十大績(jī)效考評(píng)工具原理介紹與應(yīng)用指南

1、十大績(jī)效考評(píng)工具原理介紹與應(yīng)用指南目錄一、360 度績(jī)效考核 . 2二、KPI 績(jī)效考核 . 6三、BSC （BalanceScoreCard,平衡計(jì)分卡） . 10四、 排序法 . 14五、 強(qiáng)制正態(tài)分布法 . 16六、 要素評(píng)價(jià)法 . 21七、目標(biāo)管理法 . 22八、關(guān)鍵事件法 . 25九、行為錨定評(píng)分法 . 29十、對(duì)偶比較法 . 30幾種常用的績(jī)效評(píng)估方法 . 31、 360360 度績(jī)效考核360度反饋(360 Feedback),又稱” 360度績(jī)效考核法”或”全方位考核法”，最早由被譽(yù)為”美國(guó)力量象 征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的。360 度績(jī)效反饋是指由員工自己、上司

2、、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人的績(jī) 效： 溝通技巧、 人際關(guān)系、 領(lǐng)導(dǎo)能力、 行政能力 , 通過(guò)這種理想的績(jī)效評(píng)估, 被評(píng)估者不僅可以從自己、 上司、 部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋,也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求, 使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。360 度反饋績(jī)效評(píng)價(jià)主體與客體自己自我評(píng)價(jià), 是指讓經(jīng)理人針對(duì)自己在工作期間的績(jī)效表現(xiàn), 或根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)評(píng)估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來(lái)的 目標(biāo)。當(dāng)員工對(duì)自己做評(píng)估時(shí),通常會(huì)降低自我防衛(wèi)意識(shí),從而了解自己的不足,進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待 開(kāi)發(fā)或不足之處。同事同事的評(píng)價(jià),是指由同事互評(píng)績(jī)效的方式,來(lái)

3、達(dá)到績(jī)效評(píng)估的目的。對(duì)一些工作而言,有時(shí)上級(jí)與下屬相處 的時(shí)間與溝通機(jī)會(huì), 反而沒(méi)有下屬彼此之間多。 在這種上級(jí)與下屬接觸的時(shí)間不多, 彼此之間的溝通也非常少的 情況下,上級(jí)要對(duì)部屬做績(jī)效評(píng)估也就非常困難。但相反的,下屬彼此間工作在一起的時(shí)間很長(zhǎng),所以他們相互 間的了解反而會(huì)比上級(jí)與部屬更多。此時(shí),他們之間的互評(píng),反而能比較客觀。而且,部屬之間的互評(píng),可以讓 彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。下屬由部屬來(lái)評(píng)價(jià)上司, 這個(gè)觀念對(duì)傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。 但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展, 有 越來(lái)越多的公司讓員工評(píng)估其上級(jí)主管的績(jī)效, 此過(guò)程稱為向上反饋。 而這種績(jī)效評(píng)估的方式對(duì)上級(jí)主管

4、發(fā)展?jié)?能上的開(kāi)發(fā),特別有價(jià)值。管理者可以通過(guò)下屬的反饋,清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)。若自 己對(duì)自己的了解與部屬的評(píng)價(jià)之間有太大的落差,則主管亦可針對(duì)這個(gè)落差,深入了解其中的原因。因此,一些 專家認(rèn)為,下屬對(duì)上級(jí)主管的評(píng)估,會(huì)對(duì)其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。主管 主管的評(píng)價(jià)是績(jī)效評(píng)估中最常見(jiàn)的方式, 即績(jī)效評(píng)估的工作是由主管來(lái)執(zhí)行。 因此身為主管必須熟悉評(píng)估方 法,并善用績(jī)效評(píng)估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬,發(fā)展部屬潛能的重要武器。隨著企業(yè)的調(diào)整, 一些公司常常會(huì)推動(dòng)一些跨部門(mén)的合作方案, 因此一些員工可能同時(shí)會(huì)與很多主管一起共 事。所以在績(jī)效評(píng)估的系統(tǒng)建立上,亦可將多主管、矩陣式的績(jī)效

5、評(píng)估方式納入績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)之中。操作過(guò)程準(zhǔn)備階段： 準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要, 它影響著評(píng)估過(guò)程的順利進(jìn)行和評(píng)估結(jié)果的有效性。 準(zhǔn)備階段的主要目的 是使所有相關(guān)人員, 包括所有評(píng)估者與受評(píng)者, 以及所有可能接觸或利用評(píng)估結(jié)果的管理人員, 正確理解企業(yè)實(shí) 施 360 度評(píng)估的目的和作用,進(jìn)而建立起對(duì)該評(píng)估方法的信任。評(píng)估階段： 組建 360 度績(jī)效反饋隊(duì)伍。 必須注意評(píng)估要征得受評(píng)者的同意， 這樣才能保證受評(píng)者對(duì)最終結(jié) 果的認(rèn)同和接受。對(duì)評(píng)估者進(jìn)行 360 度評(píng)估反饋技術(shù)的培訓(xùn)。為避免評(píng)估結(jié)果受到評(píng)估者主觀因素的影響，企業(yè)在執(zhí)行 360 度評(píng)估反饋方法時(shí)需要對(duì)評(píng)估者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們熟悉并能正確使用該技術(shù)。

6、此外，理想情況下，企業(yè)最好能根 據(jù)本公司的情況建立自己的能力模型要求，并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì) 360 度反饋問(wèn)卷。實(shí)施 360 度評(píng)估反饋。 分別由上級(jí)、 同級(jí)、 下級(jí)、相關(guān)客戶和本人按各個(gè)維度標(biāo)準(zhǔn)， 進(jìn)行評(píng)估。 評(píng)估過(guò)程中， 除了上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)估無(wú)法實(shí)現(xiàn)保密之外， 其他幾種類型的評(píng)估最好是采取匿名的方式， 必須嚴(yán)格維護(hù)填表人的 匿名權(quán)以及對(duì)評(píng)估結(jié)果報(bào)告的保密性， 大量研究表明， 在匿名評(píng)估的方式下， 人們往往愿意提供更為真實(shí)的信息。統(tǒng)計(jì)并報(bào)告結(jié)果。 在提供 360 度評(píng)估報(bào)告時(shí)要注意對(duì)評(píng)估者匿名需要的保護(hù)。 還有重要的一點(diǎn)， 要確保其科 學(xué)性。例如，報(bào)告中列出各類評(píng)估人數(shù)一般以35人為底限；如果

7、某類評(píng)估者（如下級(jí)）少于3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨(dú)以下級(jí)評(píng)估的方式呈現(xiàn)評(píng)估結(jié)果。企業(yè)管理部門(mén)針對(duì)反饋的問(wèn)題制定相應(yīng)措施。反饋和輔導(dǎo)階段向受評(píng)者提供反饋和輔導(dǎo)是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。通過(guò)來(lái)自各方的反饋（包括上級(jí)、同事、下級(jí)、自己以及 客戶等），可以讓受評(píng)者更加全面地了解自己的長(zhǎng)處和短處，更清楚地認(rèn)識(shí)到公司和上級(jí)對(duì)自己的期望及目前存 在的差距。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，在第一次實(shí)施360 度評(píng)估和反饋?lái)?xiàng)目時(shí)，最好請(qǐng)專家或顧問(wèn)開(kāi)展一對(duì)一的反饋輔導(dǎo)談話，以指導(dǎo)受評(píng)者如何去閱讀、解釋以及充分利用360 評(píng)估和反饋報(bào)告。另外，請(qǐng)外部專家或顧問(wèn)也容易形成一種”安全”（即不用擔(dān)心是否會(huì)受懲罰等）的氛圍，有利于與受評(píng)

8、者深入交流。360 度績(jī)效考核優(yōu)缺點(diǎn)360 度績(jī)效反饋法優(yōu)點(diǎn)：打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)” 、”居中趨勢(shì)” 、”偏緊或偏松” 、”個(gè)人偏見(jiàn)”和”考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確?？梢苑从吵霾煌己苏邔?duì)于同一被考核者不同的看法。防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)）。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360 度績(jī)效反饋法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的控制，員工的 積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠(chéng)，提高了員工的工作滿意度。360

9、 度績(jī)效反饋法的不足在于：考核成本高。 當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)， 時(shí)間耗費(fèi)多， 由多人來(lái)共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì) 超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià)值。成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。 某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議， 將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情 緒，利用考核機(jī)會(huì)”公報(bào)私仇” ?？己伺嘤?xùn)工作難度大。 組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)， 因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。360 度績(jī)效反饋法應(yīng)用須注意的問(wèn)題企業(yè)在運(yùn)用 360 度績(jī)效考核法時(shí)，應(yīng)注意以下問(wèn)題：正確看待 360 度績(jī)效反饋法的價(jià)值就其目前的發(fā)展階段來(lái)說(shuō)， 360 度績(jī)效反饋法的最重要價(jià)值不是評(píng)估本身，而在于能力開(kāi)發(fā)。其價(jià)值主

10、要包 括兩個(gè)方面：可以幫助人們提高對(duì)自我的洞察力， 更加清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方， 進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計(jì) 劃；的制定結(jié)合起來(lái)時(shí)效果更明顯。 360 度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評(píng)人，從而激發(fā)起他們積極向上 的動(dòng)力。簡(jiǎn)單地將 360 度評(píng)估和反饋方法用于評(píng)估目的（無(wú)論是人才評(píng)估還是績(jī)效考評(píng)） ，不僅不能給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期 的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、 勞民傷財(cái)以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。高層領(lǐng)導(dǎo)的支持360 度績(jī)效反饋涉及組織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實(shí)施 360 度績(jī)效反饋只有得 到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開(kāi)

11、展起來(lái)，開(kāi)展過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題也能及時(shí)地得以解決。否則，就 可能使員工之間的問(wèn)題升級(jí)，影響員工正常工作績(jī)效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。企業(yè)的穩(wěn)定性實(shí)施 360 度績(jī)效反饋的組織應(yīng)該有一定的穩(wěn)定性。 因?yàn)槭聦?shí)上， 這種新的工具本身很可能會(huì)成為一把雙刃利 劍，當(dāng)企業(yè)面臨重組、裁員或者合并時(shí)，員工的不安全感本身就比較高，這時(shí)采用 360 度反饋很可能加重這種體 驗(yàn)，從而導(dǎo)致負(fù)面的影響。 360 度反饋對(duì)能力發(fā)展的作用也就無(wú)法體現(xiàn)。建立信任通過(guò)操作細(xì)節(jié)和整個(gè)實(shí)施過(guò)程中的不斷溝通， 使員工建立起對(duì)上級(jí)的信任和對(duì)反饋中組織所承諾的程序公平 的信任，從而對(duì)反饋保持開(kāi)放接受的態(tài)度，克服對(duì)該技術(shù)的抵觸情緒

12、。因此，剛開(kāi)始實(shí)施 360 度績(jī)效反饋時(shí)，最好只以能力開(kāi)發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依據(jù)。這樣，員工能 較容易地接受并認(rèn)同這個(gè)技術(shù)。然后，再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域（如考評(píng)、提升等人事決策）拓展。建立長(zhǎng)期的人員能力發(fā)展計(jì)劃在將 360 度績(jī)效反饋應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展時(shí)， 企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力模型， 唯其如此， 才可能對(duì)現(xiàn)有管 理層的領(lǐng)導(dǎo)能力作出合理的評(píng)估。許多企業(yè)不重視這個(gè)前期工作，實(shí)際上， 360 度績(jī)效反饋只是一種評(píng)估反饋的 方法，而根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)能力模型編制的問(wèn)卷才是實(shí)施評(píng)估的內(nèi)容， 是 360 度績(jī)效反饋技術(shù)能否在企業(yè)中起到效果的決 定因素之一。許多企業(yè)往往忽視建立長(zhǎng)期的人員能力發(fā)展計(jì)劃。能力發(fā)展

13、不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事； 需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完善。因此，在完成 360 度績(jī)效反饋之后，必須與受評(píng)者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長(zhǎng)期計(jì)劃。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展最終效果的問(wèn)題。、 KPIKPI 績(jī)效考核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法 (KeyPerformanceIndicator ， KPI) ，它把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵 指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)， 把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法， 在一定程度上可以說(shuō)是目標(biāo)管理法與帕累托 定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合 SMART 原則：具體性( Specific )、衡量性 (Measurable) 、可達(dá)性 (Attaina

14、ble) 、現(xiàn)實(shí)性 (Realistic) 、時(shí)限性 (Time-based) 。KPI 績(jī)效管理1.KeyPerformanceIndicators 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程是勞動(dòng)者運(yùn)用勞動(dòng)工具改變勞動(dòng)對(duì)象的過(guò)程。 在企業(yè)生產(chǎn)的三個(gè)基本要素 (勞動(dòng)力、 勞動(dòng)資 料、勞動(dòng)對(duì)象)中，勞動(dòng)力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)測(cè)勞動(dòng)生產(chǎn)力指標(biāo)，對(duì)于企業(yè)有序地組織生 產(chǎn)、充分開(kāi)發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明， 易于做出評(píng)估。 它的缺點(diǎn)是對(duì)簡(jiǎn)單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大； 缺乏一定的 定量性；績(jī)效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對(duì)于其他內(nèi)容缺少一定的評(píng)估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁?。KPI

15、法符合一個(gè)重要的管理原理 -”二八原理” 。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著”20/80”的規(guī)律，即 20% 的骨干人員創(chuàng)造企業(yè) 80% 的價(jià)值；而且在每一位員工身上”二八原理”同樣適用，即80% 的工作任務(wù)是由 20% 的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。2.KPI(KeyPerformanceIndicator)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) (KPI ： KeyPerformanceIndicator) 是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行 設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解

16、為可操作的工作 目標(biāo)的工具，是的基礎(chǔ)。 KPI 可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指 標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的 KPI 體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的 SMART 原則。 SMART 是 5 個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：?S 代表具體 (Specific) ，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；?M代表可度量(Measurable),指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；?A 代表可實(shí)現(xiàn) (Attainable) ，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；?R代表相關(guān)性

17、(Relevant)，是指年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部 門(mén)、預(yù)算執(zhí)行部門(mén)和公司管理層經(jīng)過(guò)反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過(guò)他們的共同認(rèn)可和承諾。?T 代表有時(shí)限 (Time-bound) ，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。KPI 指標(biāo)體系建立流程KPI 指標(biāo)，全稱 KeyPerformanceIndication ，即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端 的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解 為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)的基礎(chǔ)。 KPI 是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法

18、。 KPI 可以使部門(mén) 主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。 建立明確的切實(shí)可行的 KPI 指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。常見(jiàn)的三種 KPI 指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指明各項(xiàng)工作內(nèi)容所應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果或所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)， 以量化最好。 最常見(jiàn)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有 三種：一是效益類指標(biāo)，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；二是營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)，如部門(mén)管理費(fèi)用控制、市場(chǎng)份額等；三是組織類指標(biāo)，如滿意度水平、服務(wù)效率等。KPI 指標(biāo)選擇關(guān)鍵指標(biāo)的選取，不同類型的崗位 KPI 指標(biāo)選取的重點(diǎn)有所不同上山型崗位上山型崗位一般考核指標(biāo)較少， 且存在主流業(yè)績(jī)指標(biāo)， 業(yè)務(wù)員的銷售

19、指標(biāo)、 生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數(shù) 指標(biāo)，這些主流業(yè)績(jī)指標(biāo)允許占權(quán)重達(dá)到 40% 以上。上山型崗位 KPI 指標(biāo)選取順序?yàn)椋?1）業(yè)績(jī)生產(chǎn)類指標(biāo)； 2）能力指標(biāo)； 3）職能類指標(biāo)。平路型崗位 平路型崗位工作內(nèi)容較多，權(quán)重較為平均，所以考核指標(biāo)也較多，單個(gè)指標(biāo)權(quán)重較少超過(guò) 30% 以上。平路型崗位 KPI 指標(biāo)選取順序?yàn)椋?1）職責(zé)、職能類指標(biāo)； 2）勝任力指標(biāo)； 3）工作業(yè)績(jī)指標(biāo)。下山型崗位 下山型崗位指標(biāo)往往存在大指標(biāo)和小指標(biāo)， 大指標(biāo)內(nèi)有包含若干個(gè)小指標(biāo)， 分類較細(xì)。 如會(huì)計(jì)報(bào)稅指標(biāo)又可 細(xì)化為報(bào)稅及時(shí)性、報(bào)稅完整性、報(bào)稅差錯(cuò)率等要求。研發(fā)類下山型崗位指標(biāo)還具備一個(gè)特色，即存在流程性指 標(biāo)，工作存

20、在先后順序，每月工作重點(diǎn)不同，指標(biāo)及目標(biāo)值變動(dòng)較大。下山型崗位 KPI 指標(biāo)選取順序?yàn)椋?1）勝任力指標(biāo)； 2）業(yè)績(jī)產(chǎn)出指標(biāo)； 3）職能職責(zé)類指標(biāo)。此類順序更多 為針對(duì)研發(fā)型下山型崗位。具體操作流程確立 KPI 指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，其具體的操作流程如下：（一）確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。 明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)， 并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù) 重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI ），即 企業(yè)級(jí) KPI 。（二）分解出部門(mén)級(jí)KPI。各部門(mén)的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門(mén)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門(mén)的 KPI進(jìn)行分解

21、，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。確定相關(guān)的要素目標(biāo)， 分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù) （技術(shù)、 組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程， 分解出各部門(mén)級(jí)的 KPI ， 以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。（三）分解出個(gè)人的 KPI 。各部門(mén)的主管和部門(mén)的 KPI 人員一起再將 KPI 進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的 KPI 及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì) KPI 體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程 本身， 就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門(mén)治理者的績(jī)效治理工作起到很大的促進(jìn)作用。（四）設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決”評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題；而標(biāo)

22、 準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決”被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。（五）審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。比如，審核這樣的一些問(wèn)題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否 能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作等等。 審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、 客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效， 而且易于操作。每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程， 或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。 在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)， 應(yīng)考 慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果， 如果任職者不能控制， 則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。 比如，

23、跨部門(mén)的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門(mén)主管或更高層主管的考核指標(biāo)。建立 KPI 的要點(diǎn)建立 KPI 指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦 風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)， 也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。 然后， 再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè) 務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) （KPI） ，即企業(yè)級(jí) KPI。接下來(lái)， 各部門(mén)的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí) KPI 建立部門(mén)級(jí) KPI ，并對(duì)相應(yīng)部門(mén)的 KPI 進(jìn)行分解， 確定相關(guān)的要 素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù) （技術(shù)、組織、人 ），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門(mén)級(jí)的KPI ，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

24、然后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的 KPI 人員一起再將 KPI 進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的 KPI 及各職位的業(yè)績(jī)衡量 指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì) KPI 體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全體 員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門(mén)管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決”評(píng)價(jià) 什么”的問(wèn)題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決”被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn) 題。最后， 必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。 比如，審核這樣的一些問(wèn)題： 多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)

25、價(jià)， 結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？等等。 審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、 客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效， 而 且易于操作。每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程， 或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。 在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)， 應(yīng)考 慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果， 如果任職者不能控制， 則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。 比如，跨部門(mén)的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門(mén)主管或更高層主管的考核指標(biāo)?？?jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)

26、來(lái)自部門(mén)的KPI ，部門(mén)的 KPI 來(lái)自上級(jí)部門(mén)的 KPI ，上級(jí)部門(mén)的 KPI 來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI 。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用 KPI 考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié) 構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。KPI 與績(jī)效管理績(jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程， 以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。 管 理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門(mén)的KPI ，部門(mén)的 KPI 來(lái)自上級(jí)部門(mén)的 KPI ，上級(jí)部門(mén)的 KPI 來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI 。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。但這并不是說(shuō)每個(gè)職位只

27、承擔(dān)部門(mén)的某個(gè) KPI ，因?yàn)樵降交鶎?，職位越難與部門(mén) KPI 直接相關(guān)聯(lián)，但是它應(yīng)該對(duì)部門(mén) KPI 有所貢獻(xiàn)。每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程， 或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。 在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)， 應(yīng)考 慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果， 如果任職者不能控制， 則該項(xiàng)指標(biāo)就不能做為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo) /標(biāo)準(zhǔn)。譬如說(shuō)，跨部門(mén)的指標(biāo)就不是基層員工所考核的指標(biāo)，應(yīng)是本部門(mén)主管或更高層主管考核的指標(biāo)。使用 KPI 的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的 流程以及不必要的系統(tǒng)。 嚴(yán)格說(shuō)來(lái)， 沒(méi)有任何兩個(gè)職位的內(nèi)容是完全相同的， 但相同性質(zhì)的不

28、同職位可以利用相 同的 KPI 或衡量指標(biāo)。相同職位的兩個(gè)不同的任職者，雖共用相同的指標(biāo)，但因其能力和素質(zhì)水平不同，可以 制定不同水平的目標(biāo)。KPI 績(jī)效考核的難點(diǎn)分析績(jī)效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么， 以及他將如何開(kāi)展工作和改進(jìn)工作， 他的工作的報(bào) 酬會(huì)是什么樣的。主管回答這些問(wèn)題的前提是他清楚地了解企業(yè)對(duì)他的要求是什么，對(duì)所在部門(mén)的要求是什么， 說(shuō)到底，也就是了解部門(mén)的 KPI 是什么。同時(shí)，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配工作與制定目標(biāo)?？?jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向 績(jī)效改進(jìn)的考核是遵循 PDCA

29、 循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。它往 往不和薪酬直接掛鉤， 但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。 這種考核中主管對(duì)員工的評(píng)價(jià)不僅反饋員工的工作表現(xiàn)， 而 且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。 因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和員工的目標(biāo)是一致的， 且員工的成績(jī)也是主管的成績(jī)， 這樣， 主管和員工的關(guān)系就比較融洽。 主管在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通， 不斷輔導(dǎo)與幫助下屬， 不斷記錄員工的工作 數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。BSCBSC （ BalanceScoreCard,BalanceScoreCard,平衡計(jì)分卡）BSC 是由哈佛商學(xué)院羅伯特 ?卡普蘭和戴維 ?諾頓于1992 年發(fā)明的

30、一種績(jī)效管理和績(jī)效考核的工具。 1990 年 代初，美國(guó)諾頓研究所主持并完成的”未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”研究計(jì)劃。該計(jì)劃最初的動(dòng)機(jī)是認(rèn)為現(xiàn)有的以財(cái) 務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)量為基礎(chǔ)的績(jī)效計(jì)量方法變得越來(lái)越模糊， 目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)計(jì)量為主的績(jī)效衡量模式， 以 使組織的”戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤毙袆?dòng)” 。該研究包括制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、重工業(yè)和技術(shù)行業(yè)的公司。通過(guò)研究到實(shí) 踐，平衡計(jì)分卡終于成為一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上?？蚣荏w系圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用 BSC 可以從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的 測(cè)評(píng)。在使用時(shí)對(duì)每一個(gè)方面建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡

31、量該目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。1財(cái)務(wù)方面：其目標(biāo)是解決”股東如何看待我們 ?”這一類問(wèn)題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對(duì)企業(yè)的 經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生積極的作用。財(cái)務(wù)方面指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如銷售額、利潤(rùn)額、資產(chǎn)利用率等。2顧客方面： 其目標(biāo)是解決”顧客如何看待我們 ?”這一類問(wèn)題。通過(guò)顧客的眼睛來(lái)看一個(gè)企業(yè)， 從時(shí)間 （交 貨周期 ）、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度。其指標(biāo)可以是送貨準(zhǔn)時(shí)率、顧 客滿意度、產(chǎn)品退貨率，合同取消數(shù)等。3內(nèi)部過(guò)程方面：其目標(biāo)是解決”我們擅長(zhǎng)什么 ?”這一類問(wèn)題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績(jī) 效更好的過(guò)程、決策和行動(dòng)，特別是對(duì)顧客滿意度有重

32、要影響的企業(yè)過(guò)程。如生產(chǎn)率，生產(chǎn)周期、成本、合格品 率、新品開(kāi)發(fā)速度、出勤率等。4學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標(biāo)是解決”我們是在進(jìn)步嗎?”這一類問(wèn)題，將注意力引向企業(yè)未來(lái)成功的基礎(chǔ)，涉及雇員問(wèn)題、知識(shí)資產(chǎn)、市場(chǎng)創(chuàng)新和技能發(fā)展。在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，光有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是不夠的，必須能夠保持這 種優(yōu)勢(shì)，這就需要不斷地創(chuàng)新、改進(jìn)和變化。只有通過(guò)發(fā)布新產(chǎn)品、為顧客增加新的價(jià)值、不斷改進(jìn)運(yùn)行效率， 企業(yè)才能夠進(jìn)入新的市場(chǎng)，增加收入和利潤(rùn)。BSC 就是要對(duì)上述四個(gè)方面進(jìn)行平衡， BSC 中各項(xiàng)測(cè)量指標(biāo)并不是孤立地存在，它們與一組目標(biāo)相聯(lián)系， 而這些目標(biāo)自身又相互關(guān)聯(lián)并最終都以基本種直接或間接的形式與財(cái)務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。特點(diǎn)和意

33、義BSC 代表了國(guó)際上最前沿的管理思想，它的一個(gè)最為突出的特點(diǎn)就是：集測(cè)評(píng)、管理與交流功能于一體。1綜合測(cè)評(píng)： BSC 通過(guò)使用大量的超前和滯后指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)是否向著其戰(zhàn)略目標(biāo)的方向前進(jìn)。特別是超 前指標(biāo)的運(yùn)用， 對(duì)于可能引起的財(cái)務(wù)狀況下降的當(dāng)前活動(dòng)作出提示。 而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)從時(shí)間上不夠及時(shí)， 當(dāng)從 財(cái)務(wù)報(bào)表或季度報(bào)告上發(fā)現(xiàn)銷售額下降時(shí)已為時(shí)太晚。2管理控制： BSC 把企業(yè)測(cè)評(píng)與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，清楚地將企業(yè)目標(biāo)展示給管理者，使管理者注意對(duì)未 來(lái)產(chǎn)生影響的活動(dòng)，增強(qiáng)有利于企業(yè)成功的因素對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的推動(dòng)作用。3交流： BSC 使員工明白他們的表現(xiàn)會(huì)如何影響到企業(yè)的成功，也可使管理者了解影響企

34、業(yè)進(jìn)步的日常因 素，從而幫助企業(yè)作為一個(gè)整體從管理集團(tuán)到一線員工對(duì)外界變化作出更快的響應(yīng)。面對(duì)當(dāng)前變化迅速的市場(chǎng)， 這一點(diǎn)尤為重要。其實(shí)， BSC 就是一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)模型，它幫助一個(gè)企業(yè)了解促使其成功的真正原因。僅用財(cái)務(wù)指標(biāo)不足以 判斷一個(gè)企業(yè)是否真正實(shí)現(xiàn)了它的目標(biāo)。 因?yàn)樗鼈兎从车氖沁^(guò)去的業(yè)績(jī)而不是指出了未來(lái)的狀況。 人們發(fā)現(xiàn)單獨(dú) 使用財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)許多企業(yè)的長(zhǎng)期利潤(rùn)有不利影響。 其原因是與企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力相反， 財(cái)務(wù)指標(biāo)注重短期利潤(rùn)而 忽略了企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系。此外，財(cái)務(wù)指標(biāo)不能反映企業(yè)的全貌。 BSC 考慮到信息時(shí)代企業(yè)的動(dòng)態(tài)特性， 在國(guó)際上首次系統(tǒng)化地將企業(yè)的遠(yuǎn)景、 戰(zhàn)略和績(jī)效測(cè)評(píng)相聯(lián)系

35、， 將外部期望與內(nèi)部能力相均衡， 將當(dāng)前利潤(rùn)和未 來(lái)績(jī)效相均衡。 BSC 保留了財(cái)務(wù)指標(biāo)，但瞄準(zhǔn)的是超前指標(biāo)。其理由是如果超前指標(biāo)選擇得好，則在將來(lái)的財(cái) 務(wù)指標(biāo)中會(huì)反映出來(lái)。因此 BSC 更注重對(duì)未來(lái)利潤(rùn)的推動(dòng)而不是過(guò)去的利潤(rùn)的統(tǒng)計(jì)。建立步驟每個(gè)企業(yè)都可以根據(jù)自身的情況來(lái)設(shè)計(jì)各自的BSC，但大體上可以遵循以下幾個(gè)步驟：、第一步：定義企業(yè)戰(zhàn)略。 BSC 應(yīng)能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略，因此有一個(gè)清楚明確的能真正反映企業(yè)遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略 是至關(guān)重要的。由于 BSC 的四個(gè)方面與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，因此這一步驟是設(shè)計(jì)一個(gè)好的BSC 的基礎(chǔ)。第二步：就戰(zhàn)略目標(biāo)取得一致意見(jiàn)。由于各種原因，管理集團(tuán)的成員可能會(huì)對(duì)目標(biāo)有不同

36、的意見(jiàn)，但無(wú)論如 何必須在企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)上達(dá)成一致。另外，應(yīng)將 BSC 的每一個(gè)方面的目標(biāo)數(shù)量控制在合理的范圍內(nèi)，僅對(duì)那 些影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行測(cè)評(píng)。第三步：選擇和設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)指標(biāo)。一旦目標(biāo)確定，下一個(gè)任務(wù)就是選擇和設(shè)計(jì)判斷這些目標(biāo)是否達(dá)到的指標(biāo)。 指標(biāo)必須能準(zhǔn)確反映每一個(gè)特定的目標(biāo)，以使通過(guò) BSC 所收集到的反饋信息具有可靠性。換句話說(shuō)就是：BSC中的每一個(gè)指標(biāo)都是表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系鏈中的一部分。 在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)， 不應(yīng)采用過(guò)多的指標(biāo)， 也不應(yīng)對(duì)那 些企業(yè)職工無(wú)法控制的指標(biāo)進(jìn)行測(cè)評(píng)。一般在 BSC 的每一個(gè)方面中使用 3到 4 個(gè)指標(biāo)就足夠了。超出 4個(gè)指標(biāo) 將使 BSC 過(guò)于零散甚至

37、會(huì)變得不起作用。其設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想是簡(jiǎn)單并注重關(guān)鍵指標(biāo)。第四步：制定實(shí)施計(jì)劃。要求各層次的管理人員參與測(cè)評(píng)。這一步驟也包括將BSC 的指標(biāo)與企業(yè)的數(shù)據(jù)庫(kù)和管理信息系統(tǒng)相聯(lián)系，在全企業(yè)范圍內(nèi)運(yùn)用。第五步：監(jiān)測(cè)和反饋。每隔一定的時(shí)間就要向最高主管人同報(bào)告BSC 的測(cè)評(píng)情況。在對(duì)設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行過(guò)一段時(shí)間的測(cè)評(píng)，并且認(rèn)為已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)時(shí)，就要設(shè)定新的目標(biāo)或?qū)υ心繕?biāo)設(shè)定新的指標(biāo)。BSC 應(yīng)該被用作戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制定以及資源配置過(guò)程的依據(jù)之一。注意問(wèn)題雖然 BSC 的主體思想是在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個(gè)方面取得均衡，但實(shí)際是這四個(gè)方面之 間也是相互關(guān)聯(lián)的。 BSC 的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)意圖在于推動(dòng)財(cái)

38、務(wù)的、顧客的和內(nèi)部過(guò)程業(yè)績(jī)的改進(jìn)，這些學(xué)習(xí)和 創(chuàng)新目標(biāo)通過(guò)提出” 我們?nèi)绾尾拍軌虿粩嗟馗倪M(jìn)和增加價(jià)值 “這樣的問(wèn)題來(lái)測(cè)量未來(lái)成功的可能性。 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新 促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行效率的提高， 從而又可更好更快地滿足顧客的需求， 使得顧客滿意度上升， 最終導(dǎo)致企業(yè)市 場(chǎng)份額增大，并反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)的增長(zhǎng)上。一個(gè)好的BSC 應(yīng)該將上述四個(gè)方面有機(jī)的聯(lián)系起來(lái)”講述自身企業(yè)的故事” “根據(jù)同一個(gè)四維框架，每一個(gè)企業(yè)由于其業(yè)力范圍不同會(huì)得出不同的BSC，即使同一類型的企業(yè)，也會(huì)由于具體戰(zhàn)略目標(biāo)的不同而得到不同的BS C 。但是，無(wú)論最終的結(jié)果是什么，在構(gòu)建BSC 時(shí)均應(yīng)從以下幾個(gè)方面來(lái)考慮：因果關(guān)系。每一個(gè)指標(biāo)都

39、必須是企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分。與財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)。每一個(gè)選定的指標(biāo)最終都會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生影響。.績(jī)效推動(dòng)。在對(duì)企業(yè)運(yùn)行結(jié)果的測(cè)量和績(jī)效的推動(dòng)方面取得平衡。.對(duì)引起變化的因素進(jìn)行測(cè)量。有些指標(biāo)的引入會(huì)引起企業(yè)行為和過(guò)程的變化。根據(jù)上述因素構(gòu)建出來(lái)的 BSC 系統(tǒng)應(yīng)具有如下技術(shù)特征：.易于使用；. 便于進(jìn)行定量和定性分析；.便于集中管理；. 便于在全企業(yè)范圍內(nèi)使用。BSC 工作時(shí)間 BSC 工作時(shí)間基本上是輪休制度，由于特殊原因他們是 24 小時(shí)要求人員值班。所以 BSC 工作人員挺辛苦的?？?jī)效考核BSC 是 USA 的卡普蘭教授創(chuàng)立的 ,據(jù)調(diào)查，在目前全世界的前 500 強(qiáng)的企業(yè)中有 70%企業(yè)已

40、運(yùn)用了 BSC, 可 見(jiàn)其確實(shí)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理和運(yùn)營(yíng)有一定的作用.它主要包括 4 個(gè)考核維度，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，客戶，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)。優(yōu)點(diǎn)1戰(zhàn)略目標(biāo)分解， 形成具體可測(cè)的指標(biāo) .因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽(tīng)起來(lái)比較抽象 ,也是一個(gè)比較宏觀的目標(biāo)， 如何 把它細(xì)化，具體化，內(nèi)化，把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中， BSC 幫忙解決了這個(gè)問(wèn)題。2BSC 考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素， 也考慮了內(nèi)部和外部客戶， 也有短期利益和長(zhǎng)期利益的相互結(jié)合。以往的考核工具和手段往往考慮財(cái)務(wù)的，內(nèi)部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長(zhǎng)期的，非 財(cái)務(wù)的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是

41、并不完全對(duì)稱的。不足1 BSC 實(shí)施難度大，工作量也大首先準(zhǔn)確定位公司戰(zhàn)略本身就對(duì)高層管理者的管理素質(zhì)要求很高， 同時(shí)也要求各級(jí)管理和 HR 工作者對(duì)戰(zhàn)略 的解碼能力要很強(qiáng)。而且 BSC 考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實(shí)施的專業(yè)度也很高，一般如企業(yè)不 具備完整規(guī)范的管理平臺(tái)，不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和 HR 專業(yè)人員，是很難推廣 BSC 的。2不能有效地考核個(gè)人BSC 本身的目標(biāo)分解很難分解至個(gè)人，是以崗位為核心的目標(biāo)分解。體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面體現(xiàn)不明 顯，會(huì)在一定程度上造成崗位職責(zé)和素質(zhì)要求不明確。3 BSC 系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用因?yàn)閼?zhàn)略是屬于長(zhǎng)期規(guī)劃的范

42、疇，所以 BSC 的實(shí)施周期也相對(duì)是比較長(zhǎng)的，應(yīng)該準(zhǔn)確點(diǎn)稱為是一個(gè)系統(tǒng)工平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡， 結(jié)果和過(guò)程平衡， 管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。 和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具， 體系比較，具有如下特點(diǎn)：長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡， 外部和內(nèi)部的平衡，所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況， 使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡做到了多個(gè)方面的平衡。 平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)程，短期內(nèi)是很難見(jiàn)到效果，而且需要調(diào)動(dòng)整個(gè)公司的資源。特點(diǎn)（一）平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。 隨全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展， 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷 加劇， 戰(zhàn)略管理對(duì)

43、企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。 平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連， 企 業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡的全面管理來(lái)完成。（二）平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。 平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容， 都是企業(yè)未來(lái)發(fā)展成功的關(guān) 鍵要素， 通過(guò)平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告， 將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起， 可以大大節(jié)約企業(yè)管理者 的時(shí)間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來(lái)成功發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（三）注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)企 業(yè)各要素的組合， 讓管理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門(mén)在企業(yè)整體中的不同作用與功能， 使他們認(rèn)識(shí)到

44、某一領(lǐng)域 的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來(lái)的， 促使企業(yè)管理部門(mén)考慮決策時(shí)要從企業(yè)出發(fā)， 慎重選擇可行（四）平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)管理者希望（或要求）下屬采取什么行動(dòng)，然后通過(guò)評(píng)價(jià)來(lái)證實(shí)下屬是否采取了行動(dòng)。四、排序法排序法是指根據(jù)被評(píng)估員工的工作績(jī)效進(jìn)行比較， 從而確定每一員工的相對(duì)等級(jí)或名次。 等級(jí)或名次可從優(yōu) 至劣或由劣到優(yōu)排列。比較標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)員工績(jī)效的某一方面（如：出勤率、事故率、優(yōu)質(zhì)品率）確定，一般情況 下是根據(jù)員工的總體工作績(jī)效進(jìn)行綜合比較。排序法就是把部門(mén)的員工按照優(yōu)劣排列名次， 從最好的一直排到最后一名法。 我們根據(jù)什么

45、指標(biāo)來(lái)排的呢？ 比如，銷售部門(mén)人員就可以制定一個(gè)銷售利潤(rùn)的指標(biāo)，根據(jù)這一指標(biāo)進(jìn)行排序，用以衡量這個(gè)部門(mén)的銷售人員， 誰(shuí)拿的單子總和后利潤(rùn)最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，誰(shuí)的利潤(rùn)最小排在最后一 名。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。排序法的重點(diǎn)是：在部門(mén)里選取一個(gè)衡量因素。比如，針對(duì)業(yè)務(wù)員開(kāi)發(fā)新客戶的數(shù)量，也可以用來(lái)排序。好處是什么？就是針對(duì)業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)，這個(gè)部門(mén)誰(shuí)好誰(shuí) 壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎(jiǎng)金，還有提升誰(shuí)，不提升誰(shuí)，淘汰誰(shuí)，培訓(xùn)誰(shuí)，可以做出一個(gè)非常公正的判斷。 它的壞處是什么？壞處就是太簡(jiǎn)單了。每一次排序只能找一項(xiàng)最基本因素。有時(shí)業(yè)務(wù)員考慮銷售的利潤(rùn)非常大， 而

46、放棄了開(kāi)發(fā)新客戶，只是維持一兩個(gè)老客戶，他能得到很高的利潤(rùn)，但是他不開(kāi)發(fā)新客戶。這是排序法一個(gè)比 較短視的地方。排序法的特點(diǎn)是：很大程度上取決于部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工的看法。所以，有時(shí)會(huì)有一些誤區(qū)。操作簡(jiǎn)單，僅適合 正在起步的企業(yè)采用。排序法的分類排序法可分為簡(jiǎn)單排序法和交替排序法。1、簡(jiǎn)單排序法簡(jiǎn)單排序法也稱序列評(píng)定法，是指管理者把本部門(mén)的所有員工從績(jī)效最高者到績(jī)效最低者（或從最好者到最差者 ）進(jìn)行排序，即對(duì)一批考核對(duì)象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1、2、3、4, ”的順序。該方法也應(yīng)用也工作評(píng)價(jià)上， 由負(fù)責(zé)工作評(píng)價(jià)的人員， 根據(jù)其對(duì)企業(yè)各項(xiàng)工作的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識(shí)和主觀判斷， 對(duì)各 項(xiàng)工作在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行整體的

47、比較， 并加以排隊(duì)。 在對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行比較排序時(shí)， 一般要求工作評(píng)價(jià)人 員綜合考慮以下各項(xiàng)因素 :工作職責(zé)、工作權(quán)限、崗位資格、工作條件、工作環(huán)境等。權(quán)衡各項(xiàng)工作在各項(xiàng)因素 上的輕重程度并排定秩序后，將其劃入不同的工資等級(jí)內(nèi)。簡(jiǎn)單排序法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)該方法的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趨中傾向或?qū)拠?yán)誤差。缺點(diǎn)缺點(diǎn)是考核的人數(shù)不能過(guò)多，以 515 人為宜，而且只適用于考核同類職務(wù)的人員，應(yīng)用范圍受限，不適合 在跨部門(mén)人事調(diào)整方面應(yīng)用。2、交替排序法交替排序法則是指管理者對(duì)被評(píng)估員工的名單進(jìn)行審查后， 從中找出工作績(jī)效最好的員工列為第一名， 并將 其的名字從名單上劃去。 然后從剩下

48、的名單中找出工作績(jī)效最差的員工排為最后一名， 也把其名字從名單中劃去。 隨后， 在剩下的員工中管理者再找出一名工作績(jī)效最好的員工將其排為第二名，找出一名最差的員工列為倒數(shù)第二名，以此類推，直到將所有的員工排序完。排序法的步驟1、組成評(píng)價(jià)的專家組。包括人事部門(mén)的人員、評(píng)價(jià)專家以及相關(guān)的其他人員。根據(jù)不同的評(píng)價(jià)對(duì)象和目的， 專家構(gòu)成可以不同。2、制訂評(píng)價(jià)指標(biāo)排序表：3、統(tǒng)計(jì)排序結(jié)果。由專家根據(jù)自己的主觀判斷對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象中一級(jí)指標(biāo)或二級(jí)指標(biāo)對(duì)與其相對(duì)應(yīng)的一級(jí)指標(biāo) 影響程度的大小，由小到大進(jìn)行排序、填入表中，回收并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。然后將統(tǒng)計(jì)結(jié)果再反饋給專家。如此進(jìn)行兩 三次反復(fù)，最后予以確定。4、將回收結(jié)果進(jìn)

49、行數(shù)理統(tǒng)計(jì)，計(jì)算評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)值，公式如下：n-評(píng)價(jià)指標(biāo)的項(xiàng)數(shù)Lij- 第 i 項(xiàng)指標(biāo)排在第 j 位的專家人數(shù)Cj-排序的分值。一般規(guī)定：C1=n ， C2=n-1 ， , ， Cj=n-j+1 ，, Cn=1排序法的基本步驟排序法是根據(jù)一些特定的標(biāo)準(zhǔn) （例如工作的復(fù)雜程度、 對(duì)組織的貢獻(xiàn)大小等對(duì)各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值） 進(jìn)行整 體比較，進(jìn)而將職位按照相對(duì)價(jià)值的高低排列出一個(gè)次序。其基本步驟是：1、對(duì)排序的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)。雖然排序法是對(duì)崗位的整體價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)而排序，但也需要參與評(píng)估的人員對(duì) 什么樣的“整體價(jià)值”更高達(dá)成共識(shí)，如責(zé)任更大，知識(shí)技能更高，工作更加復(fù)雜，環(huán)境因素惡劣等。2、選定參與排序的職位

50、。如果公司較小可以選取全部職位進(jìn)行排序。3、評(píng)定人員根據(jù)事先確定評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)公司同類崗位的重要性逐一作出評(píng)判，最重要的排在第一位，次要 的、再次要的順次往下排列。4、將經(jīng)過(guò)所有評(píng)定人員評(píng)定的每個(gè)崗位的結(jié)果加以匯總，得到序號(hào)和。然后將序號(hào)和除以評(píng)定人數(shù)，得到 每一崗位的平均序數(shù)。最后，按平均序數(shù)的大小，由小到大評(píng)定出各崗位的相對(duì)價(jià)值的次序。五、強(qiáng)制正態(tài)分布法強(qiáng)制正態(tài)分布法也稱為“強(qiáng)制分布法” 、“硬性分配法” ，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、 兩頭小” 的分布規(guī)律， 預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比， 然后按照被考核者績(jī)效的優(yōu)劣程度 將其列入其中某一等級(jí)。強(qiáng)制正態(tài)分布

51、法的步驟為了克服強(qiáng)制正態(tài)分布考評(píng)方法的缺陷， 同時(shí)也將員工的個(gè)人激勵(lì)與集體激勵(lì)好地結(jié)合起來(lái)， 可以使用團(tuán)體 考評(píng)制度以改進(jìn)硬性分配的效果。實(shí)施這種考評(píng)方法的基本步驟：第一步，確定 A、B、C、D 和 E 各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配的點(diǎn)數(shù)，各個(gè)等級(jí)之間點(diǎn)數(shù)的差別應(yīng)該具有充分 的激勵(lì)效果。第二步，由每個(gè)部門(mén)的每個(gè)員工根據(jù)業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評(píng)分。第三步，對(duì)稱地去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分。第四步， 將部門(mén)中所有員工的平均分加總， 再除以部門(mén)的員工人數(shù)， 計(jì)算出部門(mén)所有員工的業(yè)績(jī)考校平均分。第五步，用每位員工的平均分除以部門(mén)的平均分，就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化

52、的考評(píng)得分。那些標(biāo)準(zhǔn)分為（或接近 ）的員工應(yīng)得到中等的考評(píng)，而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于1 的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評(píng)，而那些考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于 1 的員工應(yīng)得到及格甚至不及格的考評(píng)。 在某些企業(yè)中， 為了強(qiáng)化管理人員的權(quán)威， 可以將員工團(tuán)體考評(píng)結(jié) 果與管理人員的考評(píng)結(jié)果的加權(quán)平均值作為員工最終的考評(píng)結(jié)果。 但是需要注意的是， 管理人員的權(quán)重不應(yīng)該過(guò) 大。各個(gè)考評(píng)等級(jí)之間的數(shù)值界限可以由管理人員根據(jù)過(guò)去員工業(yè)績(jī)考核結(jié)果的離散程度來(lái)確定。 這種計(jì)算標(biāo)準(zhǔn) 分的方法可以合理地確定被考核的員工的業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果的分布形式。第六步， 根據(jù)每位員工的考評(píng)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金分配點(diǎn)數(shù)， 計(jì)算部門(mén)的獎(jiǎng)金總點(diǎn)數(shù)， 然后結(jié)合可以

53、分配的獎(jiǎng) 金總額，計(jì)算每個(gè)獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)對(duì)應(yīng)的金額，并得出每位員工應(yīng)該得到的獎(jiǎng)金數(shù)額。其中，各個(gè)部門(mén)的獎(jiǎng)金分配總額 是根據(jù)各個(gè)部門(mén)的主要管理人雖進(jìn)行相互考評(píng)的結(jié)果來(lái)確定的。為了鼓勵(lì)每位員工力圖客觀準(zhǔn)確地考評(píng)自己的同事些對(duì)同事的考評(píng)排列次序與最終結(jié)果的排列次序最接近 的若干名員工應(yīng)該得到提升考評(píng)等級(jí)等形式的獎(jiǎng)勵(lì)。另外，員工的考評(píng)結(jié)果不應(yīng)在考評(píng)當(dāng)期公開(kāi)，同時(shí)，獎(jiǎng)金發(fā) 放也應(yīng)秘密給付，以保證員工的情緒。但是各個(gè)部門(mén)的考評(píng)結(jié)果應(yīng)該是公開(kāi)的，以促進(jìn)部門(mén)之間的良性競(jìng)爭(zhēng)。強(qiáng)制正態(tài)分布法優(yōu)點(diǎn)：1、等級(jí)清晰、操作簡(jiǎn)便。等級(jí)劃分清晰，不同的等級(jí)賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層 級(jí)比例，簡(jiǎn)單計(jì)算即可得出結(jié)果

54、。2、刺激性強(qiáng)?！皬?qiáng)制分布法”常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。對(duì)績(jī)效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng)，績(jī)效“較差”的重罰， 強(qiáng)烈的正負(fù)激勵(lì)同時(shí)運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。3、強(qiáng)制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級(jí)，會(huì)有效避免評(píng)估中過(guò)嚴(yán)或過(guò)松等一邊倒的現(xiàn)象。強(qiáng)制正態(tài)分布法缺點(diǎn)：1、如果員工的業(yè)績(jī)水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評(píng)者的設(shè)想對(duì)員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。2、只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。3、個(gè)別組織為了應(yīng)對(duì)強(qiáng)制分布法，想出了辦法就是“輪流坐莊”，老好人戰(zhàn)略，這樣不能體現(xiàn)強(qiáng)制分布法的真正用意。強(qiáng)制正態(tài)分布法的使用強(qiáng)制分布法適用于被

55、考核人員較多的情況， 操作起來(lái)比較簡(jiǎn)便。 由于遵從正態(tài)分布規(guī)律， 可以在一定程度上 減少由于考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差。 此外， 該方法也有利于管理控制， 尤其是在引入員工淘汰機(jī)制的企業(yè)中， 具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策功能?！皬?qiáng)制正態(tài)分布法”大多為企業(yè)在評(píng)估績(jī)效結(jié)果時(shí)所采用。該方法就是按事物的“兩頭小、中間大”的正態(tài) 分布規(guī)律， 先確定好各等級(jí)在被評(píng)價(jià)員工總數(shù)所占的比例， 然后按照每個(gè)員工績(jī)效的優(yōu)劣程度， 強(qiáng)制列入其中的 一定等級(jí)。 GE 前任首席執(zhí)行官杰克 ?韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出了著名的“活力曲線”。按照業(yè)績(jī)以及潛力，將員工分成 ABC 三類，三類的比例為：A 類：20%; B 類：70% ;

56、C 類：10%。對(duì) A 類這 20%的員工，韋爾奇采用的是“獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)再獎(jiǎng)勵(lì)”的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。A類員工所得到的獎(jiǎng)勵(lì)，可以達(dá)到 B 類的兩至三倍；對(duì)于 B 類員工，也根據(jù)情況，確認(rèn)其貢獻(xiàn)，并提高工資。但 是，對(duì)于 C 類員工，不僅沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，還要從企業(yè)中淘汰出去。綜觀“強(qiáng)制分布法” ，具有如下優(yōu)點(diǎn)：一、等級(jí)清晰、操作簡(jiǎn)便等級(jí)劃分清晰，不同的等級(jí)賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級(jí)比例，簡(jiǎn)單計(jì)算即可得出 結(jié)果。二、刺激性強(qiáng)“強(qiáng)制分布法”常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。對(duì)績(jī)效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng)，績(jī)效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù) 激勵(lì)同時(shí)運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。三、強(qiáng)制區(qū)分由于必須

57、在員工中按比例區(qū)分出等級(jí)，會(huì)有效避免評(píng)估中過(guò)嚴(yán)或過(guò)松等一邊倒的現(xiàn)象。隨著杰克?韋爾奇和他的 GE 成功，“強(qiáng)制分布法”得到了國(guó)內(nèi)外越來(lái)越多企業(yè)的青睞。許多大企業(yè)紛紛采用 此方法，按照不同的績(jī)效等級(jí)，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。在實(shí)踐中，一些企業(yè)也如 GE 一樣取得了成效，但同時(shí)，也有 為數(shù)不少的企業(yè)，嘗到了失敗的苦澀。珠三角有一家音響器材廠，老板稟性敦厚，原本生意不錯(cuò)。為了使公司管理走向正規(guī)，開(kāi)始了轟轟烈烈的考 核。他們采用“強(qiáng)制分布法” ，將考核結(jié)果分為四級(jí)，分別是：優(yōu)異10%；優(yōu)秀 10%；一般 75%；較差 5%。對(duì)考核“優(yōu)異”的員工，工資上調(diào) 20%；考核“優(yōu)秀”的員工，工資上調(diào) 5%；對(duì)考核“一

58、般”的員工，不長(zhǎng)工資， 根據(jù)當(dāng)月效益，給予一定的獎(jiǎng)金（優(yōu)異和優(yōu)秀的員工也可同樣獲得）；對(duì)考核“較差”的員工，無(wú)任何獎(jiǎng)勵(lì)，并且限期改善績(jī)效，否則只能淘汰。沒(méi)有想到，考核開(kāi)始了，該老板的煩惱也開(kāi)始了。該老板遇到的問(wèn)題有如下幾 個(gè)：一、團(tuán)隊(duì)合力問(wèn)題排在“優(yōu)異”的畢竟只有 10%，排名“優(yōu)秀”的員工對(duì)此頗有微詞。有的甚至距“優(yōu)異”只差個(gè)小數(shù)點(diǎn)，但 最后得到的獎(jiǎng)勵(lì)卻相距甚遠(yuǎn)。并且，績(jī)效“一般”的員工更不平衡，獎(jiǎng)勵(lì)都讓你們拿了，工作也由你們干好了。 大家開(kāi)始出工不出力。排名“優(yōu)異”的員工受到排擠，情緒也開(kāi)始消沉起來(lái)。二、分?jǐn)?shù)的公正性問(wèn)題有的部門(mén)， 整體員工素質(zhì)與績(jī)效都很不錯(cuò)，部門(mén)內(nèi)評(píng)價(jià)“一般”的，也許到部

59、門(mén)外可以得到“優(yōu)秀” ，但“強(qiáng) 制分布法”的規(guī)則，必須有人是最差的，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)難以接受，更不忍心“下手” 。另外，對(duì)行政人事部、財(cái)務(wù)部、車間辦公室等部門(mén)，因?yàn)槿藬?shù)太少（大多三兩個(gè)人） ，難以區(qū)分出四種結(jié)果， 所以，該企業(yè)采用了“滾雪球”的辦法，將這幾個(gè)部門(mén)員工的考核成績(jī)捆綁計(jì)算，按總排名，計(jì)算出四個(gè)等級(jí)。 為了使自己部門(mén)的員工能夠有更好的排名，各部門(mén)負(fù)責(zé)人使出渾身解數(shù)，提高部門(mén)員工的考核分?jǐn)?shù)。于是，對(duì)員 工要求較嚴(yán)的負(fù)責(zé)人頓成眾矢之的。有的受不了內(nèi)擠外壓，辭職了。留下來(lái)的，關(guān)系微妙起來(lái)，大家的關(guān)注點(diǎn)， 由原有的工作，轉(zhuǎn)移到高深莫測(cè)的考核政治上來(lái)。三、結(jié)果的運(yùn)用問(wèn)題1、淘汰難以實(shí)行對(duì)能力以及績(jī)效都

60、很差的員工，不存在太大問(wèn)題；可有些崗位的員工，比如專業(yè)性強(qiáng)、行業(yè)內(nèi)比較緊缺的， 即使考核結(jié)果很差，企業(yè)卻也不能將其淘汰。因?yàn)?，只要公司一開(kāi)口，有大把公司等著要呢。考核結(jié)果一出來(lái)， 有些人自己就痛痛快快地炒了公司魷魚(yú)。2、獎(jiǎng)勵(lì)難以兌現(xiàn)考核結(jié)果出來(lái)后，出乎大家的意料，不少領(lǐng)導(dǎo)和員工心中的好員工，卻不知為何拿不到好的成績(jī)，考評(píng)“優(yōu) 異”的，有相當(dāng)一部分難以服眾。老板也不情愿給二流的人員發(fā)一流的工資。于是，考核“優(yōu)異”的，怪老板言 而無(wú)信；考核“優(yōu)秀”的，心里不服氣；考核“一般”的，有了推卸責(zé)任的借口；考核“較差”的，一部分要老 板付出心力苦苦挽留，另一部分要企業(yè)付出金錢謹(jǐn)慎淘汰?；靵y的局面，直到取消