“8+1”績效量化模式(20210226085656)

1、D208+L績效量化模式第1講 績效考核簡論【本講重點】1 傳統(tǒng)考核與定址考核的區(qū)別2. 考評中各級主管理的職責(zé)區(qū)別3. 考核評估的主要內(nèi)容人力資源管理的最大缺陷1. 人力資源管理整體比較落后在人.財.物和產(chǎn)、供、銷等企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中，人力資源管理是最不標(biāo)準(zhǔn)的管理。 除了在比較優(yōu)秀的企業(yè)里而，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)的合作伙伴外，在很多的企業(yè)都比 較落后。2. 非標(biāo)準(zhǔn)化是人力資源管理的最大缺陷在多數(shù)企業(yè)中，物料的管理、財務(wù)的管理、生產(chǎn)的管理以及研發(fā)技術(shù)的管理都基本上帀 繞著一種模式、一種技術(shù)、一種公式、一種量化的方式，實現(xiàn)了規(guī)范化，可以無窮地復(fù)制。 但是人力資源管理卻仍然更多地停留在隨意的

2、、非標(biāo)準(zhǔn)化的狀態(tài)，這也是它不被公司領(lǐng)導(dǎo)重 視的一個重要的原因。因此，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是當(dāng)前人力資源管理的發(fā)展方向。3通過管理工具和方式的標(biāo)準(zhǔn)化來實現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理目前在國內(nèi)幾乎沒有一個標(biāo)準(zhǔn)化的東西。我們經(jīng)常說：人的管理是無法左 標(biāo)準(zhǔn)的。但是管理工具是可以標(biāo)準(zhǔn)化的。現(xiàn)在的人力資源管理工具尚沒有實現(xiàn)基本的標(biāo)準(zhǔn)化, 比如，一個績效考核表，20家公司的都不一樣，設(shè)計的原理或者方式規(guī)則也不一樣，人力 資源管理很模糊。因此，應(yīng)該通過管理工具或者方式的標(biāo)準(zhǔn)化，逐漸實現(xiàn)人力資源管理的標(biāo) 準(zhǔn)化。傳統(tǒng)考核和量化考核1. 績效考核失效的原因績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。在實踐中，也是企業(yè)管理最重視的

3、環(huán)節(jié)，但是結(jié) 果并不理想?？冃Э己颂幱跓o效或低效狀態(tài)，原因主要有以下幾點：第一，定性多于定量，打分隨意性很大，不能正確地體現(xiàn)公平性和客觀性。第二，績效考核之后見不到改善的結(jié)果，最終導(dǎo)致考核者和被考核者將考核作為游戲?qū)?待。第三，績效考核與其他人力資源管理環(huán)節(jié)脫“或聯(lián)系不當(dāng)，導(dǎo)致負而作用過大。比如, 考核不與工資掛鉤，考核就失去了動力，但是如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導(dǎo)致的負 而作用會更大。2. 認(rèn)識傳統(tǒng)考核定性化是傳統(tǒng)考核的最大特點傳統(tǒng)的考核包括四個方而的內(nèi)容：工作的質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度、工作能力，與國有 企業(yè)中對徳、能、行.績的考核很類似。打分的方式也多左性化匚比如，將各個項目的成績

4、簡單地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級根據(jù)自己平時的感覺在各個成績下面劃鉤，最后 將每個成績賦上分，就得出了最后的考核成績。這種考核多憑上級的感覺.不能實現(xiàn)量化。能性化的優(yōu)點及適用情景左性化考核有英自身的好處，它考核的范圍更廣、更全而，更能反映被考核者自身存在 的問題和潛質(zhì)。正是因為這種考核更能全而反映問題和潛質(zhì)，因此當(dāng)考核的目的是為了引導(dǎo)、 教冇和培訓(xùn)員工時，可以較多地使用定性化考核方式。注意，左性化考核最好不要和物質(zhì)利 益掛鉤。1 / 1【案例】定性化考核的作用廣州一家微波通訊公司采用了定性化的考核方式?？己顺煽兂鰜砗?，有一個研尤生找到老總，詢間老 總為什么他的考核分那么低。老總要求看他的

5、考核表。在他的考核表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術(shù)方啲得分非 常笳 說明他的能力和技術(shù)得到了大家的認(rèn)可：但是，在工作態(tài)度、工作作風(fēng)和匸作責(zé)任心方面得分非常 低。最后，老板給出了這樣的解釋：“你的能力是比較強的，但是你在工作積極性.工作作風(fēng)方面需要進一 步改善可見，定性考孩并不是一點作用沒有.定性考核能較全面地反映一個人的能力、狀態(tài)和潛質(zhì)，能 夠在引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)員工方面發(fā)揮很大的作用。泄性化不是我國績效考核的現(xiàn)實追求績效考核是“舶來品S最早是從國外引進的.而國外現(xiàn)在的考核更多地是左性化的， 而非泄量化的。因為在經(jīng)歷了 200多年的工業(yè)化之后，西方管理已經(jīng)非常標(biāo)準(zhǔn)化，而歷史發(fā) 展的必然規(guī)律就是清晰一混沌

6、、混沌一淸晰的過程，所以西方的考核注重泄性化。比如，韋 爾奇提倡的無邊界組織管理模式就是一種左性化的管理。但是由于我國的工業(yè)文明剛剛開 始，管理水平比較低，被管理對象的素質(zhì)也比較低，尚沒有經(jīng)歷淸晰的過程，所以左性化不 是中國績效考核的現(xiàn)實追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力的方向?！景咐恐腥諉T工的差別在日木的松下公司是沒有崗位說明書的因為沒有它員工干得也很好.但是在中國必須要有崗位說明 書，其中很大的原因是員匸之間的差別。以發(fā)生退貨為例.在日木，發(fā)生退貨情況后總經(jīng)理會很生氣地把 研發(fā)部、品管部.丄:程部、生產(chǎn)部的負責(zé)人叫過來，要求他們在三天之內(nèi)找出自己的原因。在三天之后. 四個經(jīng)理都會向老總匯報

7、情況.每個經(jīng)埋都會從自身的角度尋找問題并給出改善描施。這樣，問題就得到 解決C但是.在中國卻不一樣同樣要求四位經(jīng)理三天內(nèi)給出答復(fù).但結(jié)果卻相差甚遠。三天的時間內(nèi)， 品管部經(jīng)理等著生產(chǎn)部經(jīng)理石集開會，生產(chǎn)部經(jīng)理等著品管部經(jīng)理召集開會，其他兩位經(jīng)理也等肴其他人 石集開會.而不是自己尋找自己的問題。這樣，在三天后的匯報會上.每個經(jīng)理都推卸責(zé)任，尋找備種理 由否認(rèn)是自己的問題C最終.問題也沒有得到解決可見.中日員匸間的差別.一定程度上決定了在中國 應(yīng)該注意崗位說明書的制定和執(zhí)行。3. 傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)別傳統(tǒng)考核與量化考核主要的區(qū)別在于量化考核針對性更強,哪些方而比較差或者急需改 善，就可以考核哪

8、些方而。相反，傳統(tǒng)考核追求面而俱到，具體而言，有以下三個方而的區(qū) 別：傳統(tǒng)考核簡單填寫左性的表格更多時候是自己與別人比較強調(diào)形成結(jié)果的因素，如：徳、能、勤表1-1傳統(tǒng)考核表績 效工作完成的質(zhì)記爭：出色滿總尚可較差差工作完成的址記爭：出色滿意尚可較差差工 作 態(tài) 度作風(fēng)紀(jì)律記爭：出色滿總尚可較差差枳極性記爭：出色滿總尚可較差差責(zé)任感記爭：出色滿總尚可較差差協(xié)調(diào)性記爭：出色滿總尚可較差差周全性記爭：出色滿意尚可較差差能 力 考 核基本 能 力基礎(chǔ)知識記爭：出色滿總尚可較差差專業(yè)知識記卜出色滿意尚可較差差專業(yè)技能記事:出色滿意尚可較差差體力記爭：出色滿意尚可較差差工 作 能 力理解能力記爭：出色滿意

9、尚可較差差交際能力記爭：出色滿意尚可較差差計劃能力記爭：出色滿意尚可較差差統(tǒng)籌能力記事：出色滿意尚可較差差序號界定計算公式最嬴指標(biāo)績效指標(biāo)考核最低指標(biāo)權(quán)重規(guī)則I2柏陰狼認(rèn)為二沒 有計隹公丸孤笑 計分尖就用艙舲 為-盤化二6明暢經(jīng)駿： 艮一個盾他簡羊 修帝妙但泯彳 公司如不雜懇 迖成塘廂的堆易 空乩 數(shù)攥來源卜,-考證周期拍陰頓經(jīng)駿：童逬丸東由農(nóng) 崗也艇丸郁門.5U丈如公于性.評分呈化考核目標(biāo)下數(shù)據(jù)化的左量考評責(zé)任者主要是與工作目標(biāo)比較王強調(diào)結(jié)果本身圖1最化考核示意圖表12最化考核明細表考評項目核算方式目標(biāo)配分資料定 址 部 分銷售計劃完成率實際銷售額/計劃銷售額二A%10050財 務(wù) 部新客戶

10、銷售額比例木期新客戶銷售額/上期新客戶銷皆額=B$12020丄程款項回收率實際回收款/應(yīng)收款二C%299.820市場銷售費用率市場銷售費用/銷售額二風(fēng)W810定 性 部 分市場研究、規(guī)劃、實施 的有效性評審市場調(diào)研、市場分析等報告8總經(jīng)辦經(jīng)營于段與方法不斷 改善的有效性評審制度和文件.考核實施效果4客戶管理與溝通的有mi評估效果44考核的內(nèi)容考核的內(nèi)容包括三方而：績效.能力和態(tài)度。很多公司通常以績效為中心?？冃Э己俗?重考，而能力和態(tài)度注重評估匚通常情況下，績效考核頻率較髙，每個月都會進行，至少應(yīng) 該做到一季度考核一次，這種考核是小考核，可以不與工資掛鉤，目的是收集數(shù)據(jù)。通常還 有半年考核和年

11、終考核，這是大考核。而能力和態(tài)度評估的頻率較低，因為它們變化較小, 通常一年進行一次就行了，最多半年一次。圖2考核第2講如何確定考核項目一歸納法【本講重點】1. 績效雖化的八個因素2. 如何從崗位說明書中歸納考核項目3考核項目的四大導(dǎo)向績效考核量化的“8+1”技術(shù)“8+1 ”指的是量化績效考核所需要的8個要素和1張表格。這8個要素是緊密相連、 不可分割的，如果少了一個，量化的績效考核就很難維持下去。此外，量化績效考核還需要 一張訃劃表。因為績效考核是和目標(biāo)相掛鉤的，如果目標(biāo)不能淸晰地表述，那么考核就無從 談起。囚因回0圖4績效址化的八因素歸納考核項目是考核的第一步，也是有效考核的基礎(chǔ)，如果考核

12、的項目不正確，那么考 核的效果也就無從談起。作為量化考核的第一步，歸納考核項目有以下三種方法：從職責(zé)描 述中歸納、從工作計劃中歸納、從組織要求中歸納。從職責(zé)描述中歸納1 職責(zé)應(yīng)有相應(yīng)的文檔、表格和行為崗位說明書是對崗位職責(zé)的具體描述，因此.崗位說明書是否正確、有效，決左了從職 責(zé)描述中歸納考核項目的效果。在實踐中，很多崗位說明書中有對職責(zé)的虛假描述，所以為 了保證崗位職責(zé)的正確描述，便于從中提取考核項目，應(yīng)該在職責(zé)描述后加上所需考核的相 應(yīng)的文檔、表格或行為。因為相關(guān)的文檔、表格或可見的行為通?？梢岳斫獬陕男新氊?zé)的成 果，即職責(zé)的結(jié)果。以工業(yè)工程師的崗位說明書為例，圖2-1反映了正確的崗位說明

13、書與考核項目提取的關(guān)系。如 （工業(yè)工程師）職責(zé)見證1編寫SQP文件標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)崔導(dǎo)韋2提高產(chǎn)能產(chǎn)能分析報表1標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)桶導(dǎo)書的編寫2產(chǎn)能提鬲的程度圖27 IE的崗位說明書與考核項目的提取【案例】有效的文檔有利于考核項目的提取根據(jù)企業(yè)的近期、中期.遠期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的近期、中期、遠期的能力和人力資源規(guī)劃，這 是很篡企業(yè)人力資源總監(jiān)崗位說明書描述的一個重要職責(zé)但是在考核中，往往沒有相應(yīng)的結(jié)果可以考核。 如果在這一職責(zé)描述中加上需要制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書.這樣考核項目就有了.考核也好操作、且有 效多了。在考核中.人力資源總監(jiān)如果沒有提供相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，那么這一職責(zé)就沒有履行。再比如，有的企業(yè)

14、給市場部領(lǐng)導(dǎo)定下了很大的職責(zé)一一引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展方向，但是在這一職責(zé)之后卻 沒有規(guī)定相應(yīng)的考核內(nèi)容.考核時就沒有了依據(jù)。如果在描述之后，注明每年應(yīng)該提交一篇有關(guān)企業(yè)發(fā)展 方向的報告，或者舉辦一次會議，這樣考核項目就有了。崗位說明書中類似的問題很紡比如規(guī)定某個崗位的職責(zé)是提髙資源的利用率或提島生產(chǎn)效率.但是 沒有相應(yīng)的考核內(nèi)容有效的崗位說明書應(yīng)該在每個職責(zé)描述之后.注上需要提交的文檔或者發(fā)生的行為. 這樣有利于考核項目的提出和考核的進行。2.選擇關(guān)鍵項目的三大原則和工具圖22選擇關(guān)鍵項目的原則和工兵圖解：從職責(zé)中歸納考核項目需要依據(jù)崗位說明書中的職責(zé)描述和相應(yīng)的見證事例，比如文檔、表格和行為 爭例

15、。但是，一個崗位往往有藝項職責(zé)，箏的將達到20多項，有30女個事例.每一個職責(zé)都進行考核既 沒有必要也不可能.這樣就需要從中選擇關(guān)鍵項目進行考核。在女項職責(zé)中，關(guān)鍵項目的選擇要遵循三個 原則.常用的選擇關(guān)鍵項目的方法有兩個，職責(zé)描述時運用的動詞也要注總。在實踐中.往往選擇那些做 得不好的項目進行考核.這也是十分有效的?？己藘?nèi)容可以根據(jù)執(zhí)行情況的好壞進行凋整.不需要有固定 的內(nèi)容。關(guān)于考核項目的數(shù)雖，并不是越女越好，俗話說三點一個界面.有時三個就夠J。3. 考核項目的四大導(dǎo)向考核的一個重要作用是導(dǎo)向作用，即通過考核引導(dǎo)員工或者組織關(guān)注某個或某些問題, 向某些方而發(fā)展。而考核的導(dǎo)向作用往往通過考核

16、項目來完成。通常情況下考核項目具有四 大導(dǎo)向?！景咐亢侠砝贸砷L導(dǎo)向成長導(dǎo)向很重嬰.即今天做的要比明天做的好一點。某制造業(yè)公司經(jīng)常遇到出貨問題。這是很幺國內(nèi) 制造業(yè)企業(yè)的通病，原因是供應(yīng)商的信譽度比較差。公司接受了咨詢公司的建議.采取了成長導(dǎo)向的考核。 他們每個丿都進行考核.有個別項目實行每周一次考核制度。只不過這些考核較簡収.不與工資掛鉤。對 于每周內(nèi)不能按時交貨的批次.要認(rèn)真尋找原因，對于找出來的原園并不采用批評十事人的方法處理， 而是坐下來好好面談.分析原因，并制定下周的訃劃。此外，還采取了獎勵制度。對干考核結(jié)果，及時進 行獎勵和處且獎勵的女干懲罰的.因為公司希望改善現(xiàn)狀。為此，公司還

17、專門設(shè)立了十萬元的獎勵基 金。結(jié)果出貨問題明顯減少了?？己隧椖康乃拇髮?dǎo)向：收益導(dǎo)向如：技資呵報養(yǎng)銷售毛利率效率導(dǎo)向如：勞渤生產(chǎn)率、流渤資金周轉(zhuǎn)率成長導(dǎo)向如；銷售額増長率、利潤増長率安全導(dǎo)向如：貨款回收牟、資產(chǎn)負債牟注惠，文中是以與財務(wù)或總體經(jīng)營有關(guān)的責(zé)任人的考核項目為創(chuàng)。圖2-3考核項目的四大導(dǎo)向4. 描述考核項目的三個維度圖解：考核加目做的好壞都有一個衡雖的通用標(biāo)準(zhǔn).具體而言，通常從三個維度進行說明：質(zhì):g、成木和實 效，即QCD。表2-1具體描述了 IE考核項目的考核標(biāo)準(zhǔn)。表27 IE考核項目的衡呈IE工程師考核項目名稱考核項目名稱項目名稱1標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書編寫及時完成率（時間）編寫內(nèi)容準(zhǔn)確

18、率（質(zhì)址）2產(chǎn)能提商的程度產(chǎn)能提高率（時間/效率）人工成木降低率（成木）3第3講 如何選擇計算公式一數(shù)理法【本講重點】1. 如何從工作計劃中歸納考核項目2. 如何從組織要求中歸納考核項目3如何列具考核項目的汁算方式從工作計劃中歸納1 為什么需要從工作計劃中歸納考核項目考核項目不能僅僅來自崗位職責(zé)，因為崗位職責(zé)相對來說是靜態(tài)的，它不可能天天變化, 而工作計劃相對來說變化比較大，有時可能會有很多臨時性的工作，而這些往往是十分重要 的，不能不考核。此外，因為職責(zé)是一個長期的過程.有些工作不能用職責(zé)來考核，這樣就 需要把職責(zé)分開，按工作計劃逐段時間地考核。2如何從工作計劃中歸納考核項目通常情況下，工作

19、計劃中會有很多具體的工作，有時臨時性工作會很多.應(yīng)該選擇影響 較大、比較重要、必須完成且很難完成的工作作為考核項目。表2-2從工作計劃中歸納考核項目XX公司人力資源部經(jīng)理九月份工作計劃工作目標(biāo)工作事務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)門旨愛/凳成日期員工廠牌全部換成8卡zniDr9/25完成E-hr系統(tǒng)中員工檔案的初姪化9/15與東昌職業(yè)學(xué)校簽訂人員供需合同9/1S開始推行PMT提交的職務(wù)權(quán)限條中經(jīng)超講d9/2完成福舍匹配與人員住宿標(biāo)準(zhǔn)交總?cè)趯彵亍?/2D廠慶十周年優(yōu)務(wù)貫工評選評選結(jié)果、工作彳亍為表析：通常情況下.1：作有輕重緩急、重要非重要和影響大小之分。有些工作如果不能夠及時完成.將會影 響到其他部門的匸作，或者將

20、會影響到這個部門的下一步工作，這樣的:作應(yīng)該作為考核項目。但是，如 果工作很重要、影響大但較容易完成的話，這些工作不一定作為考核項目.相反，那些較難完成.較重要 的工作應(yīng)該作為考核的項目。從組織要求中歸納1. 為什么要從組織目標(biāo)中歸納考核項目有一些任務(wù)和職責(zé)在崗位說明書和工作計劃中都沒有，但是從組織發(fā)展的現(xiàn)狀來看.需 要考核。以降低成本為例，人力資源部經(jīng)理的職責(zé)和工作計劃中通常沒有降低成本這一項,但是, 事實上這是一個企業(yè)的持續(xù)工作。假如某個企業(yè)經(jīng)營到六月份的時候.發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品競爭 力不足，原因是成本較髙，這時公司要求所有部門共同努力降低成本，這時人力資源部也要 降低成本。這一職責(zé)就是組織的

21、需要。總之，職責(zé)描述是整體性的，不夠細致：工作計劃是局部性的，不夠宏觀；而組織目標(biāo) 是對以上兩者的補充。2. 如何從組織目標(biāo)中歸納考核項目行業(yè)不同，組織要求的考核項目不同表2-3七大行業(yè)經(jīng)營側(cè)垂點與考核的關(guān)鍵項目行業(yè)戰(zhàn)略重點關(guān)鍵績效項目男性品牌運作，以專賣店的方式銷售專賣店増長率休閑風(fēng)格定位準(zhǔn)確.以多樣式.時尚取勝款式開發(fā)完成率七大行業(yè) 的經(jīng)營側(cè) 重點與 KPP服裝快速反應(yīng)，即時上市生產(chǎn)進度達成率出口為客戶OEM爭取世界著名品牌客戶質(zhì)雖小型規(guī)模化生產(chǎn).力求降低成木和費用成木降低率家電準(zhǔn)時出貨，縮短生產(chǎn)周期出貨準(zhǔn)時率裝修涂料環(huán)保，讓顧客放心使用環(huán)保指數(shù)達標(biāo)率品類齊全，適應(yīng)個性化裝修產(chǎn)品開發(fā)完成率

22、運用新型原料.降低配方性成木配方成木降低率通信先有一流的人才.才有一流的技術(shù)招聘合格率軟件產(chǎn)品的功能領(lǐng)先.性能穩(wěn)定新產(chǎn)品銷皆額說明：左日用 化工密布銷售網(wǎng)點，逍循就近消費原則銷售網(wǎng)點増長率表僅以柏產(chǎn)品多樣化，功能新穎產(chǎn)品開發(fā)完成率明頓咨詢價格合理，走大眾化道路配方成木降低率客戶為例空調(diào)穩(wěn)定現(xiàn)有客戶増加同一客戶購買數(shù)雖客戶用雖占有率塑料進一步降低成木.以價格爭収新客戶制造費用降低率配件準(zhǔn)時交貨，配合客戶“零庫存”運作交貨準(zhǔn)時率家養(yǎng)飼料增加加工網(wǎng)點，降低運輸成木收購加工廠個數(shù)以質(zhì)雖為基礎(chǔ).打贏價格戰(zhàn)材料成木降低率增加對大用戶的直銷，減少流通環(huán)節(jié)大用戶銷倍増長率表析：俗話說隔行如隔山.考核也有相似之

23、處.處在不同行業(yè)的企業(yè)，組織要求的考核項目是不同的。I大I為 每一個行業(yè)木身有自己的特點。但同一行業(yè)的企業(yè).可能考核的關(guān)鍵項目具有很大的相似性?！咀詸z】請您回答下血的問題。請結(jié)合本行業(yè)的銷售持點.談一談貴企業(yè)在銷售考孩中的重要的考核項目。發(fā)展階段不同，組織要求的考核項目不同表2-4同一企業(yè)四個階段的經(jīng)營側(cè)重點和關(guān)鍵考核項目創(chuàng)建期發(fā)展期成熟期衰退期戰(zhàn)略重點力求產(chǎn)品差界化個 性：令顧客接受你的 產(chǎn)品擴大生產(chǎn)規(guī)模： 提商銷售數(shù)雖降低成木和提島效 率:強化品牌和產(chǎn)品 特色減少投入和回收 投資：解決內(nèi)外部 矛盾各 職 能 部 門 關(guān) 鍵 績 效 項 目市 場 營 銷廣告宣傳的有效性： 經(jīng)銷商開發(fā)完成率銷

24、售計劃完成 率：貨款回收率銷售利潤達成率： 新產(chǎn)品銷售額完成 率呆賬發(fā)生控制率： 銷售費用控制率產(chǎn) 品 研 發(fā)產(chǎn)品功彳拒/性能優(yōu)越 性：產(chǎn)品技術(shù)描標(biāo)達 成率產(chǎn)品開發(fā)達成 率；中試一次性 合格率產(chǎn)品改良項目達成 率:替代部件成木降低率產(chǎn)品替換進度達 成率：庫存材料利 用率產(chǎn) 品 制 造作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化完成率： 產(chǎn)成品最終合格率生產(chǎn)計劃完成 率：準(zhǔn)時出貨率制造費用降低率：產(chǎn)品一次性合格率生產(chǎn)周期縮短率： 產(chǎn)品庫存降低率財 務(wù) 管 理融資汁劃完成率:財 務(wù)制度建設(shè)完成率流動資金周轉(zhuǎn)天 數(shù)：財務(wù)支持滿 意度運營成木降低率： 應(yīng)收賬款控制率不良資產(chǎn)控制率： 呆賬回收率人力 資 源人力資源規(guī)劃有效 性:培訓(xùn)il

25、劃完成率招聘計劃完成 率：人均生產(chǎn)増 長率人力成木降低率： 人員流失率勞動糾紛次數(shù)控制 率：人員淘汰/替換 達成率表析:對于同一個企業(yè)而言次1為在不同的發(fā)展階段遇到的問題不同，所以從組織的要求角度來看，考核項 目也有所不同。同樣，同一個企業(yè)在行業(yè)發(fā)展的不同階段.其經(jīng)營的側(cè)重點也有所不同，所以組織所要求 的考核項目也不同。對于一個剛剛建立的制造業(yè)企業(yè)而言，它的丄作重點是盡快形成標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn).所以開始的時候它聘 請的不是工人.而是匸業(yè)工程師.以建成流水線。對于一個處于商速發(fā)展期的企業(yè)而言，它的成木預(yù)算是很難估算的，部門的費用控制率和人員控制率 也很難汁算.所以，考核這些意義不大。對于處于行業(yè)發(fā)展旺

26、季的企業(yè)而言.產(chǎn)品質(zhì)量控制就不是第一位的了而出貨及時率成為最重婆的爭 情。反過來.如果行業(yè)發(fā)展進入了一個競爭激烈的成熟階段.那么質(zhì)雖就成了第一位的爭情了。到了企業(yè) 快關(guān)門，或者是不想再生產(chǎn)這個產(chǎn)品時，清倉就成了笫一位的爭情。這時降低材料庫存就成J考核的重點。所以企業(yè)在不同的發(fā)展階段側(cè)重點是不太一樣的.抓住它的特點.歸納考核項目進行考核.對于企業(yè) 經(jīng)營總義重大。而要抓重點.就需要從組織規(guī)劃入于?！咀詸z】請您回答下血的問題。在制定考孩項目的時候，因為每個人的職責(zé)都包括很女的內(nèi)容但是不可能也沒有必要對每一項職責(zé) 都進行考核，那么具體而言考核項目有沒有一個垠優(yōu)的雖化選擇呢？見參考答案2-2列舉計算公式

27、在歸納岀考核項目之后，就需要一個量化的結(jié)果數(shù)據(jù)。這個量化的結(jié)果數(shù)據(jù)不是來源于 任意的設(shè)立，而是通過一套相應(yīng)的測咼或者計算的方法得出的。歸納起來有三種。1.倒扣型計算方式及應(yīng)用要點描述倒扣型汁算方式是指不統(tǒng)訃實際發(fā)生的總晝直接將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)泄扣 除。比如說遲到一次罰款20元，在計算時就不管你遲到多少次，發(fā)現(xiàn)一次就扣20元，直到 本項扣為零分為止。優(yōu)點倒扣型計算方式的優(yōu)點是操作簡便，數(shù)據(jù)來源直觀。運用此種方法不需要考慮太多的其 他因素，按照規(guī)定發(fā)現(xiàn)一次扣一次就行了不足倒扣型訃算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫傷責(zé)任者的積極性, 有時不能客觀地反映績效的結(jié)果?！景咐康?/p>

28、扣型計算方式的缺陷易挫傷責(zé)任者的積極性比如.考核規(guī)定某崗位有保證資料制作及時的責(zé)任，并規(guī)定資料制作及時配分為5分，第一次不及時 扣2分，第二次不及時扣3分c如果出現(xiàn)兩次不及時，被考核者的得分就是零分。這時.被考核者就再也 不怕扣分了。這樣以來.就會出現(xiàn)在以后的時間里及時與否都是一樣的諸況，這樣被考核者就不會再努力 地做到及時了這時不及時的情況就會普遍發(fā)生，考核就失去了原有的目的。不能客觀地反映績效的結(jié)果比如考核規(guī)定該崗位有保證資料制作及時的職責(zé)，如果有兩次不及時該項得分為零。假如這個崗位在 正常情況下一個丿J內(nèi)只需婆做5次資料制作，實踐證明這一規(guī)定是合情合理的。但是假如在生產(chǎn)的旺季， 該崗位需

29、耍做50個資料制作準(zhǔn)備.此時如果還使用同樣的規(guī)定那么這項考核就不能反映該崗位取得的實 際績效C再比如，以生產(chǎn)產(chǎn)品為例。假如公司規(guī)定該崗位每生產(chǎn)一個次品將扣罰10元錢。在正常的情況下，每人 每天生產(chǎn)100個產(chǎn)品c到門圧季，每人每天需要生產(chǎn)1000個產(chǎn)品，這時如果再采用這種方式進行考核.就 可能會出現(xiàn)工資為零的情況。木來越忙的時候，崗位為公司創(chuàng)造的價值越大，如果采用這樣的規(guī)定，就會 出現(xiàn)員匸不想多干的情況.考核就具有了很大的負面效果適用情爭考核是以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理手段，針對倒扣型汁算方式的特點，它較適合于以下兩種情 況：較重大禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項目疋數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或統(tǒng)計數(shù)據(jù)的成本太髙的項目比

30、如出納崗位稅務(wù)報表遞交及時性職責(zé)的考核。因為遲交稅務(wù)報表就要被罰款，而遞交 稅務(wù)報表不是頻率很髙的事情，所以可以采用這種方式。2.統(tǒng)計型計算方式及應(yīng)用要點描述統(tǒng)計型計算方式的做法是將結(jié)果統(tǒng)汁形成一個數(shù)值。最后，績效目標(biāo)與計算結(jié)果往往是 一個數(shù)值。以遲到為例，有些公司規(guī)左遲到5分鐘不算遲到，早退10分鐘不算早退，這樣 就需要統(tǒng)計一下，員工總共遲到了多少次，然后再界定一個分?jǐn)?shù)。優(yōu)點統(tǒng)計型計算方式只需列出數(shù)據(jù)收集范爾與統(tǒng)汁方式即可，易操作。以統(tǒng)計遲到為例，只 需告訴遲到的訃算方式，比如正常上班時間5分鐘之后報到的為遲到，時間計算以打卡時顯 示的時間為準(zhǔn)就可以了。不足統(tǒng)計型訃算方式的缺點是不易體現(xiàn)實際

31、達成與目標(biāo)之間的比例關(guān)系。以遲到為例，統(tǒng)計 型的計算方法得到的數(shù)據(jù)只是總數(shù)，不能反映正常工作所需要的時間。適用情景統(tǒng)計型計算方式較適合于以下兩種情況：絕對數(shù)據(jù)比相對值更具有考評價值的項目疋運用比例型計算方式時，數(shù)據(jù)收集難的項目3. 比例型計算方式及應(yīng)用要點描述比例型汁算方式是指實際達成值與預(yù)期值之比。最后績效目標(biāo)與計算結(jié)果往往是一個百 分比值。比如公司規(guī)泄員工正常出勤為28天，那么遲到兩天就是正常，這樣遲到的比例就 是十四分之一，如果超過十四分之一就要扣錢，如果低于十四分之一就不扣錢。優(yōu)點比例型訃算方式的優(yōu)點是通過公式計算，結(jié)果比較精確，強調(diào)的是實績與目標(biāo)的比例， 更能體現(xiàn)責(zé)任者的達成程度。以

32、產(chǎn)品質(zhì)咼的控制為例，規(guī)泄產(chǎn)品的次品率為10%,那么生 產(chǎn)100個產(chǎn)品，可出10個次品，生產(chǎn)1000個，允許出100個次品，這樣就不會出現(xiàn)倒扣型 計算方式所具有的抑制生產(chǎn)的負面效應(yīng)了，也可以客觀地反映員工的績效了。不足比例型訃算方式涉及到計算公式的列舉，所以如果公式列舉錯誤.計算結(jié)果就不能反映 所追求的目標(biāo)，因此公式列舉是該方法的難點。此外，列舉公式之后，數(shù)據(jù)的收集可能需要 很多的時間和精力，難度較大。適用情景比例型訃算方式較適合于以下四種情況：數(shù)據(jù)性較強的項目數(shù)據(jù)來源穩(wěn)龍的項目強調(diào)達成率的項目疋數(shù)值絕對值較大的項目【案例】不要盲目使用比例型計算方法珠海有一家生產(chǎn)空調(diào)的公司，伙I為盲目采用比例型

33、計算方法.鬧出了笑話。該公司對前臺小姐接電話 的職責(zé)采用了比例型計算方法，規(guī)定J電話接錯率。公式為：電話接錯率=接錯的電話m接電話的總次數(shù), 考核接錯的（以部門投訴為準(zhǔn)）比例.數(shù)據(jù)來源于電腦打印結(jié)果。爭實證明，這種考核方式成木太大.也 沒有必要。他們對銷售部的市場占有率進行了考核。市場占有率=木公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)十市場總臺數(shù)。 在統(tǒng)訃木公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)時又將不同批號的產(chǎn)品分類匯總。爭實證明.這一數(shù)據(jù)是沒有必要的，只 需要采用増長率就可以所以不要陷入事爭考核都用比例型計算方式的極端。農(nóng)曠1列舉計算公式的三種方法比較要點描述優(yōu)點不足常用之處比 例 型0實際達成值與 傾期值之比0績效目標(biāo)與il

34、 算結(jié)果往往是一 個百分比值0通過公式il算，結(jié)果比較精確0強調(diào)的是實績與目標(biāo) 的比例.更能體現(xiàn)責(zé)任 者的達成程度0公式不易列準(zhǔn)確0分子、分母數(shù)據(jù)收 集難度大0數(shù)據(jù)性較強的項目0數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定的項目0強調(diào)達成率的項目0數(shù)值絕對值較大的項目統(tǒng)il-型0將結(jié)果統(tǒng)計形成一個數(shù)值0績效目標(biāo)與計 算結(jié)果往往是一 個數(shù)值0列出數(shù)據(jù)收集范圍 與統(tǒng)計方式即可,易 操作0不易體現(xiàn)實際達 成與目標(biāo)之間的比 例關(guān)系0絕對數(shù)據(jù)比相對值更 具有考評價值的項目0運用比例型時數(shù)據(jù)收 集難的項目0不統(tǒng)計實際發(fā)生的0操作簡便總址直接將典型事0數(shù)據(jù)來源直觀例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除0偶然性大0増分的可能性小.易 挫傷責(zé)任者的枳極性

35、0常用于較重大禁止發(fā) 生的爭例或數(shù)據(jù)的項 目0數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或 統(tǒng)計數(shù)據(jù)的成本太高 的項目【自檢】請您回答下而的問題。請給出評價人力資源部提供培訓(xùn)項目的考核抬標(biāo)，并抬出應(yīng)采用的汁算方法和公式。見參考答案3-1【案例】正確選擇計算方式某企業(yè)在對部門經(jīng)埋的考孩中.有一項是資料制作及時準(zhǔn)備.及時準(zhǔn)備就是在產(chǎn)品上線前兩個小時準(zhǔn) 備好?？己藰?biāo)準(zhǔn)規(guī)定，如果一次不及時，扣兩分，類推下去.扣完為止，此方法就是倒扣型訃算方法。在對生產(chǎn)部門的考核中.有一項是關(guān)鍵設(shè)備故障臺時數(shù)。公司共有關(guān)鍵設(shè)備50臺，停機一臺一小時就 是一臺時，一臺兩小時就是兩臺時考核標(biāo)準(zhǔn)允許一個丿J停機700臺時。此時考核就需要采用統(tǒng)訃型訃算

36、 方式。有些部門需要考核生產(chǎn)效率提升力.這時就需要采用比例型r,比如用（、勺期單位時間產(chǎn)能一上期單 位時間產(chǎn)能）m上期訊位時間產(chǎn)能就可以得到生產(chǎn)效率的提升率了?！咀詸z】請您回答下而的問題。您認(rèn)為如何保障所列公式是科學(xué)的O見參考答案3-2第4講 如何界定項目內(nèi)涵一邏輯法【本講重點】1. 界定項目內(nèi)涵的必要性2 界定項目內(nèi)涵的八個步驟界定項口內(nèi)涵【自檢】請您回答下血的問題。請問樹上十只鳥，一槍打過去，掉下一只.還有幾只鳥？見參考答案3-31. 界定項目內(nèi)涵的原因和界定的內(nèi)容 界左的原因績效考核是對照績效標(biāo)準(zhǔn)檢驗工作結(jié)果的過程。因此，績效標(biāo)準(zhǔn)對于績效考核具有重要 意義。但是績效標(biāo)準(zhǔn)的制總往往是考核者

37、和被考核者進行協(xié)商的過程。只有雙方達成了共識, 標(biāo)準(zhǔn)才有意義。而達成共識的前提是雙方對考核項目的內(nèi)涵具有統(tǒng)一的認(rèn)識，此外項目內(nèi)涵 的界左還會影響考核所需數(shù)據(jù)的來源。所以界左項目的內(nèi)涵對于績效的考核意義重大。界定的內(nèi)容界左的內(nèi)容具體包括考核項目.計算公式中的分子.分母等?！景咐拷缍椖渴强己说幕A(chǔ)很女公司對采購部的考核都有及時供應(yīng)比例這一項目，但是不同的部門這一比例的數(shù)據(jù)卻有很大不同。 采購部認(rèn)為他們的及時供應(yīng)率為100%或999% 但是如果問生產(chǎn)部采購部的及時供應(yīng)比例是多少.他們可 能會說20%或者80%他們很少認(rèn)同采購部的結(jié)果。為什么會相差這么大呢？主要源于他們對及時供應(yīng)率的認(rèn)識不同。生產(chǎn)

38、部認(rèn)為.及時是按照計劃規(guī)定 的某一個時間.到達指定的檢査的地方。而采購部認(rèn)為.只要不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)，就是及時供應(yīng)。而品管 部則認(rèn)為.只有等待品管部的質(zhì)址檢驗合格.然后按要求供應(yīng)生產(chǎn)部才算及時供應(yīng)。一個項目.三個部 門有三種理解，這樣肯定會影響項目的考核。2. 界定項目內(nèi)涵的方法項目內(nèi)涵的界立應(yīng)該遵循以下六個步驟。5確定需要界定的疑問點二列出各個疑 問點不同的 理解方式二擬訂各疑問點的內(nèi)涵二從舞核頊回及其計算 公式或統(tǒng)計方法中確 定需要界定或重新定 義的疑間點將各個疑問點可能產(chǎn) 生的不同的連解方式 即疑問點不同的慘案 盡可能一亠列出根據(jù)公司的具體情 況和禹位職責(zé)遺擇 一種舍適旳理解方 式或券秦，

39、作為裟個 疑問點的內(nèi)涵將擬訂的內(nèi)涵與常規(guī) 初現(xiàn)行的做法或規(guī)定 進行比較得出一致性 結(jié)論避免沖憑將界定的內(nèi)涵以書面 方式明確下來、并讓 考者湘被哮者零 相關(guān)人A都知道若考核項目的內(nèi)涵牽 涉到太多的文字?jǐn)?shù) 據(jù)、因表甚至實物樣品 時、將它們鑒其怎圖3-1項目內(nèi)涵界定的六步驟圖解：提出問題是解決問題的前提。、”I然有些常識性問題是不需要提出來的，比如員工離職率.或者員工外 部流失率.這些常識性的東西如果要界定是比較困難的。比如錄職的人數(shù).錄職的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？因此就 不用界定了 C再比如，招聘合格率與招聘及時完成率是兩個概念.及時完成很簡單，不需界定。合格就耍 界定了，是通過試用期，還是自然三個丿J之后

40、。有很多概念.并沒有惟一的標(biāo)準(zhǔn).很多悄況下是大家的一 個共識和必須遵守的游戲規(guī)則。游戲規(guī)則往往不是哪個人所規(guī)定的，而是一些人協(xié)商的結(jié)果。所以.將不 同的理解方式列出來以便達成共識是重要的一步。經(jīng)過大家的協(xié)商根據(jù)公司的具體情況和崗位職責(zé) 從所列的理解方式中選擇一種合適的理解方式或答案作為這個麺問點的內(nèi)涵。這樣的內(nèi)涵有廣泛的基礎(chǔ)， 且符合實際怙況。有些時候.協(xié)商的內(nèi)涵可能與現(xiàn)行的做法和規(guī)定發(fā)生了沖突.這時需要將擬訂的內(nèi)涵與 常規(guī)和現(xiàn)行的做法或規(guī)定進行比較.得出一致性結(jié)論.避免沖突。將界定的內(nèi)涵以書面方式明確下來并 讓考核者和被考核者等相關(guān)人員都知道。若考核項目的內(nèi)涵牽涉到太女的文字、數(shù)據(jù)、圖表甚至

41、實物樣品 時，應(yīng)將它們附在其后。項目界左中關(guān)鍵的一點，是把一個項目的內(nèi)涵進行淸晰描述，來確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。如 果公司剛剛開始導(dǎo)入考核，無法界左那么淸楚，那么就可以界左大一點。第二 如果界左的不是那么淸楚，但并沒有形成內(nèi)部的很多沖突和矛盾.大家的認(rèn)識 比較一致，這樣就可以不必界定那么淸楚。疋第三，如果在考核一段時間后發(fā)現(xiàn)有很多漏洞，導(dǎo)致考核數(shù)據(jù)來源有問題，內(nèi)部爭議 和沖突比較大，那么就一圧要界左得很淸楚。最好的做法是，績效結(jié)果應(yīng)該在一開始就界泄 得盡可能清楚，如果以后大家都比較熟悉認(rèn)可績效結(jié)果，就可以開始淡化，這就是淸晰一混 沌、混沌一淸晰的一個過程?！咀詸z】請您回答下面的問題。請界定一下培訓(xùn)滿總

42、率。見參考答案3-4第五講如何建立考核指標(biāo)一標(biāo)桿法【本講重點】1. 如何確定考核項目的數(shù)據(jù)抬標(biāo)2 確定考核項目的三個抬標(biāo)3 確定考核項目數(shù)據(jù)指標(biāo)的方法項口口標(biāo)的分類在通常情況下，項目目標(biāo)都有三個：最髙目標(biāo)、最低目標(biāo)和考核指標(biāo)。確立三個指標(biāo)絕 不是多此一舉，它們各有自己的作用，在一起又發(fā)揮了重大作用。比如，讓員工了解組織可 以接受的最低限度；讓最后得分可以突破100分，將優(yōu)補劣.綜合考核；為設(shè)立超出最髙指 標(biāo)獎項奠左基礎(chǔ)；便于運用數(shù)學(xué)公式計算績效得分等。1. 最低目標(biāo)的設(shè)立最低指標(biāo)組織的最低期望，出現(xiàn)這個數(shù) 值時組織績效將會受到較大 捕害6當(dāng)績效結(jié)果低于這個數(shù) 據(jù)時，該壩奢核得分為0疥履OR計氐

43、抽腺/1線切斟經(jīng)切割令福率毎建切釵妁產(chǎn)晶按場和樣 嶺）空役竝員校腔話金裕那為M嘩mJ 一/9餡2良顒抹準(zhǔn)次Id咯妥農(nóng)珀聲修f乍經(jīng)切割機卩貢 啄筑給甕宓建乳抹底為工丈會規(guī)建撐 朮：勢酶詢住冶飆務(wù)華做眩1DQ%P51m103彼備J?設(shè)備疋好率壞機X徹二應(yīng)北血工X-100*豐陶內(nèi)劣設(shè)各也生嚴(yán)計必或 揮勺AL當(dāng)使用月昧機工時數(shù)肯圧怯產(chǎn)計血 審癢M間內(nèi)肉設(shè)各疑稼M間 A疋成工M荷電稱冬樣網(wǎng)應(yīng) 厭庇的蘇龍工時3等1咋20110圖4-1最低目標(biāo)的設(shè)立圖解：設(shè)立此項目標(biāo)的目的是告訴員工，在公司履行的職責(zé)最低限度應(yīng)該做到什么樣的程度.以防止員工無 限制地滑下去.如果超過這個限度公司就不允許或者說是為了很明確地告

44、訴員工：在這個崗位上他是 不合格的人員.以便員工及時認(rèn)識到自己的問題。2. 最高目標(biāo)的設(shè)立最高指標(biāo)現(xiàn)實中有可能實現(xiàn)的目標(biāo)，但難度非常大。當(dāng)績效結(jié)果高干 這個數(shù)搦時，該項考植得分為 配分的120%或150% 才槻帝擁（皿、 k洛梅/球核1?？拓?，初羽總感沃“膜經(jīng)址坍割丙產(chǎn)病炭爲(wèi)和桿扳） 竪楡舷員檢舷區(qū)金聘詡為令拓 毀Xk1D0*mSOZ斬&歹妙率二買殊滴範(fàn)二雯農(nóng)越紡爆作變切割機.4您鐵 敵.進綣敬逢仗龍利薜踐為工藝女侍觀建髒隹； 矜陌消札荷變落華魚疊mot951103設(shè)備乂 好率設(shè)備乂妹窣-如機時叛乂應(yīng)丸虧JCM -100%車問內(nèi)詢盪備圧戈產(chǎn)計M亨護 內(nèi)梓俊用.山如機工M叛洛花生嚴(yán)計厲去 揮的何

45、內(nèi)肖設(shè)備戰(zhàn)孩的何.H疋成工X肯E簾氏產(chǎn)時應(yīng)元 成的旃.減工貳31-lot2叫10圖4-2最髙目標(biāo)的設(shè)立圖解：設(shè)立最崗目標(biāo)是為J讓員匸有可以挑戰(zhàn)的目標(biāo)C根據(jù)需求層次理論.人都有追求成就的需要，通過設(shè) 立這樣一個目標(biāo)，使員工能夠在達到目標(biāo)時，有一種成就感.從而產(chǎn)生一種激勵，調(diào)動員工的積極性。同時.設(shè)立最商目標(biāo)也是派發(fā)獎金的基礎(chǔ)。以銷售額為例，考核目標(biāo)規(guī)定如果完成銷售目標(biāo)的90%. 就可以得到100分.而完成110%.可得到120分。超過110%之后，就可以引進獎勵了。因為這個目標(biāo)已經(jīng) 大大超過公司的期里仁而獎金就是發(fā)給那些為公司做出了特殊的非一般穴獻的人。3. 考核指標(biāo)的設(shè)立考核指標(biāo)組織的正當(dāng)期望

46、，并且7臥的人通過正常勞力可以達到的指標(biāo)。 當(dāng)績歿站果等干這個數(shù)據(jù)時，可 以得到該項目配分的1DD%攻崙苗*.1徑就坍割的產(chǎn)屆盛月和樣嵌） 豎卷弱員色蜃忌奮器卻為各聘10P3195130Z軻遂蘋約李二務(wù)祈浦憶-婪京燉毎修作線圻針機.4黴黴 敷.旌給址逛矗丸隕特型為工藝丸件規(guī)定濟進；10 09519W103設(shè)各貫壞機酬飯土應(yīng)；2戰(zhàn)工酬-100%車何內(nèi)詢謖備圧悄產(chǎn)計創(chuàng)安拌 內(nèi)正解便州用蚓機J：曲茲斉在殳戶計M丈 劣Of同內(nèi)的說各戰(zhàn)陞時的H疋成工時抽E孝氏產(chǎn)時應(yīng)憑 成鴿林族工時3$1012略10圖43考核目標(biāo)的設(shè)立圖解：考核標(biāo)是指組織的正常期望，并且70%的人通過正常努力可以達到的指標(biāo)。當(dāng)績效結(jié) 果

47、等于這個數(shù)據(jù)時，可以得到該項目配分的100%.企業(yè)設(shè)立的考核指標(biāo)應(yīng)該讓很多人通過一左的努力，可以拿到及格分。如果設(shè)立的考核 目標(biāo)很多人經(jīng)過努力不能實現(xiàn)，那么這個目標(biāo)就是有問題的。確立項標(biāo)的方法項目目標(biāo)的確立概括起來有三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競爭數(shù)據(jù)法、假設(shè)求證法。 在使用這三種方法的同時，還需考慮其他幾個因素?！咀詸z】請您回答下面的問題。為下面抬標(biāo)制定目標(biāo)時應(yīng)該主要采取哪種方法？產(chǎn)骷直通率.生產(chǎn)周期、及時檢驗率、市場占有率、貨款回收天數(shù).品牌知名度。見參考答案4-11. 內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法就是根拯歷史的數(shù)據(jù)來判斷今年或者是這一次的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是多少，即根 拯以前的數(shù)搖來判斷現(xiàn)在應(yīng)該

48、具有的數(shù)據(jù)。這種方法常用于強調(diào)比例值且內(nèi)部可控程度較髙的項目，如：產(chǎn)品直通率、及時檢驗率。 需要特別注意的是使用這種方法制左項目標(biāo)準(zhǔn)一泄要保證數(shù)據(jù)是公司內(nèi)可控制的，如果是公 司不可控的數(shù)據(jù)，那么就不能作為標(biāo)準(zhǔn)。2. 外部競爭數(shù)據(jù)法外部競爭數(shù)據(jù)法常用于強調(diào)因市場競爭的需要而本公司相對薄弱的項目，如:生產(chǎn)周期、 貨款回收天數(shù)匚對于受外部競爭影響較大且公司又相對薄弱的項目指標(biāo)而言，可能歷史數(shù)據(jù) 具有一左的參考作用，但是，實際上往往由于競爭的需要，歷史數(shù)據(jù)所起的作用微乎其微, 有時甚至起到反作用。比如，成本節(jié)約率去年是2%但是由于競爭的需要，今年可能要上 升為10%o【案例】內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競爭數(shù)

49、據(jù)法以產(chǎn)品直通率為例，從第一塊材料到最后成品是否合格，所有的流程和結(jié)果都可以通過工程部、品管 部、制造部這些公司內(nèi)可控制的部門完成.因此這種數(shù)據(jù)是具有代表性的.可以用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法制定標(biāo) 準(zhǔn)。相反.比如貨款回收及時率，這類指標(biāo)是不能用此方法的。伏I為這一指標(biāo)受外界環(huán)境的影響很大.很 大程度上不是公司內(nèi)部可以控制的因此這個抬標(biāo)往往根據(jù)公司財務(wù)狀況來確定比如以前規(guī)定是30天 回收貨款.歷史上都是這樣但現(xiàn)在由于公司出現(xiàn)資金緊張，可能要求15天就要回收貨款，至于如何做到. 那就由相應(yīng)的部門決定J，這時候歷史數(shù)據(jù)作用就不大了。再比如，放賬問題.以前公司的放賬期限是30 天，而現(xiàn)在市場上都是60天。很明顯

50、，如果公司還采用30天，就可能會影響到公司的銷停?？梢娫绞枪?司內(nèi)部可控的指標(biāo).參考歷史數(shù)據(jù)的價值就越大：越是公司不可控的指標(biāo).歷史數(shù)據(jù)的價值就越小.持別 是那些受外部競爭影響較大的抬標(biāo)，這時候應(yīng)該采用外部競爭數(shù)據(jù)法。3. 假設(shè)一求證法假設(shè)求證法，是指歷史上沒有這類數(shù)據(jù)，或者以前沒有做過考核，組織很難立刻得出這 個數(shù)據(jù)來，這時就可以采用這種方法。通過試行階段求證一個結(jié)果出來，這是一個比較常用 的方法.尤其是在量化的績效考核推行之前，很多數(shù)據(jù)由于以前的算法和現(xiàn)在的算法的差異 已經(jīng)不能再使用了，這時可以采用此種方法。此外，此種方法還常用于具有較大戰(zhàn)略意義的項目.如：市場占有率、同行品牌知名度。 在

51、具體的做法上，它往往是先設(shè)立一個與歷史數(shù)據(jù)相差較大的目標(biāo)，然后圍繞這個目標(biāo)探討 所需要的資源，如果資源不匹配，就逐漸將目標(biāo)放低。為了使考核具有針對性，引起考核者 的關(guān)注，使被考核者找到改善點，往往需要將這個大目標(biāo)拆分為幾個小的考核指標(biāo)?！景咐咳绾螒?yīng)對給予假設(shè)求證條件下的績效考核目標(biāo)在制定績效考核指標(biāo)的時候，很多人喜歡說：“這是不可能的事實證明.對干下屈而言，采用這種 方式是不正確的。因為上級下達的目標(biāo)往往是不可改變的。這些目標(biāo)往往是公司出于整個公司發(fā)展需要或 者市場競爭的需要制定的.運用了假設(shè)求證法。此外，說不可能常常會引起反感C正確的處理方式是針對 假設(shè)求證法的特點，采用先接受這個目標(biāo)，然

52、后再去尋找達成目標(biāo)所需要的資源的方法。出干發(fā)展或者競 爭需要，公司或者上級往往會滿足這一需要C比如有個中國人在芙國拿到綠卡后，回到國內(nèi)做GE的醫(yī)療設(shè)備代理商，負責(zé)華南地區(qū)的醫(yī)療設(shè)備專賣。 經(jīng)過努力.去年實現(xiàn)了銷售收入1000萬的業(yè)績。但是.這一業(yè)績并沒有給他帶來過女的喜悅，因為2005 年公司給他定的目標(biāo)為15億.増長了 3倍笫，并規(guī)定如果完不成任務(wù).他將被取消代理權(quán)?？鄲乐?， 通過咨詢朋友的總見，他采取了接受任務(wù)但同時向公司索要資源的方法。原來取得4000萬的業(yè)績他需要 的資源是4個省的代理權(quán)、40個員丄和1000萬的市場廣告投放額。針對這一情況，他提出f 6個省的代 理權(quán).3000萬的市

53、場廣告投放額和派駐一個匸資由GE發(fā)而自己只負責(zé)發(fā)福利的管理人員做總經(jīng)理的條件。 由于1. 5億的目標(biāo)是出于阻擊GE的競爭對于西門子而設(shè)宜的.所以最后GE滿足他的條件。4. 其他注意事項公司在制左考核目標(biāo)的時候，除了以上三種方法外，還需要注意以下幾個數(shù)據(jù)。分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù)在制左考核目標(biāo)的時候，往往不能僅僅考慮歷史數(shù)據(jù)或者外部競爭需要，還要考慮公司 總體目標(biāo)，甚至可能只考慮公司總體目標(biāo)。一些目標(biāo)往往是分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù)得到的。比如一家發(fā)飾專賣店，其目標(biāo)是2005年全國總店數(shù)達到1050家，其中加盟的為927 家，其他的為自營的，總共新增220家。這時候，就必須將220家分解到全國備地，而考核 目標(biāo)就是分解的結(jié)果。同行數(shù)據(jù)競爭更多的是同行業(yè)的競爭，一些在行業(yè)內(nèi)較為落后的企業(yè)或者新建的公司，其考核目 標(biāo)往往參照同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而制定o此外，行業(yè)不同，可能標(biāo)準(zhǔn)要求也不同。比如手機電池，合格率行業(yè)數(shù)據(jù)是50%,這時 如果能做到大于50%,就可以在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先了，所以考核目標(biāo)可以參照這個