對360、KPI等方法在績效管理上的理解和運(yùn)用

1、精品文檔你我共享AAAAAA全、對控制造價的配合，前 3個方面是上司或監(jiān)理最了解，則由上司和監(jiān)理考評； 后一個是預(yù)結(jié)算部門最了解，則由預(yù)結(jié)算部門考評。7 A$ U2 f; J- D/ X由最了解工作的人做考評，可以及時溝通，及時糾正，也有利于保障考評結(jié)果 不偏離事實(shí)。 6 A/ D7 I6 I& N4 N0 $ R _不了解的人參與考評，C 2 S% X- |B.對于特別重要崗位，a1 Q） q& jc.如果是做能力考評， 方位的人參與考評。3.總結(jié) * i R* Q9 V f! i總之，360度給我們提供了全面的參與考評的人選，而我們是選擇1種人還是3只會增加考評成本，而不一定產(chǎn)生效益，那是

2、虧損工作。；有必要考慮由全部由6種人來考評，用到360度。6 A, ?# b&因能力影響企業(yè)的未來，影響較大，有需要考慮讓更多你們公司用什么呀？有人說：360度不好 較多的樣本后、分析規(guī)律、總結(jié)出通用性的處理方法； 好事例后，總結(jié)、整理成理論、供其他人學(xué)習(xí)的東西。管理是什么？管理是合理運(yùn)用人、財、物、信息 產(chǎn)生最大效益的行動過程。人力資源管理是什么？是合理利用財、物、信息這些資源，去開發(fā)和調(diào)動人6種人，可& & k- 0 U. f3 U： A4 A質(zhì)量、安對360、KPI等方法在績效管理上的理解和運(yùn)用常聽到有人說：我們公司用平衡記分卡（或其他）做考核，但效果不好， 方法是什么？方法是有人收集了

3、比 或者是觀察、分析一些做得+ P i7 X2 x2 y） t8 E& Y這些資源，合理組合，讓其的潛能，爭取讓這些人把人、財、物、信息組合出最大效益。（A8 P W* 7 R3 人是什么？人是會行走、會思想、有喜怒哀樂、最活的一種資源，人與人之間， 雖有共性，但更有個性，人力資源管理更重要的是發(fā)揮和利用人的個性，而不是把 這些有個性的人都改造成沒個性的機(jī)器人。說說對一些常見的績效管理方法的理解和運(yùn)用。：X: U W* l S: l D+ M一、360360 度1.對 360 度的理解f ） U, X. r7 B3 I Q n* P（ a/ a8 v360度給我們提供了所有可能參加考評的人選：

4、上級、同級、下級、自己、客 戶、其他。6種人都參與考評，可能得出來的結(jié)果是最全面的。$ & f0 W; E0 8 E T!o/j360提供給我們一種完美的思路，但管理的目的不是為了追求完美，而是為了 追求效益，所以在我們考慮追求完美的時候，需要先考慮追求完美的投入一產(chǎn)出是否劃算。）：v! J1 k5 v 2.靈活運(yùn)用 360 度 6 X6 f; g+ M$ % V5 A; r W j5 I管理的最終目標(biāo)是要用最低的成本做到最好的效果，經(jīng)濟(jì)學(xué)的邊際效用原理告 訴我們，在某界限內(nèi)增加投入的邊際產(chǎn)出是遞增的，但投入超過一定限度邊際產(chǎn)出 是遞減的。我們應(yīng)該在邊際效用遞增階段多投入、在減少邊際效用遞減階

5、段少投入 或不投入。# x9 V% m- F0 b3 y也許在1180度以前是邊際效用遞增的，在180 360之后是邊際效用遞減的（這只是比如，不一定如此），那么我們就要增加180度前的投入，減少180度后的 投入。A.對于普通的崗位的業(yè)績考評，決定誰來考評時，不一定都要選擇 以從6種里選擇1或2或3種人參加考評，90度或120度或其他。決定誰來考評的原則：由最熟悉要考評內(nèi)容的人來考評。比如房地產(chǎn)公司工程部工程師的崗位，主要指標(biāo)在幾個方面：工期、種人或其他參與考評，需要考慮投入一產(chǎn)出的關(guān)系，做盈利工作，不做虧損工作。二、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPKPD精品文檔你我共享AAAAAA1.對KPI的理解從字

6、面就很容易理解，影響績效的、關(guān)鍵的指標(biāo)。按&2原則，20%的工作產(chǎn)出80%的效果，考評就是抓住這 20%的工作，而不是 把精力放到80%的低效率工作上。2.運(yùn)用原則 & d$ m9 Z* _7 v聽到有人說，我們崗位有20個考核指標(biāo)。；還聽到有專家說，一個崗位 8個 指標(biāo)最合適;有人說他們公司的KPI庫有500個指標(biāo)J更有人說。庫是死的，人是活的，環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)的目的不是為了理論研究而是 為了生產(chǎn)更好的效益，與其花力氣去建庫等它過時做無用功，還不如花力氣為具體 的崗位考慮合適的方法？考核指標(biāo)多、全不等于效果好。還是那句話：在邊際效用遞增階段多投入，在 邊際效用遞減階段少投入。9 c5

7、1 b4 E+ A4 M0人原則：抓住關(guān)鍵的、重要的，把握 2/8原則，不管是3個指標(biāo)也好、5個指標(biāo)也 好、8個指標(biāo)也好，只要把關(guān)鍵的、重要的那20%工作就可以（一定要符合崗位的 實(shí)際），不要為了達(dá)到8個或10個指標(biāo)或其他無為的數(shù)而胡編亂造。做盈利工作，不做虧損工作！適用的才是最好的。三、平衡記分卡（BSCBSC1.對 BSC的理解-w（ o A/ F!,M5 ?# I- P6 丫常聽到有人爭論，BSC是戰(zhàn)略管理工具還是績效管理工具？）u2 a6 s T） B: x x; E 丫我們不做理論研究，是戰(zhàn)略管理工具也好、是績效管理工具也好，只用其可用 的就行，理論東西學(xué)給有力氣的人去研究吧。BSC

8、的四個維度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，這四個維度 間相互關(guān)聯(lián)、相互影響，從公司層面應(yīng)注意保持四個方面的平衡。但企業(yè)在不同的 階段，側(cè)重點(diǎn)會有所不同，不一定都能做到平衡。而具體到每個部門、每個崗位，由于分工的不同，在這四個維度的表現(xiàn)和側(cè)重 都會不同，不一定都是按四個維度設(shè)計。2. BSC在績效管理上的應(yīng)用比如我們在考慮人力資源經(jīng)理的考核指標(biāo)時，可以參考四個維度的思路：A.財務(wù)角度？ HR的目標(biāo)是為控制人工成本嗎？不是。HR可以為企業(yè)的利潤作什么貢獻(xiàn)？用什么方法告訴老板我們HR的作用？比如去年：利潤或營業(yè)額/ （人工成本+人力資源的其他費(fèi)用）二X今年利潤或 營業(yè)額/ （人工成本+人

9、力資源的其他費(fèi)用）二丫如果YX是不是大概可以說明，今 年的人力資源管理比去年進(jìn)步？B.客戶角度？比如員工滿意度、老板的滿意度？C.內(nèi)部流程？內(nèi)部流程的合理性？* ）0 Z# C） Q% 0$ D4 X# e KD.學(xué)習(xí)與成長？ 員工們的成長情況？人力資源經(jīng)理作為一個管理人員，對上面四個方面都有責(zé)任、也有影響力。如 果企業(yè)所處階段是四個維度都是重要的，則需要就4個方面對人力資源經(jīng)理進(jìn)行考核。如果是專員，對A/C/D影響力都很低，按KPI的思路，尊循8/2原則，則主要就 客戶角度、就是為上司和同事提供的服務(wù)進(jìn)行考核就可。6 . K. g/ w8 I d3.總結(jié) $ * j* 8 C H1 w/ T

10、: J1 S; F F總之，BSC給我們提供了一種全面的的思路，而具體到某個崗位不一定都要從 四個維度考核，要結(jié)合崗位的任務(wù)和目標(biāo)、公司的目標(biāo)考慮。四、目標(biāo)管理9 d/l. Z)X:2 d( s目標(biāo)管理，從字面就很容易理解。精品文檔你我共享AAAAAA摘自網(wǎng)上的解釋：目標(biāo)管理是組織最高管理者根據(jù)組織所面臨的內(nèi)外部形勢需 要，制訂出在一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和 員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主 動為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并把目標(biāo)完成情況作為 考核的依據(jù)的管理模式。% A； F- X. . $ S不

11、能(或不合適)用絕對的方法計量、而能確定目標(biāo)的工作內(nèi)容，可以用目標(biāo) 管理的方法。比如房地產(chǎn)公司工程部工程師對工期的控制情況，就可用目標(biāo)管理的方式進(jìn)行。0 n- % Q8 a5 S* k五、總結(jié) % & S/ |* v7 S) f1.誰來考評？可參考360度的思路，可以是90度或120度或其他。遵循誰最了解考核內(nèi)容就由考評的原則。2.考核什么？可參考BSC PKI的思路，結(jié)合公司的目標(biāo)，崗位的任務(wù)，選擇關(guān)鍵的、重要的 指標(biāo)作為考核指標(biāo)。要把握 28原理，做盈利工作，不做虧損工作。如某崗位的工作有50項(xiàng)，其中4項(xiàng)對公司的貢獻(xiàn)占這崗位總貢獻(xiàn)的90%，我們就可以只考核這4項(xiàng)，另外46項(xiàng)可不考核。4 o

12、1 t5 _8 |! 6 w. u9 p假如一定要追求完美，對另外的 50-4=46項(xiàng)進(jìn)行考核，也許考核這46項(xiàng)需投入 的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過考核后產(chǎn)生的效果， 那么就是虧損工作，做得越多虧得越多！ & S/ a% | e6 v% R4 X/ V) ?考企業(yè)需要的、崗位能影響的、關(guān)鍵的。3.怎么考核？A.能量化、且量化有價值，可用量化表示。6 N0 E3 / p8 # w# n量化的絕對數(shù)有意義的、能體現(xiàn)工作業(yè)績的，可以用絕對數(shù)表示；絕對數(shù)難以 體現(xiàn)工作業(yè)績的，可以用橫向或縱向?qū)Ρ?，比如今年和去年比yi t) F3 e. _- Y# G比如銷售量這些是可量化的，而且量化是有價值的，則可量化表示。B.量

13、化無價值或不能量化的，可用目標(biāo)管理的方式，先定目標(biāo)，按完成目標(biāo)的 情況進(jìn)行考核。同一個崗位，可以由不同的人考評不同的指標(biāo)，也可以是不同的指標(biāo)用不同的方法進(jìn)行考評。/ S： c! - A1 A5 * U4.不要忘記工作的目的企業(yè)的目標(biāo)是盈利，HR要堅持做盈利工作，不做虧損工作，考慮做什么、怎么 做前，先考慮這投入可能帶來的效益是什么？不為做事而做事，為有效、有價值 而做事。5.管理不是套數(shù)學(xué)公式人力資源管理的工作對象是人，不是做數(shù)學(xué)題，不能象套數(shù)學(xué)公式那樣套工具 或方法，如果就這么套，還需要花高價請CEO嗎？請個機(jī)器人就可以了。管理上的方法、工具，理解其思路、精神就可，靈活運(yùn)用，不必要死套，也不 要為工具、方法所束縛。 (J+n- P1 ?$ 0 L2 g: T, b, Y% y3 F達(dá)到同樣的目的，用最簡單、用省事、最少投入的方法最好，一定要考慮投入 產(chǎn)出，不要做虧損工作，比如投入大量的精力去怨恨別人，換來大量的不開心， 這樣雙倍虧損的事一定不要做。)P& J- r5 v