企業(yè)管理咨詢與診斷實(shí)踐范文10

1、個人收集整理勿做商業(yè)用途作者： ZHANGJIAN僅供個人學(xué)習(xí)，勿做商業(yè)用途東莞一家小企業(yè)管理診斷報(bào)告東莞市 皮具廠是一家專業(yè)的手機(jī)皮套和錢包設(shè)計(jì)生產(chǎn)和銷售公司，年生產(chǎn) XXXX 萬個 手機(jī)皮套和錢包。 公司成立于 2000年，從2000 年正式開始進(jìn)入這個行業(yè)。 公司目前銷售主 要是以外銷為主 ,國內(nèi)銷售的為輔。 由于近期發(fā)生金融海嘯 ,公司外銷業(yè)務(wù)受到非常大的沖擊， 業(yè)務(wù)量驟降 70%，公司生產(chǎn)運(yùn)營受到很大影響。現(xiàn)在公司處于戰(zhàn)略調(diào)整期間,公司原來組織結(jié)構(gòu)管理體制和管理流程等不適合公司發(fā)展方向和需求,加上管理人員素質(zhì)較低和管理基礎(chǔ)比較薄弱 ,產(chǎn)品損耗比較大 ,生產(chǎn)運(yùn)行效率和效果比較低 ,導(dǎo)致

2、公司效益沒有達(dá)到預(yù)期的目的 正是由于此原因 ,公司進(jìn)行內(nèi)部管理改善和提升 ,由管理顧問對企業(yè)進(jìn)行 X 天診斷 ,以下是是 診斷期間發(fā)現(xiàn)一些問題點(diǎn)和提出改進(jìn)建議 .2、診斷時(shí)間為 200x 年 X 月 X 日 X 天時(shí)間，收集信息的主要方法：工作訪談、記錄、查看資料等。3、本期診斷發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)和提出改進(jìn)建議 本期診斷主要分為從十大部分進(jìn)行分析和提出建議。3.1 公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃3.1.1 優(yōu)點(diǎn)：A 、與兩位老板進(jìn)行溝通 ,交談得知公司有自己的經(jīng)營理念（從交談中得知）；B 、對企業(yè)產(chǎn)品定位思路比較清晰 .3.1.2 不足：A、企業(yè)董事會或股東層面對企業(yè)發(fā)展的思路和方向比較模糊；B 、企業(yè)高層對

3、經(jīng)營計(jì)劃的制定沒有進(jìn)行描述, 缺乏一個短、中、長期規(guī)劃以及實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；C、管理層和員工不知道公司發(fā)展遠(yuǎn)景。3.1.3 改善建議：A 、董事會或股東層面確定企業(yè)的宗旨；B 、企業(yè)高層將自己的經(jīng)營理念和精神、 經(jīng)營思路、 企業(yè)發(fā)展定位和產(chǎn)品定位編制到企業(yè) 文化手冊或員工手冊。C、編制企業(yè)經(jīng)營發(fā)展計(jì)劃同時(shí)，導(dǎo)入企業(yè)戰(zhàn)略管理，制定公司未來三至五年發(fā)展計(jì)劃形成 一個書面年度業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃，并且導(dǎo)入全面預(yù)算管理機(jī)制。D 、結(jié)合 BSC（平衡記分卡）工具與目標(biāo)管理手段，將公司戰(zhàn)略與有機(jī)戰(zhàn)術(shù)結(jié)合在一起， 制定公司發(fā)展總目標(biāo)和部門或業(yè)務(wù)單元發(fā)展目標(biāo)，形成一個閉合循環(huán)反饋管理系統(tǒng)；E 、作為企業(yè)的高層管理要具有企業(yè)

4、發(fā)展危機(jī)意思并且建立危機(jī)處理機(jī)制，以不變應(yīng)萬變。F 、 將建立系統(tǒng)化的信息收集系統(tǒng)，對國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)及企業(yè)微觀信息收集以及 競爭對手、供應(yīng)商、社區(qū)、政府法律法規(guī)、行業(yè)產(chǎn)品替代者等，并進(jìn)行分析和處理，為企業(yè) 戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。G、對皮具行業(yè)的上下游進(jìn)行資源整合,注重和專注發(fā)展本行業(yè) ,做高附加值產(chǎn)品，做精做專。1 / 11勿做商業(yè)用途個人收集整理H 、另外重點(diǎn)將精力放在營銷策劃銷售管理和提高設(shè)計(jì)開發(fā)水平上，提高工廠核心競爭力，將生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)（低附加值）的模塊盡量外發(fā)，采購、儲運(yùn)、包裝和物流形成一個高效運(yùn)作 的供應(yīng)鏈。提高公司經(jīng)營效益。3.2 組織結(jié)構(gòu)（公司）3.2.1 現(xiàn)狀描述 : 公司沒

5、有一個完整組織結(jié)構(gòu)圖， 部門和崗位人員職責(zé)、 工作流程不清 晰，工作效率低下。3.2.2 建議：按照公司三大工作模塊進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)梳理，設(shè)立營銷部、工廠副總經(jīng)理、以及 財(cái)務(wù)部（部長級別） ，營銷部設(shè)客戶服務(wù)部、國內(nèi)銷售部、國外銷售部，工廠副總經(jīng)理分管 生產(chǎn)部、樣板技術(shù)部、采購部、管理部。具體參見組織結(jié)構(gòu)和人員配置圖。3.3 銷售管理3.3.1 銷售計(jì)劃3.3.1.1 現(xiàn)狀描述和存在問題描述：A、目前公司營銷部沒有一個明確具體年度銷售計(jì)劃與發(fā)展思路、方向。B、國內(nèi)銷售、國外銷售部以及客戶服務(wù)部等部門沒有細(xì)分。3.3.1.3 建議：A、營銷部最起碼建立一個年度銷售計(jì)劃，并且將這些計(jì)劃分解到各相關(guān)部門

6、。3.3.2 銷售組織3.3.2.1 現(xiàn)狀描述和問題描述；A 、目前有一個松散的組織結(jié)構(gòu)圖， 但沒有形成一個正式的組織結(jié)構(gòu) ,有國內(nèi)銷售、 客戶服務(wù) 部、國外銷售部三個功能模塊，但崗位描述和部門職責(zé)、工作流程沒有書面的文字描述。3.3.2.3 改進(jìn)建議： 1、按照上述三大業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行工作業(yè)務(wù)流程進(jìn)行編制和調(diào)整，并將部門 職責(zé)和崗位職責(zé)清晰表達(dá)出來， 明確職責(zé)權(quán)限和義務(wù)， 并用流程圖和文字描述出來予以規(guī)范 化。3.3.3 銷售商務(wù)談判3.3.3.1 現(xiàn)狀描述：A、目前公司業(yè)務(wù)分為三大模塊：國內(nèi)銷售、客戶服務(wù)、國外銷售，但進(jìn)行價(jià)格談判和其他 重要條件的談判階段時(shí)， 作為主管營銷部的常務(wù)副總經(jīng)理經(jīng)常

7、參與所有業(yè)務(wù)的價(jià)格談判和客 戶的應(yīng)酬， 這樣會令開展業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)員的自主性和積極性大大降低， 會令業(yè)務(wù)員在商務(wù)談判 中處于被動局面，很難簽下更多訂單和贏取更多的毛利。3.3.3.2 改進(jìn)建議 :1 、 在進(jìn)行商務(wù)談判時(shí) ,常務(wù)副總經(jīng)理應(yīng)該充分授權(quán)給業(yè)務(wù)員進(jìn)行明確價(jià)格、每 種類型產(chǎn)品的毛利率、銷售資金回款條件和其他談判條件范圍和底線,充分發(fā)揮其職權(quán)和能動性 ,在商務(wù)談判中采取主動權(quán) ,贏得更大勝利和簽下更多訂單 ,以及提高效率。2、對于潛在的大客戶和準(zhǔn)大客戶，常務(wù)副總經(jīng)理應(yīng)該全力配合和關(guān)注業(yè)務(wù)員的 整個商務(wù)談判過程和進(jìn)行重點(diǎn)管理。3.3.4 銷售訂單評審和銷售訂單跟蹤3.3.4.1 現(xiàn)狀描述和問題

8、描述：A 、公司目前業(yè)務(wù)訂單評審主要由業(yè)務(wù)跟單在訂單上注明客戶關(guān)于產(chǎn)品款式/ 款號，產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量、外觀等要求，生產(chǎn)交期和生產(chǎn)組別進(jìn)行分配和控制，但沒有對物料、刀模、 開料等進(jìn)行評審和確認(rèn)。B、在銷售訂單跟蹤和訂單修改、出貨安排時(shí)，業(yè)務(wù)跟單和部長交接、業(yè)務(wù)跟單與生產(chǎn)部生 產(chǎn)管理交接等環(huán)節(jié)出現(xiàn)流程漏洞。 業(yè)務(wù)跟單沒有明確的跟單流程， 生產(chǎn)訂單修改也沒有明確 的工作流程。C、貨物出貨流程也沒有。2 / 11勿做商業(yè)用途個人收集整理3.3.4.2 改進(jìn)建議：A、常規(guī)訂單評審或以前做過的訂單由業(yè)務(wù)跟單直接評審就可以，特殊或新產(chǎn)品的訂單需要 生產(chǎn)和技術(shù)、物料、倉庫和采購人員一起評審；B、訂單評審流程

9、和業(yè)務(wù)跟單流程建立起來，形成一個系統(tǒng)開單和跟單流程，做到單單有人 跟，事事有人負(fù)責(zé)。 不會出現(xiàn)丟單或忘記下單情況出現(xiàn)。 同時(shí)業(yè)務(wù)跟單或客戶人員做好任何 電話或口頭溝通筆錄工作。 要建立每天工作與客 戶業(yè)務(wù)溝通日志。 減少工作出差錯機(jī)會。C、對于生產(chǎn)訂單修改，業(yè)務(wù)跟單要及時(shí)與客戶或者銷售經(jīng)理（部長）溝通，并且留下書面 記錄，及時(shí)沖生產(chǎn)訂單帳， 第一時(shí)間通知生產(chǎn)部生產(chǎn)管理人員下生產(chǎn)任務(wù)單給倉庫及時(shí)備貨 或車間進(jìn)行生產(chǎn)備貨等。3.3.5 客戶管理3.3.5.1 現(xiàn)狀描述及問題描述 :A 、目前公司沒有專門對客戶資料進(jìn)行歸檔管理，沒有使用CRM 軟件（客戶關(guān)系管理）軟件里進(jìn)行管理， 對客戶出貨的產(chǎn)品數(shù)

10、量和規(guī)格型號進(jìn)行累總， 至于產(chǎn)品是否暢銷或是否有利 潤等信息無法體現(xiàn)。B、沒有對客戶的信用度進(jìn)行評估，沒有對客戶進(jìn)行分級管理和沒有評估標(biāo)準(zhǔn)等。 、對于客戶的抱怨以及投訴沒有做詳細(xì)的資料登記和退貨記錄可查， 發(fā)生同樣的問題， 又 重新處理，沒有預(yù)防機(jī)制。浪費(fèi)時(shí)間和資源，效率低下。D、客戶貨款回籠速度情況較慢，影響工廠運(yùn)營資金周轉(zhuǎn)，資金周轉(zhuǎn)率低于同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（制 造業(yè)年平均 15 次18 次），公司的資金鏈很容易發(fā)生斷裂。3.3.5.2 改進(jìn)建議：A、導(dǎo)入客戶管理關(guān)系營銷系統(tǒng)，對客戶的資料進(jìn)行管理；B、對原有客戶的資料進(jìn)行匯總，整理出有效資料，對了解客戶的訂貨周期和編制銷售計(jì)劃 有一定幫助，以及產(chǎn)品

11、報(bào)價(jià)參考作用。C、建立客戶評估標(biāo)準(zhǔn)，對客戶進(jìn)行分級管理，建立大客戶管理制度。D、對客戶的抱怨和任何有關(guān)客戶的通訊內(nèi)容都必須留下書面的記錄，特別是關(guān)于質(zhì)量或退 貨方面記錄更是不可缺少。建立客戶抱怨處理流程及改善處理機(jī)制，并嚴(yán)格執(zhí)行。E、與客戶下訂單時(shí)，必須確保先客戶先打訂金過來到公司賬戶，才下單生產(chǎn)，訂金額不少 于該批貨總價(jià)值 30%，（老客戶） ，訂單的貨物做完后，要通知客戶將余款打進(jìn)公司賬戶， 并且將匯款底單傳給財(cái)務(wù)或出納確認(rèn)后， 才發(fā)貨。 對于首次合作的客戶， 必須先打該批貨物 總價(jià)值 50%作為訂金，然后業(yè)務(wù)才下單給生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)。訂單貨物生產(chǎn)完成后，余款 要求客戶將打進(jìn)公司賬戶， 并

12、且將匯款底單傳給財(cái)務(wù)或出納確認(rèn)后， 出納統(tǒng)治業(yè)務(wù)跟單， 業(yè) 務(wù)跟單員通知成品倉管才發(fā)貨。 降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)， 確保公司有充足的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)流動， 提高資金 有效周轉(zhuǎn)率。 作為公司流動現(xiàn)金金額必須是 3 個月銷售額才是安全， 公司的流動現(xiàn)金連續(xù)有 半年低于 3 個月銷售額流動現(xiàn)金， 公司日常生產(chǎn)運(yùn)營就會出現(xiàn)困難和危機(jī)； 公司的流動現(xiàn)金 連續(xù)有 4 個月以上的持續(xù)低于兩個月的話，資金鏈會斷裂，公司破產(chǎn)和清盤的可能性會有 20%以上幾率會發(fā)生。3.4 物料管理3.4.1 采購管理3.4.1.1 現(xiàn)狀描述及問題描述：A 、業(yè)務(wù)跟單下生產(chǎn)訂單給倉庫， 倉庫根據(jù)庫存需要填寫采購申請單， 采購經(jīng)理審批后 ,采購 人

13、員去采購或電話采購；采購單填寫準(zhǔn)確采購時(shí)間及批次等,采購依據(jù)計(jì)劃進(jìn)行。3 / 11勿做商業(yè)用途個人收集整理B、由于大部分的供應(yīng)物品或配件都能在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行采購,與當(dāng)?shù)毓?yīng)商的建立良好關(guān)系 ,對部分供應(yīng)商做了一些簡單評估 ,大部分的供應(yīng)商沒有進(jìn)行詳細(xì)和嚴(yán)格評估。C、皮料由采購經(jīng)理或總經(jīng)理去采購 ,公司日常用的生產(chǎn)材料 （PU、EVA） 或五金件其他物品等 由行政助理文員電話訂購 ,包裝材料由業(yè)務(wù)跟單文員進(jìn)行電話購買，一般材料訂購時(shí)間為 1-3天，皮料有時(shí)候需要 5-6 天，有時(shí)候因?yàn)槿绷隙绊懮a(chǎn)進(jìn)度。D 、供應(yīng)商單一，個別物品采購成本過高。3.4.1.2 提出改進(jìn)建議：A、對供應(yīng)商進(jìn)行開發(fā)，開發(fā)多

14、個儲備的供應(yīng)商，一種物料采購大約有2至 3個供應(yīng)商負(fù)責(zé)供貨；B、對一些關(guān)鍵的零配件以及部分關(guān)鍵的外協(xié)加工廠進(jìn)行嚴(yán)格評估和篩選,嚴(yán)格控制質(zhì)量和交期關(guān) .必要時(shí)與這些供應(yīng)商簽定產(chǎn)品質(zhì)量協(xié)議,確實(shí)產(chǎn)品質(zhì)量和交期。C、建立對采購產(chǎn)品建立 A/B/C 制度，根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃或銷售計(jì)劃要求進(jìn)行采購，做好合理適 當(dāng)庫存。3.4. 2 產(chǎn)品運(yùn)輸和倉庫管理3.4. 2.1 現(xiàn)狀描述：A、在訪談中和現(xiàn)場觀察得知，在倉庫管理方面，沒有設(shè)置最好庫存和最低庫存，但沒有提 到最高庫存及最低庫存的天數(shù)以及庫存的物品規(guī)格型號。B、但由于場地限制，倉庫的物料存放、擺放存在比較嚴(yán)重的問題，物品擺放雖有分種類和 區(qū)域放置，合格品和不良

15、品沒有分開放置,占用通道。C、倉庫實(shí)物目前沒有進(jìn)行盤點(diǎn)，每天物料進(jìn)倉登記在物料回程表上,輸入電腦 ;但物料出倉時(shí)，填寫領(lǐng)料單 ,但沒有將數(shù)據(jù)輸入電腦進(jìn)行沖賬 ,。D、倉庫有大部分物品和配件沒有用賬本記錄進(jìn)出存;用電腦記錄做進(jìn)銷存賬， 有用友軟件不用，浪費(fèi)資源。E、倉庫負(fù)責(zé)生產(chǎn)物料分析和計(jì)算，但沒有任何人員對材料使用和分析進(jìn)行審核，造成 生產(chǎn)有時(shí)缺料或生產(chǎn)退料。E、產(chǎn)品發(fā)貨運(yùn)輸目前工作流程：銷售跟單員與客戶商定產(chǎn)品運(yùn)輸交付地點(diǎn)，銷售跟單直接 與物流公司聯(lián)系，選好物流公司后，倉庫備貨直接上物流公司的貨車送到客戶處。F、物料沒有明確發(fā)料和補(bǔ)料等流程，倉庫沒有詳細(xì)的管理制度及相應(yīng)管理措施，人員分工 不

16、明確，工作效率不高。G、現(xiàn)場物料沒有存卡。H、化學(xué)易燃物品（白電油）目前也放進(jìn)倉庫，有重大消防安全隱患。3.4. 2.2 提出改進(jìn)建議 :A、對倉庫的重新整理整頓、盤嗲和區(qū)域劃分，倉庫現(xiàn)場的物料重新標(biāo)識和物料重新歸位放 置并且盤點(diǎn)完必須填寫存卡和標(biāo)上庫存數(shù)量和物料品名；B、編制相應(yīng)的工作流程和管理制度，明確工作人員的職責(zé)和分工，嚴(yán)格按照制度和職責(zé)予 以實(shí)施。C、倉庫所有的物料必須建實(shí)物帳和物料登記卡，并且不合格品絕對不能放進(jìn)合格產(chǎn)品 和良好產(chǎn)品中去。D、按照 A/B/C 法則，對采購的物料物品進(jìn)行設(shè)置最高與最低庫存數(shù)，以及滿足生產(chǎn)的需要。E、對于盤點(diǎn)工作，先對物品進(jìn)行價(jià)值分類，對于價(jià)格比較貴重

17、，庫存數(shù)量較少和剩余的物 料就每星期盤點(diǎn)一次，對用量普通， 價(jià)格一般的就半月盤點(diǎn)一次， 對于不值錢，用量非常大 的，大約每一個月盤點(diǎn)一次。F、對于危險(xiǎn)易燃化學(xué)品另外找個獨(dú)立的小倉庫放置，并且在旁邊放一個消防滅火器和一些 干沙。4 / 11勿做商業(yè)用途個人收集整理G、原料倉庫管理員設(shè)一個人管理兼材料收發(fā)料，一名收發(fā)料，一名資料輸入文員就可以。 倉庫裁掉 1 人。3.5 生產(chǎn)管理3.5.1 1 生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)現(xiàn)狀A(yù)、生產(chǎn)部目前有一個生產(chǎn)主管，兩個車間主任，一樓車間 5 個組長， 2 個助理，管 理 49 名員工，二樓 8 個組長（包括臺面組長 4 個，油邊組長 1 個，車位組長一個，質(zhì)檢組 長

18、一個，電腦車位 1 個）。助理 7 名，還有一個文員，管理 105 名員工（包括 6 個查貨質(zhì)檢 員和 4 個線上巡檢員） 。管理和助理人員過多，管理層次過多，造成管理效率低下，很容易 造成出現(xiàn)問題互相推諉，看的人多，做事的人少。B、生產(chǎn)部職責(zé)以及結(jié)構(gòu)不清晰及各崗位職責(zé)和工作流程不清晰，倉庫及刀模房目前還 沒有直接上屬哪個部門主管，造成管理真空和職責(zé)、工作流程混亂。3 512 提出改進(jìn)建議 縮減助理職位和組長人員數(shù)量，提高管理效率和效益，降低管理成本，讓組長和助理 更多直接參與現(xiàn)場管理， 將人數(shù)較少的組別進(jìn)行合并管理， 組員超過 16 人以上配一名助理。 功能相同組別進(jìn)行合并， 減少管理人員，

19、 降低管理成本， 提高組長和助理工資，調(diào)動其工作 積極性，降低不良品，提高綜合管理效益。35121 二樓調(diào)整方案： 4 個臺面組需要 4 名助理 ,1 個組長，裁掉三個組長。油邊組 由二樓主任直接管理。 現(xiàn)在電腦車位組和現(xiàn)在手工車位組合并歸一個組， 配一名助理， 一名 組長進(jìn)行管理， ，縮減一名助理和兩名組長。另外 4 個臺面組線巡檢 QC 可以去掉，線上的 質(zhì)量監(jiān)控由組長或助理去負(fù)責(zé)監(jiān)控管理。則需要組長或助理是底薪+提成或直接算提成。訂單良不足時(shí)，實(shí)施補(bǔ)底工資?；蛘?，調(diào)整后，組長或助理在原有工資基礎(chǔ)上調(diào)25%-30% 工資。另外個人崗位也可以進(jìn)行合并，一個人做兩個人工作。這樣，二樓裁掉 5

20、名組長，一名 助理，降低生產(chǎn)管理成本，提高管理效率和效益，降低不良品出現(xiàn)，另外二樓車間 QC 小組 直接由生產(chǎn)主管進(jìn)行管理，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理和監(jiān)控。35122 一樓調(diào)整方案：將鏟皮 /壓印和開料組合并，配一名助理和一名組長。裁掉1名助理， 2 名組長。另外鏟皮和壓印崗位可以由一個人干兩個崗位的活，這樣也可以裁掉兩 個員工，將日薪工資待遇稍微調(diào)高一些10-20% 幅度就可以。一樓中倉管理直接由一樓車間主任管理， 裁掉一名助理。裁掉 2 名助理和 2 個組長，精簡人員， 提高生產(chǎn)效益和效率以及 組長、助理和員工的待遇。3 5123 制定生產(chǎn)部的組織結(jié)構(gòu)，將倉庫、刀模房直接并入生產(chǎn)部管理，制定生產(chǎn)部

21、 各工作流程和各崗位職責(zé)。35124 生產(chǎn)主管兼管生產(chǎn)計(jì)劃管理，生產(chǎn)文員做生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)（物料和工時(shí)、人工等）。35 2 作業(yè)分析3.5.2.1 現(xiàn)狀描述 :A 、 對工作分析 /效率分析 /工作研究的工作開展，企業(yè)目前還沒有實(shí)施。3.5.2.2 提出建議 對生產(chǎn)現(xiàn)場管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容為 QC 七大手法及一些簡單的統(tǒng)計(jì)方法和 IE 工程 手法，對工作效率 /工作內(nèi)容進(jìn)行分析，制定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量。3.5.2 生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃實(shí)施3.5.2.1 現(xiàn)狀描述 :A、公司目前生產(chǎn)計(jì)劃由生產(chǎn)主管對業(yè)務(wù)跟單下的生產(chǎn)訂單進(jìn)行安排和任務(wù)分派，但對產(chǎn)能 分析（生產(chǎn)時(shí)間用多少工時(shí)、物料分析損耗計(jì)劃） 沒

22、有做詳細(xì)的記錄， 比較難做精確生產(chǎn)成 本分析和核算。B、一樓車間的開料生產(chǎn)計(jì)劃和計(jì)劃用的工時(shí)和人數(shù)計(jì)算分配缺乏明細(xì)的計(jì)劃，沒有生產(chǎn)指5 / 11勿做商業(yè)用途個人收集整理令單分派任務(wù)給下面的班組 .實(shí)際開料的物料損耗與計(jì)劃的損耗沒有反映在班組日報(bào)表,實(shí)際用的工時(shí)也沒有出現(xiàn)在生產(chǎn)日報(bào)上 .C、同樣的二樓車間的生產(chǎn)計(jì)劃和班組日報(bào)表也和一樓車間出現(xiàn)同樣的問題,這里不再重復(fù)闡述.3.5.3.2 提出改善的建議 :A、生產(chǎn)計(jì)劃由生產(chǎn)主管進(jìn)行制定時(shí)，必須將訂單的用的物料數(shù)量進(jìn)行分析（理論 材料用量和計(jì)劃用的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和人數(shù)必須寫在生產(chǎn)計(jì)劃里） 。一樓車間和二樓車間進(jìn)行任務(wù) 分派時(shí)，同樣也要這樣做。B 、在每個

23、班組填寫生產(chǎn)日報(bào)里， 包括物料實(shí)際消耗量和實(shí)際用的生產(chǎn)工時(shí)以及物 品的報(bào)廢率。由生產(chǎn)文員對這些進(jìn)行物料和生產(chǎn)用的工時(shí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。C、每月對成品出貨量和物料實(shí)際消耗和計(jì)劃物料用量進(jìn)行對比，核算物料損 耗。3.5.3 生產(chǎn)現(xiàn)場管理3.5.3.1 現(xiàn)狀描述和存在問題點(diǎn)A、生產(chǎn)現(xiàn)場都進(jìn)行區(qū)域劃分和劃線；但劃線和區(qū)域劃分不規(guī)范；3.5.3.2 生產(chǎn)車間管理人員和車間員工對產(chǎn)品的防護(hù)意識不高，做好的產(chǎn)品和半成品沒 有做好產(chǎn)品防護(hù)，半成品碰傷經(jīng)常出現(xiàn)，造成返工現(xiàn)象比較多。3.5.3.3 一樓車間的區(qū)域劃分和膠筐擺放比較混亂 .5S 區(qū)域管理責(zé)任沒有落實(shí)到人。3.5.3.4 刀模房的 5S 現(xiàn)場和廚房后面位

24、置臟亂差 .3.5.3.4 提出改進(jìn)的建議A、制定 5S培訓(xùn)管理教材和 5S實(shí)施手冊及 5S推行計(jì)劃，建立 5S 現(xiàn)場管理制度并分 階段予以實(shí)施 ,對工廠所有的生產(chǎn)管理和生產(chǎn)員工加強(qiáng)產(chǎn)品防護(hù)意識和5S 培訓(xùn)，做到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，立刻現(xiàn)場整改。B、對一樓和二樓進(jìn)行重新進(jìn)行整理整頓，地面刷油漆，重新進(jìn)行區(qū)域定位和劃線，進(jìn) 行 5S 區(qū)域責(zé)任區(qū)域劃分，將 5S 管理工作落實(shí)到人， 5S 檢查小組進(jìn)行檢查評分，監(jiān)督和推 行維護(hù) 5S管理，做精做細(xì)，實(shí)施 5 星級酒店式管理模式。C、重點(diǎn)整治刀模房的 5S 現(xiàn)場和廚房后面位置。3.5.4 設(shè)備工具管理3.5.4.1 現(xiàn)狀和問題描述 : A、現(xiàn)場設(shè)備基本有進(jìn)

25、行簡單的保養(yǎng)，但沒有一個比較具體和完善的保養(yǎng)制度和方案。B、沒有建立設(shè)備臺帳和工裝模具臺帳，管理比較混亂。3.5.4.2 提出改進(jìn)建議： A、建立設(shè)備和工裝模夾具臺帳和相應(yīng)管理制度，制定簡單設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)計(jì)劃和維修檢修計(jì) 劃。設(shè)定設(shè)備保養(yǎng)具體負(fù)責(zé)人， 做到每臺設(shè)備都人做保養(yǎng)， 延長設(shè)備壽命和減少維修的次數(shù)。 降低生產(chǎn)成本。由組長和車間主任以及生產(chǎn)主管層層監(jiān)控檢查。3.5.5 工藝文件管理3.5.5.1 現(xiàn)狀和問題描述A、除了每張訂單都有作業(yè)步驟和計(jì)件工資單價(jià)，但生產(chǎn)小組均沒有任何工藝指導(dǎo)文 件和生產(chǎn)安全操作規(guī)程以及生產(chǎn)工藝流程等資料，工藝文件非常缺乏。3.5.5.2 改進(jìn)建議 : 生產(chǎn)部主管組織

26、相應(yīng)管理人員立即編制相應(yīng)的工藝文件和作業(yè)流程以及生產(chǎn)操作規(guī) 程,嚴(yán)格按照這些文件予以實(shí)施 .3.6 質(zhì)量控制3.6.1.1 現(xiàn)狀和問題描述 :6 / 11勿做商業(yè)用途個人收集整理A 、公司雖然有來料檢驗(yàn)、 各工序都有質(zhì)量檢驗(yàn)人員， 但檢驗(yàn)人員素質(zhì)低和經(jīng)驗(yàn)都比較缺乏， B、除來料檢驗(yàn)有檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)外，其他均無檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，并且來料檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)不適合實(shí)際操作。C 、沒有任何建立一個改善處理機(jī)制和制度，各工序產(chǎn)品質(zhì)量控制目標(biāo)沒有。D 、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)識沒有，以及大部分的檢驗(yàn)工作沒有檢驗(yàn)報(bào)告和工作記錄。E、不合格品和呆滯品處理流程沒有，處理手續(xù)報(bào)告資料沒有，不合格品無法統(tǒng)計(jì)，更 談不上質(zhì)量成本核算。F、外加加工的

27、半成品和成品檢驗(yàn)時(shí)， QC 檢查不仔細(xì)出現(xiàn)很多問題。包括（檢驗(yàn)漏檢 或檢驗(yàn)不仔細(xì)如表面有膠水、產(chǎn)品有很長的劃痕等） ；G、在包裝成品時(shí)，成品出貨 QC 也沒有對產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格檢驗(yàn)，包裝員工也沒有對質(zhì)量 進(jìn)行自檢。員工質(zhì)量意識和部分組長的質(zhì)量意識都很差。3.6.1.2 提出建議：A 、對各檢驗(yàn)員和員工、組長進(jìn)行質(zhì)量意識和產(chǎn)品防護(hù)意識培訓(xùn)，及時(shí)修訂檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和 產(chǎn)品質(zhì)量策劃流程、目標(biāo)及相應(yīng)制度；B 、規(guī)定各品管人員的職責(zé)，完善品管組織結(jié)構(gòu)和人員分工，嚴(yán)格實(shí)施和執(zhí)行。C、做好產(chǎn)品檢驗(yàn)標(biāo)識和產(chǎn)品防護(hù)工作；D、建立不合格品處理制度和流程，并嚴(yán)格實(shí)施；E、建立糾正與預(yù)防機(jī)制，嚴(yán)格按其予以實(shí)施；F、所有檢驗(yàn)工序

28、都必須有檢驗(yàn)報(bào)告。G、QC 組線上巡檢裁掉 4 人，裁掉一名助理，不設(shè)助理崗位。3.7 人事和行政管理管理3.7.1 現(xiàn)狀描述： A、公司目前出勤情況良好，出勤率較高，但具體數(shù)據(jù)沒有統(tǒng)計(jì)；B、目前工人工資全部是有部分計(jì)件，有部分計(jì)算工時(shí)，組長和車間主管是月工資，辦 公室是月工資，銷售人員是底薪加銷售提成，目前基本上是工資的是談判工資，比較傳統(tǒng)， 存在很大不合理性。需要進(jìn)行合理規(guī)范的調(diào)整，引入績效考核機(jī)制。C、公司在培訓(xùn)教育考核方面無；D 、只有一個文員。E、公司目前人員素質(zhì)水平偏低，人員流動性較大（普通員工），沒有統(tǒng)計(jì)人員流動比率；F、食堂、宿舍和保安管理有一個后勤組長進(jìn)行管理，但管理有部分不

29、到位；G、對員工的獎懲機(jī)制不完善；H、企業(yè)文化氛圍很淡，員工沒有以廠為家和以廠為榮的感覺，文化宣傳方面力度很薄弱。I、工廠工資發(fā)放不準(zhǔn)時(shí)，經(jīng)常隨意性延遲發(fā)放，會造成員工對工廠產(chǎn)生危機(jī)感或?qū)S發(fā) 展失去信心；3.7.2 提出改進(jìn)建議：1、首先根據(jù)公司原有行政管理制度進(jìn)行修改和調(diào)整，然后編制一本員工手冊，對 新進(jìn)員工和舊有員工進(jìn)行培訓(xùn)和考試，塑造工廠新的面貌。2、增強(qiáng)員工信心和穩(wěn)定員工隊(duì)伍，除了必須加強(qiáng)企業(yè)文化的凝聚力，多搞一些活 動及文化宣傳策劃工作另外必須按時(shí)發(fā)放工資， 這樣才起到一個穩(wěn)定軍心的作用， 畢竟是以 人為本，共同和諧發(fā)展；3、分階段和時(shí)間（ 1 年），結(jié)合公司目標(biāo) /部門目標(biāo)和個

30、人目標(biāo)以及工作流程進(jìn)行編 制，并根據(jù)地區(qū)的薪酬待遇和崗位設(shè)置、 崗位所需要的崗位要求和技能進(jìn)行工資評定， 制定 出合理薪酬結(jié)構(gòu)和考核機(jī)制；4、建議由采購部經(jīng)理兼任管理部經(jīng)理，加強(qiáng)對后勤管理。7 / 11勿做商業(yè)用途個人收集整理5、編制生產(chǎn)員工和質(zhì)量檢驗(yàn)人員培訓(xùn)計(jì)劃，并予以實(shí)施，提高生產(chǎn)員工和檢驗(yàn)人 員質(zhì)量意識等。6、通過 5S 培訓(xùn)和公司組織結(jié)構(gòu)等方面調(diào)整，制定管理人員培訓(xùn)計(jì)劃，提高管理人7 、要實(shí)施成本核算，必須請一個成本會計(jì)或懂得成本會計(jì)和工業(yè)會計(jì)（兼職或?qū)?職）的人員過來管理公司財(cái)務(wù)。8 提高員工的工作積極性，開展合理化建議活動，列入公司日常管理活動，形成 公司一種良好的企業(yè)文化氛圍，增

31、強(qiáng)公司創(chuàng)新能力。3.8 技術(shù)板房3.8.1 組織結(jié)構(gòu)和崗位3.8.1.1 組織結(jié)構(gòu) :技術(shù)板房現(xiàn)在有人員 7 個,三個師傅 ,開料 1 個,車工兩個 ,臺面 1 個 .七個人 , 但具體每個人員職責(zé)和部門職責(zé)不明確,部門和崗位工作流程不清晰 .3.8.2 樣品房在進(jìn)行打樣時(shí) ,沒有對物料使用清單進(jìn)行歸類編制和整理物料清單,而是歸倉庫去整理 .3.8.3 沒有對新產(chǎn)品質(zhì)量和舊產(chǎn)品質(zhì)量和工藝要求編寫成工藝文件,對質(zhì)量檢驗(yàn)和大批量生產(chǎn)制作工藝指導(dǎo)沒有起到應(yīng)有工藝指導(dǎo)作用。3.8.4 樣品房在打樣時(shí) ,沒有做到樣品成品成本核算和分析,另外沒有對一些五金件進(jìn)行確認(rèn)。相關(guān)確認(rèn)記錄很少。3.8.5 對于生產(chǎn)

32、部做大貨時(shí) ,樣板房對生產(chǎn)部制作的首件產(chǎn)品確認(rèn)沒有留下確認(rèn)記錄和工藝要 求或容易出現(xiàn)問題的文字描述。3.8.6 樣板房雖有對目前制作的樣板進(jìn)行編號,但編號的規(guī)則不合理 ,對零配件和其他部分沒有進(jìn)行編號 .導(dǎo)致物料管理沒有起到指引作用 .3.8.2 改進(jìn)建議A、建立設(shè)計(jì)開發(fā)流程和制度等相關(guān)的流程，并嚴(yán)格實(shí)施；B、對部門職責(zé) 崗位職責(zé)重新進(jìn)行編制 ,計(jì)劃招聘一個文員輔助工藝圖紙（完善圖紙零 配件清單）和工藝資料編制和編碼規(guī)則編制和物料編碼等；C、建立自己產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫和整理產(chǎn)品物料編碼，并且整理成本核算報(bào)價(jià)。D、對五金件和生產(chǎn)做大貨時(shí)的首件確認(rèn)時(shí)，留下詳細(xì)的文字記錄。E、對制作樣品的材料進(jìn)行確認(rèn)，并予

33、以留料確認(rèn)的樣板和記錄，以便做大貨為來料檢 驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。3.9 信息管理3.9.1 現(xiàn)狀描述A、 公司目前已安裝用友管理軟件， 但沒有使用， 還有物料沒有一個系統(tǒng)的編碼規(guī)則 以及沒有對物料進(jìn)行編碼 .B、目前工廠業(yè)務(wù)流程都不規(guī)范。3.9.2 提出改進(jìn)建議A 、如果要使用用友軟件， 最好一個系統(tǒng)的編碼規(guī)則以及對物料進(jìn)行編碼， 另外編制 相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程和收集相應(yīng)數(shù)據(jù)， 導(dǎo)入一些相應(yīng)的數(shù)據(jù)， 對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)， 然后再進(jìn)行 啟用。3 10 內(nèi)部溝通3.10.1 目前現(xiàn)狀描述A 、目前業(yè)務(wù)部與生產(chǎn)部溝通沒有進(jìn)行定期溝通,部門級別溝通比較少 ;而且開會后沒有留下會議記錄 ,會上的會議決議和提案無法進(jìn)

34、行跟蹤和落實(shí);B、沒有一個會議的管理制度，沒有規(guī)定會議類型和會議開會時(shí)間及頻率頻次。8 / 11勿做商業(yè)用途個人收集整理310 2 提出改進(jìn)建議 制定一個會議制度，然后進(jìn)行培訓(xùn)，并予以公布，然后嚴(yán)格執(zhí)行和實(shí)施。3.10 總結(jié)通過 X 天駐廠的診斷，了解東莞市虎門鎮(zhèn)康笛皮具廠的內(nèi)部運(yùn)作情況，從公司發(fā)展戰(zhàn)略 與經(jīng)營計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)、銷售管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)開發(fā)管理、信息管理、人力 資源管理、 物料管理、 內(nèi)部溝通十大部分的問題描述與提出建議， 將作為公司內(nèi)部管理改善 與提升的重點(diǎn)內(nèi)容和方向去落實(shí)與實(shí)施。從而達(dá)到以下目的： 、建立明確的企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃；讓企業(yè)有一個明確發(fā)展方向。2、完善企業(yè)內(nèi)部

35、管理制度和組織結(jié)構(gòu)整改，對部門流程和崗位工作流程進(jìn)行改善，明確各 部門與各崗位職責(zé)， 嚴(yán)格實(shí)施與監(jiān)控； 由人治走向法治， 降低企業(yè)經(jīng)營成本， 提高工作效率， 提高產(chǎn)品質(zhì)量。3、提升公司管理人員的管理意識和素質(zhì)，適應(yīng)公司的發(fā)展；4、建立完善的績效考核與薪酬制度，規(guī)劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工與公司一起成長，建 立一支穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)、誠信、高效、創(chuàng)新的核心管理團(tuán)隊(duì)。5、高層管理進(jìn)行根據(jù)崗位職責(zé)和工作流程，抓大放小，有效放權(quán)與授權(quán)，既把握公司發(fā)展 大方向和掌舵， 又要注重細(xì)節(jié)管理。 中層管理與基層管理嚴(yán)格執(zhí)行公司政策與公司規(guī)章制度， 正確有效行使部門工作流程和崗位職責(zé)賦予的權(quán)利和職責(zé)， 注意細(xì)節(jié)管理。 打造五星級酒店 管理模式。9 / 11勿做商業(yè)用途個人收集整理版權(quán)申明 本文部分內(nèi)容，包括文字、圖片、以及設(shè)計(jì)等在網(wǎng)上搜集整理。版權(quán)為張儉個人所有 This article includes some parts, including text, pictures, and d