當下供應鏈管理

1、主要面臨以下幾個問題：第一、需求的管理隨著電子產品消費個性化要求越來越強烈，產品生命周期不斷地縮短，電子產品的需求波動也越來越 大，而消費者對電子產品的可得性要求，卻是越來越高，也就是說你從生產、供應角度，你越來越難 做，而消費者對你及時交貨的要求卻是越來越高，這就從根本上造成了需求與供應之間的矛盾越來越 大。當然，這也從客觀上造成了電子行業(yè)對需求與供應鏈管理人才的要求越來越高，這也就是為什么 供應鏈管理這個職業(yè)不但一直存在，而且還比較吃香的原因。第二、供應的管理傳統(tǒng)的采購管理已經遠遠不能滿足當今電子行業(yè)的需要，原因很簡單，需求的波動越來越大，你采購 的批量可能越來越小，你采購的零部件種類越來

2、越多，而你的供應商基礎數量可能會越來越大，這個 單純從采購層面本身就是個矛盾。一個簡單的道理就是，誰都知道，量大，尋找供應商容易，談判也 容易，供應商無論從生產還是自己的采購角度，都容易、也愿意配合，然而實際情況卻不是這個樣子，多品種、小批量的采購反而成為一個主流，這個時候，依靠傳統(tǒng)的采購管理是遠遠不夠的，它必須是 個需求與供應鏈的集成管理，也就是說，你的需求管理、采購管理、計劃管理、生產管理、物流管理、包括ERP系統(tǒng)等等，必須形成一個無縫的整體集成供應鏈管理系統(tǒng)，否則你將無法解決原材料供應的問題。從供應角度，電子行業(yè)還面臨一個問題就是成本的壓力。大家知道，幾乎所有的東西都在漲價，包括 我們吃

3、的、喝的、穿的，原材料、人工等等，但就是電子產品的價格一直是不升反降！一款新的手機，剛上市可能是3000塊，一兩個月下來，可能就是2000塊了，再過一陣子，可能變成幾百塊了，甚至干脆是沒人買了。這本身就要求你采購的原材料成本、你的生產成本越來越低，否則你就活不下去。這個從采購與供應本身也是一個矛盾，而且是越來越突岀的矛盾，是電子行業(yè)面臨的一個巨大的挑戰(zhàn) 第三、供需合作問題英語里面有個單詞叫 partnership，是合作伙伴關系的意思。我們也天天把這個詞掛在嘴上，尤其是認為客戶是真正的合作伙伴，是爺，而對供應商呢？ 口頭上也叫合作伙伴，而實際做起事情來呢？卻往 往把供應商當成了驢，連孫子都不是

4、，總覺得那供應商是求著他們做生意。在電子行業(yè)，突岀表現為 以下方面：付款問題-簽條款的時候就很苛刻，譬如合同約定180天付款，然后開給你一張承兌匯票，再讓你等半年，即使這樣給的也不痛快，往往供應商還需要層層打通關系-我們的潛意識就是，我為什么要（及時）付給你貨款？而從來不去想，我為什么不能及時付給你款呢？ 一正一反，對供需關系的影響來講就是冰火兩重天了。俗話說，人都有需要幫忙的時候， 尤其是電子行業(yè)，需求波動那么大，供應越來越困難，你干嘛要把供應商逼得那么緊呢？ 這其實是殺雞取卵，而并非真正的合作伙伴關系。宀 VMI -所謂VMI就是Vendor Managed Inventory， 是供應商

5、管理庫存的意思。這本來是個 很好的概念，然而卻讓我們給用歪了。VMI強調的是合作，是collaboration，而且并非所有的情況都適宜做 VMI。然而，我們的電子企業(yè)不管，也不管你是什么情況，要跟我做生意， 先VMI再說！你不是供應商管理庫存嗎？你就管啊，我就是 零庫存”！等到做VMI岀了問 題，所有的責任都是供應商的，供應商管理庫存嘛！自己卻抹得一干二凈。國內的供應商 說沒辦法啊，你能不跟他做嗎？他是業(yè)界老大啊，等等；而國外的供應商則往往是說，跟 中國的電子企業(yè)做 VMI? !怎么可能呢？即使能做，我也不做！他們壓根兒就不懂！所 以我跟他們只做PO交貨，從來不談什么 VMI ！ 付款問題+

6、VMI =搞死供應商=搞死自己當我們去分析那些上市的電子企業(yè)的時候，我們可以很明顯地發(fā)現，應收款在30150天不等，庫存周轉率水平也就是在 10到20左右，然而他們的現金周期基本上都是負數！為什 么呢？因為他們的應付款周期都在半年、甚至半年以上！再加上壓人家的VMI的庫存，你 說這供應商還用活嗎？！但問題是，搞死供應商，你自己還能走多遠呢？E 競標問題國人喜歡競標，尤其那些企業(yè)家們，總覺得自己家的采購們吃了供應商的回扣兒，拿回來的采購價格不是最低的，于是大手一揮，競標嘛！殊不知，競標跟VMI 樣，它不是萬能的，它有它的適用范圍，也是一把雙刃劍，弄不好就砍了自己的腳。簡單地理解，競標適 用于一次

7、性采購，或者至少是非連續(xù)性的采購，而電子行業(yè)的需求基本上相對連續(xù)的，供 應商也是相對穩(wěn)定的，更重要的是，大多數電子物料的采購周期都是非常長，有些半導體 之類的器件采購周期可以長達 8個月以上，而前面分析了，你的客戶要求你快速岀貨，你 如果沒有一個長期的穩(wěn)定的供應商合作伙伴關系，你怎么可能生存呢？而投標則恰恰是破 壞了這種所謂長期的合作伙伴關系。道理也是非常簡單 -我來投標，投中了，我才是你的供應商，如果不中呢？我啥也不是！在這種情況下，我管你什么連續(xù)的、后續(xù)的需求呢！ 所以，通過投標，看起來，客戶是買的可能便宜了，但肯定是用的貴”。第四、庫存的管理庫存管理在中國一直是個問題，而且是個老問題。一

8、直以來，我們傳統(tǒng)的會計把庫存記為資產，庫存 越大，你的賬面總資產就越大，你的資產越大，企業(yè)的CEO總經理們的位置坐得就越穩(wěn)當，直到岀事為止，如多年前的四川長虹就是個典型的例子。所以，我們其實很少有人，尤其是國內的企業(yè)家們，去真正地重視庫存管理問題。而現在，這個庫存問題已經變得越來越突岀了-如果說做為一個企業(yè)家，你過去不重視庫存，你的企業(yè)還可以生存的話，那么，現在，尤其是電子行業(yè)，你再不重視庫存 問題，你連茍延殘喘的機會可能都不會有了！為什么呢？就如同我們第一、二點分析的那樣，你需求 波動越來越大，產品生命周期越來越短，設計變更越來越頻繁，你的生產與采購批量越來越小，客觀 上你的庫存就會越來越嚴

9、重，最終的結果完全可能是，你干的越多，你的企業(yè)可能死的越快！為什么 呢？你賺的那點可憐的利潤都壓在庫存上了，而庫存的持有成本決定了，你的利潤、你的現金可能會 被完全吞噬掉！這比坐而待斃更可怕！坐而待斃是坐著等死，而你庫存控制不好，則是自己去找死！ 上面提到的VMI似乎成了國內電子行業(yè)解決庫存問題的靈丹妙藥，而其實這是大錯特錯的。 VMI不是萬能的，恰好相反，VMI有很大的應用局限性，它是一個雙刃劍，應用不好，就會不但毀了供應商， 也會毀了自己。第五、信息系統(tǒng)的管理與應用自從MRP引入中國以來，這個行業(yè)發(fā)展很快，尤其是電子制造業(yè)，相對來講MRP/ERP的應用程度比較高，這是一件好事，但同時也是個

10、問題。好處是我們上了ERP,企業(yè)管理會相對規(guī)范，壞處就是上了 ERP之后，反而為其所累，因為沒有選擇合適的ERP軟件，因為沒有選擇合適的實施伙伴，因為自己沒有合適的應用人才，最終的結果是半死不活，欲罷不能，欲哭無淚。最后，要么是干脆放棄了 ERP, 重走回頭路，繼續(xù)人工操作；要么就是硬著頭皮往前拱，但是玩的很累，真正是應了那句話了-不上是等死，上了竟然是找死。從長遠看，ERP的問題不解決，電子行業(yè)永遠沒有真正的岀頭之日。道理很簡單，電子產品的設計、制造變得越來越負責，需要的信息流越來越大，單純靠傳統(tǒng)的手工操作 已經是遠遠滿足不了電子行業(yè)運營的需要。第六、人的問題人所共知的是，盡管我們國家目前從

11、事供應鏈、物流管理行業(yè)的人成千上萬，但真正的行家里手卻是 寥寥無幾，尤其是又明白電子行業(yè)的供應鏈管理人才，更是少之又少。而問題是，這個行業(yè)對需求與 供應鏈的要求似乎是又比任何其他行業(yè)都要高！傳統(tǒng)的觀點認為采購就是供應鏈，供應鏈就是采購， 只有那些研發(fā)搞不定，銷售也做不了的人才被打發(fā)去做采購。這實際上是個極大的誤區(qū)，也由此導致 了我們國家在供應鏈高端人才方面的極大匱乏。當然，這不僅僅是電子行業(yè)的問題，只是電子行業(yè)在 這方面表現的更加突出罷了。由以上分析， 我們可以看出，目前電子行業(yè)在供應鏈管理方面，面臨的挑戰(zhàn)，由來自外面的，也有來自自己的-其實更多的是來自自己的挑戰(zhàn)和問題。需求的波動問題是客觀事

12、實，你要吃這碗飯，你就得面對這個事實，這是誰也改變不了的。你唯一能 做的就是通過建立與你的客戶、你的供應商的長期伙伴關系，打造一條真正的敏捷而且是低成本的供 應鏈，你才有可能生存下去。這就是所謂企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，實際上就是企業(yè)供應鏈之間的競爭， 一個道理。在電子行業(yè)，誰忽視了真正的合作伙伴關系，誰忽視了集成供應鏈的管理，誰就是一定會 被淘汰的。而要建立這樣一條有競爭力的供應鏈條，無非就是要從四個方面下手：第一、人-People第二、流程-Process第三、工具-T第四、業(yè)績考核 -Peformance關于人的問題，我想無外乎：企業(yè)家的意識問題 -請不要忘記，除了研發(fā)、銷售，中間還有個需求

13、與供應鏈管理問題，否則，研發(fā)與銷售只能是天上地下，相互干瞪眼，卻是握不了手；而庫存控制則是最終決定了企業(yè)的生存與利潤。有意識地培養(yǎng)和導入高端供應鏈管理人才，并在組織結構上給以足夠的權力與地位，至少跟研發(fā)、銷售的老大們平起平坐-但是請企業(yè)家們記住，對待玩供應鏈的人，千萬不要葉公好龍，因為供應鏈管理跟銷售、研發(fā)不一樣，它不會馬上立竿見影的，它是個慢功夫，它是要一點一點打基礎的，然 后你的企業(yè)才能慢慢地健康起來。企圖一針見血，立竿見影，不是騙子，就是無知。關于流程問題，其實就是如何管理需求、 管理供應商、管理生產、銷售、物流的問題，這個不用多講， 有了合適的人，基本可以自然解決。從集成供應鏈管理與庫

14、存控制角度，認為電子行業(yè)重點關注以下 幾個流程也就基本差不多了，這些流程也是“TIMTotal Inventory Management-全面庫存管理中所關注的所有重點流程：組織結構設計與優(yōu)化、關鍵流程審批矩陣與ERP系統(tǒng)安全SOP （銷售與運作）-需求管理-預測處理與MPS （主生產計劃）決定MRP -物料計劃、CTB儕套率）、MRP運算與行動結果處理NPI-新產品導入與供應商開發(fā)、采購提升管理T & C -合作伙伴（客戶、供應商）合同條款與執(zhí)行OTD -采購與及時交付、物料短缺處理OTD -生產計劃與控制ITO、E & 0 -產品EOL生命周期管理與呆滯預防、庫存計劃與監(jiān)控MRB-物料評審

15、RIC循環(huán)盤點流程最后，我們說，IT是供應鏈管理的能動者（enabler），離了 IT,供應鏈幾乎玩不轉，所謂三流合一， 物流、資金流、信息流，關鍵的就是信息流。至于說那些新興的IT技術，如RF射頻、條形碼、掃描、手持終端、立體倉儲等等，我個人認為這并非是電子行業(yè)供應鏈管理的關鍵，這無非是錦上添花，如此而已。我們目前的重點不在這里，這都是些硬件，花幾個錢就可以搞定，其實，最關鍵的還是軟件”。具備了人、流程、IT,然后就是一個合理的考核問題了，其中三個最重要的KPI就是：-OTD -及時交付-ITO -庫存周轉率-E& O-呆滯庫存為什么說這三個指標最關鍵呢？對于整個需求與供應鏈管理，有了OTD

16、, ITO, E & O這三個KPI，基本上也就可以了，而且我們可以看岀這三者之間是相互聯系，相互對立的-要保證OTD就得有庫存，而且是庫存越多越好；庫存多了，ITO就上不去，而且可能產生更大的 E & O;要想提高ITO,你就必須得提高 OTD, 沒有及時出貨，你的庫存怎么可能降低？； OTD可能不錯，ITO也可能很好，但你有可能還有 一大堆” E & O 這也不可以，因為這有可能導致瞎忙活”-出了很多貨，結果賺的錢全壓到呆滯里面去了。所以，我們可以看岀，這三個指標基本上是相互balance的，相互平衡，相互制約，符合所謂平衡計分卡”的基本要求。沁園春雪北國風光，千里冰封，萬里雪飄。望長城內

17、外，惟余莽莽;大河上下，頓失滔滔。山舞銀蛇，原馳蠟象，欲與天公試比高。須晴日，看紅裝素裹，分外妖嬈。江山如此多嬌，引無數英雄競折腰。 惜秦皇漢武，略輸文采；唐宗宋 祖，稍遜風騷。一代天驕，成吉思汗，只識彎弓射 大雕。俱往矣，數風流人物， 還看今朝。1 克出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光 先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其 刑賞，以昭陛下平明之理；不宜

18、偏私，使內外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚 以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向寵，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰能”，是以眾議舉寵為督:愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也； 親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。 先帝在時, 每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣， 愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也 riT臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之