第三講,全面預(yù)算

1、財務(wù)預(yù)算：全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變陸正華專題三：主要內(nèi)容主要內(nèi)容： 理論定位 如何認識預(yù)算及預(yù)算模式 預(yù)算在實際編制中存在的問題和看法一、理論定位行業(yè)運用預(yù)算方法的公司所占的百分比商業(yè)銀行98各種金融、財務(wù)機構(gòu)93各種服務(wù)機構(gòu)100醫(yī)療機構(gòu)100人壽保險公司96大型生產(chǎn)制造公司100中型生產(chǎn)制造公司98批發(fā)商與零售商97交通預(yù)算企業(yè)94公共事業(yè)公司96其他83n 80年代的一項對美國400家大型公司的調(diào)查研究表明，當(dāng)時幾乎所有的大型美國公司都運用了預(yù)算這一方法，見下表。某一研究課題對58家國有大中型企業(yè)內(nèi)部管理狀況的調(diào)查表明，其中有1/3左右的企業(yè)開始實行全面預(yù)算，只是企業(yè)全面預(yù)算管理的范圍有較大的

2、差異，見下表（單位：%）。全面預(yù)算管理內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè) 總體比例利潤預(yù)算1001001001007193生產(chǎn)成本預(yù)算1008967-5759管理費用預(yù)算100100100898696財務(wù)費用預(yù)算8289100742979銷售量預(yù)算558967741467資本性支出預(yù)算647833474359存貨預(yù)算7367-47-50應(yīng)收賬款預(yù)算55676747048現(xiàn)金預(yù)算553933212936應(yīng)付賬款預(yù)算4528032028 寶鋼集團通過實施以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理，僅一年銀行日平均存款額減少約3億元，節(jié)約利息支出達3000多萬元。 由此，我國理論界也給予全面預(yù)算管理較高的評價

3、，認為建立在權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合基礎(chǔ)上的內(nèi)部各責(zé)任單位的預(yù)算體系，通過其兼具的監(jiān)督、激勵及分配功能，能夠解決企業(yè)的內(nèi)部管理問題，還認為全面預(yù)算管理是企業(yè)綜合的、全面的管理，一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，應(yīng)從經(jīng)營機制的角度和企業(yè)戰(zhàn)略的角度來理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵。 全面預(yù)算管理：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的組成部分 （1）企業(yè)：一種對市場制度的替代。企業(yè)通過建立游戲規(guī)則來解決市場規(guī)則不發(fā)生作用的問題，其規(guī)則主要包括：一種把決策權(quán)分配給企業(yè)中代理人的機制；一個控制系統(tǒng)，能提供績效度量和評價體制、獎懲體制。這三項職能（分權(quán)、評價、獎懲）體系在市場上是自發(fā)自行的，而在企業(yè)里必須以有代價的管理工

4、具來推行。（2）預(yù)算：企業(yè)組織所必需的約束激勵機制。 企業(yè)戰(zhàn)略與日常經(jīng)營的鏈接。戰(zhàn)略是長期性的、較抽象的。預(yù)算可以實現(xiàn)企業(yè)與環(huán)境的溝通、日常經(jīng)營與戰(zhàn)略的溝通。企業(yè)制定預(yù)算目標(biāo)就是以戰(zhàn)略為出發(fā)點。 科學(xué)的預(yù)算方案蘊含著企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營思想，是企業(yè)最高權(quán)力機關(guān)對未來一定期間經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營決策的財務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟責(zé)任約束依據(jù)，是公司的整體“作戰(zhàn)”方案。企業(yè)方針外部環(huán)境分析企業(yè)優(yōu)劣勢分析企業(yè)戰(zhàn)略長、中期預(yù)算（含項目預(yù)算）預(yù)算考評預(yù)算實施短期預(yù)算基礎(chǔ)分析預(yù)算制定預(yù)算實施與評價 一種普遍的觀點：預(yù)算指標(biāo)就是利潤指標(biāo)，但我們認為決定或選擇預(yù)算指標(biāo)至少有兩個指標(biāo)，一是效益指標(biāo)（利潤），二是規(guī)

5、模指標(biāo)。在企業(yè)成熟期時效益指標(biāo)最重要或唯一，在成長期時則是規(guī)模和效益并重。對于成本中心來說，就是成本和費用本身；對于利潤中心來說，就是利潤和投資收益。 總預(yù)算構(gòu)成產(chǎn)品和勞務(wù)銷售產(chǎn)品和勞務(wù)的生產(chǎn)預(yù)算經(jīng)營預(yù)算期末存貨預(yù)算：直接材料直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算間接費用預(yù)算銷售和管理費用預(yù)算預(yù)算財務(wù)報表現(xiàn)金預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算現(xiàn)金流量表銷售預(yù)算期末在產(chǎn)品和產(chǎn)成品財務(wù)總部監(jiān)控問題責(zé)任中心及預(yù)算項目預(yù)算數(shù)實際數(shù)對比情況A.經(jīng)營部門可控利潤1.部門凈收入額2.部門可控變動成本3.部門可控費用4.部門可控利潤EBIT=1-2-3B.職能管理部門費用5.財務(wù)部門6.人事部門7.市場推廣部門8.總經(jīng)辦等C

6、.企業(yè)整體經(jīng)營利潤AB未分配利潤（注）預(yù)算管理的組織體系 誰對預(yù)算管理負責(zé) 目前的普遍看法是專門設(shè)置預(yù)算委員會，但必須清楚的問題是：預(yù)算委員會由誰來牽頭？有三種可供選擇的方法：一是預(yù)算委員會設(shè)在財務(wù)部門；二是設(shè)在總經(jīng)理辦公室；三是設(shè)在董事會。 如果設(shè)在財務(wù)部，必須考慮兩個問題： 能否對總經(jīng)理、副總經(jīng)理在預(yù)算管理中的權(quán)利、責(zé)任、利益進行調(diào)配和監(jiān)督？ 對于其他平級部門，財務(wù)的考核監(jiān)督是否有約束力，缺乏權(quán)威性？ 如果設(shè)在總經(jīng)理辦公室，由總經(jīng)理負責(zé)具有一定的權(quán)威性，但可能存在更偏重于自己任期內(nèi)企業(yè)的規(guī)劃，而與企業(yè)的長遠發(fā)展那戰(zhàn)略存在著差距。這就引發(fā)了企業(yè)短期行為與長期利益的矛盾，不符合預(yù)算管理戰(zhàn)略性特

7、征的要求。 如果設(shè)在董事會，由董事長負責(zé)具有最高權(quán)威性，有權(quán)調(diào)動和整合企業(yè)的全部資源，包括對總經(jīng)理的有效控制，能將預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來。誰對預(yù)算管理進行實施 董事會應(yīng)該對預(yù)算方案的審批、對預(yù)算決定的下達、預(yù)算矛盾的協(xié)調(diào)以及對預(yù)算結(jié)果的考核。具體執(zhí)行由經(jīng)理層作為企業(yè)執(zhí)行主體，企業(yè)中的每個部門甚至每個人都提出目標(biāo)要求和考核措施。誰對預(yù)算管理進行監(jiān)控 對預(yù)算整體進行監(jiān)控：由監(jiān)事會參與監(jiān)控，一般通過董事會下的審計委員會來實行。 另一個層面的監(jiān)控采取一級管一級的辦法，層層鋪開，即總經(jīng)理副總經(jīng)理部門員工。這種模式將監(jiān)控滲透到各個環(huán)節(jié)，貫穿到預(yù)算的整個執(zhí)行過程。 財務(wù)部在預(yù)算管理中應(yīng)該做些什么 財務(wù)部

8、門在預(yù)算管理中處于核心地位，但不能讓它牽頭對預(yù)算進行全權(quán)負責(zé)。財務(wù)部的作用： 編制作用預(yù)算編制中的財務(wù)職責(zé)，主動的預(yù)測、收集信息、整理資料、分析數(shù)據(jù)、提出 建議、提出一個較完整的預(yù)算草案。 執(zhí)行作用先執(zhí)行本部門的預(yù)算，銜接上下 級綜合管理部門，了解各部門預(yù)算執(zhí)行進度， 及時反饋信息。 考評作用合理指標(biāo)的確認，提供確切的數(shù)據(jù)。預(yù)算管理的模式選擇 預(yù)算管理一頭連接著市場，一頭連接著管理，不同的市場環(huán)境和不同的企業(yè)規(guī)模組織預(yù)算管理模式也不同。初創(chuàng)期初創(chuàng)期以資本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式。 初創(chuàng)期的經(jīng)營風(fēng)險：大量的資本支出與現(xiàn)金流出，凈現(xiàn)金流量為絕對負數(shù)；新產(chǎn)品的開發(fā)成敗和未來的現(xiàn)金流量大小具有很大的不

9、確定性，投資風(fēng)險大。 所以以資本投入為中心的資本預(yù)算成為主要的預(yù)算管理模式.成長期成長期以銷售為起點的預(yù)算管理模式。 成長期面臨的風(fēng)險：一方面來自產(chǎn)品能否為市場所接受，能在多高的價格上被接受，從而表現(xiàn)為經(jīng)營風(fēng)險；另一方面來自于現(xiàn)金流的負值及由此而產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。 決定了成長期的戰(zhàn)略重心不在財務(wù)而在營銷，以銷售為起點的預(yù)算管理模式，應(yīng)該而且能夠為企業(yè)營銷戰(zhàn)略實施，并持續(xù)提高其競爭力提供全方位的管理支持。該模式下預(yù)算管理的思想是： 以市場為依托，基于銷售預(yù)測而編制銷售預(yù)算 以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、費用等各職能預(yù)算 以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財務(wù)預(yù)算成熟期成熟期以成本控制為起點的預(yù)算管理模

10、式 此時企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險相對較低，但同時潛在的壓力也非常大，這種壓力體現(xiàn)在兩個方面：一是成熟期長短變化導(dǎo)致的持續(xù)經(jīng)營壓力與風(fēng)險；二是成本下降壓力與風(fēng)險。 成本控制成為這一階段財務(wù)管理乃至企業(yè)管理的核心，因此以成本為起點的預(yù)算管理也就應(yīng)運而生。 在預(yù)算總成本的基礎(chǔ)上，還要將總成本分解到涉及成本發(fā)生的所有管理部門或單位，形成約束各部門的分預(yù)算成本。同時不論是總預(yù)算成本還是分預(yù)算成本，都不是傳統(tǒng)意義上的標(biāo)準(zhǔn)成本。衰退期衰退期以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式 這一時期的預(yù)算管理模式只能是過渡式的。 在經(jīng)營上，該時期企業(yè)所擁有的市場份額穩(wěn)定但市場總量下降，銷售出現(xiàn)負增長； 在財務(wù)上，大量應(yīng)收賬款在本期收回，

11、而潛在的投資項目并未確定，因此，自由現(xiàn)金大量閑置，并可能被個人效用最大化日益膨脹的經(jīng)營者濫用。 因此，做到監(jiān)控現(xiàn)金有效收回并保證其有效利用等，就成為企業(yè)此時管理的重點，此時采用以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式可能是最合適的。 按產(chǎn)品（企業(yè)）生命周期理論來解釋預(yù)算管理模式，只是一種理論上的抽象，它適用于單一產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，但是這種抽象并不意味著對多產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)乃至多企業(yè)的集團公司不具有指導(dǎo)意義。如下圖所示: 預(yù)算對于戰(zhàn)略實施非常重要，原因在于：1、它是配置資源的基礎(chǔ)； 2、它是監(jiān)測業(yè)務(wù)運行過程，使其向現(xiàn)實長期戰(zhàn)略目標(biāo)推進的工具； 3、它突出了公司、分公司和各功能部門的工作重點；4、它是評價經(jīng)理人的

12、主要尺度。為此在強調(diào)戰(zhàn)略管理的企業(yè)，一定要投入相當(dāng)多的時間和精力，以保證年度目標(biāo)恰當(dāng)合理、與長期目標(biāo)一致并支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。批準(zhǔn)、修改或否決年度預(yù)算決不只是橡皮圖章的過程。有的公司在編制預(yù)算前首先明確公司發(fā)展戰(zhàn)略，然后在戰(zhàn)略創(chuàng)新前回顧預(yù)算實施的結(jié)果。如下圖: 從內(nèi)容上分析，企業(yè)預(yù)算既是由銷售、采購、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系，又是公司的整體作戰(zhàn)方案。各個預(yù)算應(yīng)該統(tǒng)一于總預(yù)算體系，所以稱之為全面預(yù)算。它不只是財務(wù)部門的事情，而是企業(yè)綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的機制。n如圖： 分析上圖，我想起我國抗日戰(zhàn)爭時期民族企業(yè)家盧作孚十分重視、推崇財務(wù)與預(yù)算管理:無計劃

13、勿行動，無預(yù)算勿開支。對于預(yù)算的定義，他的表達是:預(yù)算本為事業(yè)中財務(wù)問題之一，但實涉及事業(yè)的全部問題。事業(yè)所需的一切人力物力皆須以錢為計算的根據(jù)，錢的支出必須先有安排，錢的收入尤須先有準(zhǔn)備。二、全面預(yù)算管理制度、組織和編制技巧全面預(yù)算管理制度、組織和編制技巧 一個公司全面預(yù)算管理的制度體系如框架圖所示。 關(guān)于預(yù)算委員會的設(shè)立與運行 為保證公司全面預(yù)算管理的權(quán)威性、科學(xué)性、規(guī)范化和有效實施，一批公司設(shè)立了預(yù)算委員會，這是十分必要的。從性質(zhì)上看，預(yù)算委員會在預(yù)算組織體系中居于核心地位，在董事會授權(quán)下處理和決定全面預(yù)算管理的重大事宜。從目前我國公司設(shè)立的預(yù)算委員會的功能與性質(zhì)分析，根據(jù)我們所了解的案

14、例資料，預(yù)算委員會的定位大致有兩種類型: 預(yù)算編制：預(yù)算目標(biāo)的對接方式 彈性預(yù)算固定預(yù)算與實際結(jié)果間的橋梁 所謂彈性預(yù)算，是指按照預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)量水平而編制的、能夠適應(yīng)不同業(yè)務(wù)量情況的預(yù)算。這種方法更有實用性。項目單位預(yù)算彈性預(yù)算銷售數(shù)量700008000090000銷售收入46.00322000036800004140000變動成本32.80229600026240002952000其中：變動制造費31.50220500025200002835000 變動銷收費0.90630007200081000 變動管理費0.40280003200036000貢獻毛益13.2092400010

15、560001188000固定成本735000735000735000735000其中：固定制造費388500388500388500388500 固定銷售及 管理費346500346500346500346500 滾動預(yù)算持續(xù)經(jīng)營的現(xiàn)實體現(xiàn) 滾動預(yù)算也成為連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，是指將預(yù)算期始終保持一個固定期間、連續(xù)進行預(yù)算編制的方法。其預(yù)算期通常以一年為固定長度，每過去一個月或一個季度，便補充一個月或一個季度，永續(xù)向前滾動。2000年預(yù)算（一）第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月總數(shù)總數(shù)總數(shù)2000年預(yù)算（二）2001年第二季度第三季度第四季度第一季度4月5月6月總數(shù)總數(shù)總數(shù)差異分析第一

16、季度實際第二季度預(yù)測 滾動預(yù)算的理論依據(jù)是：生產(chǎn)經(jīng)營活動是永續(xù)不斷地進行的，作為其控制依據(jù)的預(yù)算也應(yīng)該與此相符，保持其連續(xù)不斷性；而且，生產(chǎn)經(jīng)營活動是復(fù)雜多變的，而人們對它的認識又是有限的，往往需經(jīng)歷由粗到細、由模糊到具體的過程，若能做到長計劃、短安排，就能最大限度地克服預(yù)算的盲目性。三、實施全面預(yù)算的控制要點三、實施全面預(yù)算的控制要點 全面預(yù)算作為一種制度和游戲規(guī)則，與其他制度一樣，重在實施，貴在過程。為此有幾個問題需要梳理和明確。建立與健全預(yù)算授權(quán)制度 授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額。 從預(yù)算管理分析，授權(quán)可以分為預(yù)算內(nèi)授權(quán)和特別授權(quán)。預(yù)算內(nèi)授權(quán)是指企業(yè)內(nèi)部較

17、低層次的管理人員根據(jù)既定的預(yù)算、計劃、制度等標(biāo)準(zhǔn)，在其權(quán)限范圍內(nèi)對正常的經(jīng)濟行為進行的授權(quán)。 預(yù)算內(nèi)授權(quán)在企業(yè)大量存在，授權(quán)給較低層次的管理人員就可以了。這樣做既能提高工作效率，又保證了經(jīng)濟活動的靈活性和主動性。預(yù)算外授權(quán)在企業(yè)中較少出現(xiàn)，且無章可依。因此，較低層次的管理人員是無法負責(zé)、無權(quán)處理的，需要高層次的管理人員，直至最高領(lǐng)導(dǎo)人專門研究，做出決定。預(yù)算報告制度的建立與完善 預(yù)算調(diào)控職能的實現(xiàn)還有賴于定期報告制度的完善。全面預(yù)算管理的核心控制 全面預(yù)算緊緊圍繞資金收支兩條線、對人財物、產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)疏而不漏，全部納入預(yù)算范圍，并將編制預(yù)算后確定的目標(biāo)層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部

18、門再落實到個人，使每個員工都對預(yù)算充分了解，并真正擔(dān)當(dāng)起應(yīng)該承擔(dān)的成本控制責(zé)任。根據(jù)一些成功企業(yè)的經(jīng)驗，預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控的關(guān)鍵是細化和落實現(xiàn)金流量預(yù)算?，F(xiàn)金流量對企業(yè)業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)、各部門具有很強的約束力，為此：1、根據(jù)公司年度預(yù)算制定各部門的動態(tài)現(xiàn)金流量預(yù)算，按季、月、周對各部門的現(xiàn)金流量制定分時段的預(yù)算，據(jù)以對其日?，F(xiàn)金流量進行動態(tài)控制。2、只有堅持收支兩條線，現(xiàn)金收支預(yù)算才能對各企業(yè)現(xiàn)金收支發(fā)揮控制作用。如果各單位可以截留和坐支現(xiàn)金，企業(yè)編制的現(xiàn)金收支預(yù)算基本上形同虛設(shè)。3、實行現(xiàn)金流量監(jiān)控卡” 和費用監(jiān)控卡制度。為了加大對現(xiàn)金流量和費用的日常控制，合理控制現(xiàn)金流向和流量，可以通過實行現(xiàn)金流量

19、監(jiān)控卡和費用監(jiān)控卡”制度，即按經(jīng)營活動的采購環(huán)節(jié)、付款環(huán)節(jié)、收款環(huán)節(jié)、費用開支和財務(wù)投融資業(yè)務(wù)，確定現(xiàn)金流動中的主要控制環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點，做到現(xiàn)金流到哪里就控制到哪里，決不走偏。在這個過程中堅持現(xiàn)金流入最決定和控制現(xiàn)金流出量，嚴(yán)把資金流出關(guān)。 另一個問題是預(yù)算指標(biāo)的剛性原則。全面預(yù)算控制是預(yù)算的實際執(zhí)行與操作階段，也是全面預(yù)算管理的核心階段。 這一階段連接著編制和考核，是向評價和考核提供依據(jù)的階段。亞星集團在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋?？刂茩?quán)牢牢掌握在總經(jīng)理手中，使年度和月度的實際發(fā)生值與預(yù)算值的差距保持在4%5%以內(nèi)。如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制比例，要通過申請按程序逐級申報

20、并經(jīng)股東大會、董事會批準(zhǔn)后實施。財務(wù)部門應(yīng)及時和生產(chǎn)、銷售、采購、供應(yīng)等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預(yù)算情況進行動態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。例如，在銷售環(huán)節(jié)，財務(wù)部門通過計算機統(tǒng)一開票的方式實施監(jiān)控，對每個客戶建立應(yīng)收賬款結(jié)算卡，應(yīng)收賬款超出一定限額，則停止開票，避免壞賬、呆賬的發(fā)生。同時，財務(wù)部門根據(jù)每天的銷售和回款情況，編制銷售日報和收款日報，及時向有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)反饋收入預(yù)算的執(zhí)行情況。預(yù)算執(zhí)行過程中的調(diào)整問題 預(yù)算調(diào)整必須立足于: 1、客觀因素的重大變化； 2、預(yù)算調(diào)整的審批應(yīng)該經(jīng)過規(guī)定的審批程序，確保預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性； 3、先奏后斬； 4、預(yù)算調(diào)整的頻率不宜

21、過快。 四、預(yù)算反饋：報告制度的安排四、預(yù)算反饋：報告制度的安排 日報制度 生產(chǎn)經(jīng)營日報表 資金收支和銀行存款日報表 產(chǎn)品銷售發(fā)運日報表表1 成本預(yù)算執(zhí)行反饋月報成本預(yù)算執(zhí)行反饋月報部門 年 月 金額單位：； 項 目 本 季 預(yù)算 本 月 發(fā) 生額 本 季 累 計額 本 月 發(fā) 生 額 占 季度預(yù)算的百分比 本 季 累 計 額 占 季度預(yù)算的百分比 可控成本 直接材料 直接人工 變 動 制 造 費用 變動 成本 其 他 變 動 成本 固 定 制 造 費用 固定 成本 其 他 固 定 成本 不可控成本 成本合計 費用預(yù)算執(zhí)行反饋月報費用預(yù)算執(zhí)行反饋月報部門 年 月 金額單位： 費用項目 本季預(yù)算

22、 本月發(fā)生額 本季累計額 本月發(fā)生額 占季度預(yù)算 的百分比 本季累計額 占季度預(yù)算 的百分比 工資 福利費 辦公費 水電費 差旅費 業(yè)務(wù)招待費 修理費 其他 合計 利潤（貢獻毛益）中心預(yù)算執(zhí)行反饋月報利潤（貢獻毛益）中心預(yù)算執(zhí)行反饋月報部門 年 月 金額單位： 項 目 本 季預(yù)算 本 月 發(fā)生額 本季累計額 本月發(fā)生額 占季度預(yù)算 的百分比 本季累計額 占季度預(yù)算 的百分比 銷售凈額 變動成本： 變動生產(chǎn)成本 變動銷售成本 變動成本合計 貢獻毛益 固定成本： 可控性固定成本 不可控固定成本 固定成本合計 營業(yè)利潤 投資中心預(yù)算執(zhí)行反饋月報投資中心預(yù)算執(zhí)行反饋月報部門 年 月 金額單位： 項 目

23、 本 季 預(yù) 算 本 月 發(fā) 生額 本 季 累 計 額 本 月 發(fā) 生 額 占 季 度 預(yù) 算 的 百 分 比 本 季 累 計 額 占 季 度 預(yù) 算 的 百 分 比 銷 售 凈 額 變 動 成 本 ： 變 動 生 產(chǎn) 成 本 變 動 銷 售 成 本 變 動 成 本 合 計 貢 獻 毛 益 固 定 成 本 ： 可 控 性 固 定 成 本 不 可 控 固 定 成 本 固 定 成 本 合 計 營 業(yè) 利 潤 資 產(chǎn) 平 均 占 用 率 資 產(chǎn) 周 轉(zhuǎn) 率 銷 售 利 潤 率 投 資 報 酬 率 責(zé)任的認定：差異計算和分析責(zé)任的認定：差異計算和分析 總差異利潤中心利潤差異銷 售 收入差異成 本 費用

24、差異售價差異固定制造費用差異變動制造費用差異直接人工差異銷量差異效率差異直接材料差異銷售及管理費用差異工資率差異效率差異支出差異售價差異數(shù)量差異差異分析從綜合性的財務(wù)指標(biāo)入手差異分析從綜合性的財務(wù)指標(biāo)入手分解到具體的生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)分解到具體的生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)差異的原因 內(nèi)部的工作效率 責(zé)任歸屬：可控性原則 外部因素變化 若是長期趨勢，則影響戰(zhàn)略，需要調(diào)整下期預(yù)算 責(zé)任歸屬：風(fēng)險收益對等原則五、預(yù)算考評與薪酬計劃的對接 在全面預(yù)算管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在預(yù)算管理制度中發(fā)揮重要作用。與預(yù)算相關(guān)的業(yè)績評價是對預(yù)算完成情況的考核評價，所以其內(nèi)容必須與預(yù)算編制的內(nèi)容相適應(yīng)，以預(yù)算執(zhí)行主體

25、為考評主體，以預(yù)算目標(biāo)為核心，通過比較預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)，確定其差異，并分析差異形成的原因，據(jù)以評價各責(zé)任主體的工作業(yè)績。業(yè)績評價的分類與定位 從理論上說，業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進行的、對預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算指標(biāo)之間的差異所作的即時確認和即時處理，它主要側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)，屬于事中控制，服務(wù)于預(yù)算調(diào)控;綜合評價則是在期末對各預(yù)頇算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進行的分析評價，其評價內(nèi)容以成本、利潤等財務(wù)指標(biāo)為主。綜合評價作為本期預(yù)算的起點和下期預(yù)算的終點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及利益分配。通常所說的業(yè)績評價均是以綜合評價為主。這里主要分析綜合業(yè)績

26、評價。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI)體系設(shè)計思路1、支持公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。單純的財務(wù)指標(biāo)和贏利要求，可能異化公司決策和引導(dǎo)經(jīng)營短期化。公司業(yè)績考評必須促進提升公司持續(xù)經(jīng)營能力和核心競爭能力。KPI以公司業(yè)已存在的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，探求公司關(guān)鍵成功因素（CSF），再確立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），實現(xiàn)KPI的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。2、確立統(tǒng)一指標(biāo)體系。總部對各分（子）公司采取一致的KPI體系，計算公式與取數(shù)口徑；3、著眼綜合評價。既要克服單純財務(wù)指標(biāo)的種種缺陷，也要克服指標(biāo)選取上強調(diào)全面性、完整性而忽視KPI指標(biāo)的聚焦功能。運用管理會計中“平衡計分卡”原理，KPI的著眼點是綜合評價，主要是四個方面：財務(wù)評價、戰(zhàn)略評

27、價、非財務(wù)指標(biāo)、市場評價。4、關(guān)注指標(biāo)“質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”。KPI體系的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)可以從下面幾個方面來衡量：定義明確、責(zé)任可控、過程公開、計算簡明、定量設(shè)計、取數(shù)便利、結(jié)構(gòu)恰當(dāng)、指標(biāo)明晰。我們認為能夠考核的東西一定是能夠量化的東西。5、奠定薪酬計劃基礎(chǔ)。KPI體系及其評價效率取決于公司薪酬計劃與實施的緊密程度。預(yù)算考評和薪酬計劃的對接 預(yù)算考評和薪酬計劃是我國企業(yè)管理中兩個并行而且同等重要的命題。它們雖相互區(qū)別，但卻不能各行其是。如何實現(xiàn)兩者的融合，是一個看似簡單卻極其現(xiàn)實、亟待解決的問題。我們認為:兩者的接口只能在業(yè)績評價指標(biāo)和報酬方面，即從評價指標(biāo)和獎懲兩方面實現(xiàn)預(yù)算考評和薪酬計劃的融合。營業(yè)部門業(yè)

28、績考核表營業(yè)部門業(yè)績考核表區(qū)分 考核 項目 考核基準(zhǔn)權(quán)重考 核 等 級 評 分S(10) A(8)B(6)C(4) D(2)定量化考核項目部門貢獻毛益實現(xiàn)率實際部門貢獻毛益50110%以上100%90%80%80%以下目標(biāo)部門貢獻毛益 5 4 3 2 1銷售額目標(biāo)實現(xiàn)率實際銷售額10110%以上100%90%80%80%以下目標(biāo)銷售額 1 0.8 0.6 0.4 0.2人均毛利額實現(xiàn)率實際人均毛利額10110%以上100%90%80%80%以下目標(biāo)人均毛利額 1 0.8 0.6 0.4 0.2定性化考核項目XX地區(qū)的開拓XX地區(qū)的開拓計劃的實施狀況及其成果狀況10%做了應(yīng)做的事并獲得很高成果做了應(yīng)做的事并大致獲得成果按計劃做了應(yīng)做的事應(yīng)做的事未充分做應(yīng)做的事完全沒有做 1 0.8 0.6 0.40.2開拓代理店開拓代理店的活動結(jié)果及其成果10%做了應(yīng)做的事并獲得很高成果做了應(yīng)做的事并大致獲得成果按計劃做了應(yīng)做的事應(yīng)做的事未充分做應(yīng)做的事完全沒有做 1 0.8 0.6 0.40.2 合 計100% 10 8 6 4 2區(qū)分 考核 項目 考核基準(zhǔn)權(quán)重考 核 等 級 評 分S(10)A(8)B(6)C(4)D