(gòu)組織 的方法 第 33 頁(yè) 各種不同類型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織 1.5 常見(jiàn)的組織類型 含義：是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，適應(yīng)與發(fā)展起來(lái)的一種新型的 組織機(jī)構(gòu)。組織的大部分職能從組織外“購(gòu)買”，即管理當(dāng)局將其經(jīng)營(yíng)的 主要職能都外包出去。 優(yōu)點(diǎn)：a、核心團(tuán)隊(duì)集中盡力做最擅長(zhǎng)事；b、降低管理成本；提 高管理效益；C、簡(jiǎn)化了機(jī)構(gòu)和管理層次，組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)一步扁平化， 效率也更高。 缺點(diǎn)：對(duì)外部資源依賴性較強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)大。 適應(yīng)：較適合于玩具和服裝制造企業(yè)。它們需要相當(dāng)大的靈活性 以對(duì)時(shí)尚的變化做出迅速反應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)組織也適合于那些制造活動(dòng)需要低廉 勞動(dòng)力的公司。 經(jīng)理 小組 研發(fā) 機(jī)構(gòu) 管理咨 詢公司 廣告 公司 銷售代 理商 物流服 務(wù)公司 制造商 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 02 架構(gòu)組織 的方法 第 34 頁(yè) 各種不同類型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織 1.5 常見(jiàn)的組織類型 含義：即各個(gè)分部具有獨(dú)立的法人資格，是總部下屬的子公司，也 是公司分權(quán)的一種組織形式。 優(yōu)點(diǎn)：總公司對(duì)子公司具有有限的責(zé)任，風(fēng)險(xiǎn)得到控制。 缺點(diǎn)：戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督困難，資源配置也較難，缺乏各公司 的協(xié)調(diào)，管理變的間接。 適應(yīng)：是在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu) 形式。