人力資源策略及知識

1、幾種方法解決人力資源管理問題在學習中層管理培訓課程時了解到， 戰(zhàn)略人力資源管理是相對與傳統(tǒng)事務(wù)性 人力資源管理而言的一種新的人力資源管理形態(tài)， 它在保證組織績效、 提升 組織競爭力方面的戰(zhàn)略性職能， 促進對戰(zhàn)略人力資源的本質(zhì)性認識， 建立戰(zhàn)略人力資源管理的方法。相對于傳統(tǒng)人力資源管理而言，在進行企業(yè)管理培訓時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理的方法涉及到對“什么是戰(zhàn)略”和“”的界定。雖然，多數(shù)的學者已經(jīng)認識到現(xiàn)代人力資源管理的重要性，但對于“戰(zhàn)略”和“戰(zhàn)略人力資源”戰(zhàn)略”的的解釋和界定，仍未能形成一個明確的概念。在許多文獻中， 定義多種多樣， 一些學者認為戰(zhàn)略就是一種關(guān)系， 即人力資源管理實踐與組 織績效之

2、間的關(guān)系。另一些學者認為，戰(zhàn)略就是適應(yīng)性，即人力資源管理與 組織戰(zhàn)略之間的適應(yīng)性。 關(guān)于戰(zhàn)略的另一個難點是如何衡量戰(zhàn)略， 大多數(shù)學 者和他們的文獻，都傾向于用波特、邁爾斯的經(jīng)典理論。但是，他們關(guān)于戰(zhàn) 略的分類，通常是在假定組織已經(jīng)明確界定戰(zhàn)略目標的前提下的一種外部性 分類，未能充分考慮到環(huán)境變動與戰(zhàn)略調(diào)整之間的關(guān)系。因為對戰(zhàn)略界定的多樣性， 形成理論研究方法的多樣性。 所以在學習企 業(yè)培訓課程后， 解決人力資源管理問題發(fā)現(xiàn)大致形成三種基本的研究方法體 系：解決人力資源管理問題(1) 關(guān)注人力資源管理對組織績效貢獻或企業(yè)財務(wù)行為的影響。(2) 關(guān)注企業(yè)或組織在所處競爭性環(huán)境中采用的戰(zhàn)略選擇以及這

3、些戰(zhàn)略 選擇在企業(yè)人力資源管理中的運用。(3) 考察企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源管理政策和實踐之間的匹配程度，該研究方法假定“外部匹配”和“內(nèi)部匹配”都對企業(yè)業(yè)績有著深刻的影響。在上述三種方法中，第一種方法為多數(shù)學者所接受，包括德萊利、萊文、奧斯特曼、伯菲、休斯里德、查德維克和凱培利等人。他們認為，戰(zhàn)略人力資源管理能夠深度影響組織績效， 因此，組織必須確定人力資源管理的實踐范圍，并保證能夠得以貫徹實施。當組織在人力資源管理的實施過程中，實踐活動必須和組織的戰(zhàn)略需求緊密相連，同時保證戰(zhàn)略導向的一致性。休斯里德提出了被認為具有某種“通用性”的人力資源管理方法。沿著休斯里德的思路，伯菲提出 16 項人力資

4、源管理工作。德萊利確定了 7 項戰(zhàn)略性人力資源管理工作：內(nèi)部職業(yè)機會、正規(guī)培訓系統(tǒng)、評價方法、利益共享、工作安全、投訴機制和工作定義。有些文獻采用這七項工作來檢驗人力資源管理的三個主要理論觀點：一般性、權(quán)變性和配置觀，分析結(jié)果對這三個理論都提供某種程度的支持。 大多數(shù)學者認為權(quán)變性的觀點更適合于戰(zhàn)略人力資源管理，但不應(yīng)忽視配置。實際上，人力資源管理工作與企業(yè)戰(zhàn)略匹配與否是直接影響企業(yè)經(jīng)營績效的一個關(guān)鍵因素。在現(xiàn)在這樣一個知識經(jīng)濟的時代， 人才的競爭和人才的流動空前加劇。解決人力資源管理問題有了人才并不一定能保證企業(yè)的成功， 如果不懂得知人善用， 不能將人力資源管理工作與企業(yè)戰(zhàn)略匹配， 越是優(yōu)秀

5、的人才可能越會反過來成為組織發(fā)展的破壞因素。一個現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理部門，需要承擔比傳統(tǒng)的人事部門更多的職能。作為一名人力資源總監(jiān)，必須內(nèi)外兼修，以前瞻的眼光來定位自己，并將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略有效地整合起來， 做好企業(yè)戰(zhàn)略的合作伙伴，最終實現(xiàn)組織的持續(xù)健康發(fā)展。?人力資源有廣義與狹義之分。?廣義上，智力正常的人都是人力資源。?而狹義上就有多種理解。?人力資源是指能夠推動國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的 總和，它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面人力資源管理的定義? 什么是HRM是指影響人的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、管理實踐及制度? 宏觀的HRM? 微觀的HR

6、M組織招聘、選拔、配置績效管理、員工培訓與開發(fā)、職業(yè)管理員工關(guān)系、安全與健康、薪酬管理HRM專業(yè)人員的素質(zhì)?專業(yè)技能：人力資源專業(yè)知識；商業(yè)能力；領(lǐng)導才干；學習能力? 法律知識：?道德素質(zhì)誰開發(fā)和實施人力資源管理直線管理人員(Line Manager)人力資源管理專業(yè)人員或稱 HRM職能人員樹立HRM不僅僅是人力資源部門的工作，各部門的主管才是人力資源第一主管的理念(二)人力資源管理的內(nèi)容 規(guī)劃：職務(wù)分析、人員計劃 獲取配置 培訓開發(fā) 保障維護1直線管理人? 配置合適的人到合適的工作崗位上? 新雇員引導? 培訓員工適應(yīng)新的工作崗位? 改進每位員的工作績效?實現(xiàn)創(chuàng)造性的合作并發(fā)展和諧的工作關(guān)系

7、?保護雇員健康并改善工作的物質(zhì)條件2 HRM職能人員? 直線功能：? 協(xié)調(diào)功能：咨詢/協(xié)助直線管理人員的 HRM事項，負責確保直線管理人員執(zhí)行企業(yè)的人力 資源目標、政策與程序?職能功能：首要的是協(xié)助進行戰(zhàn)略設(shè)計與實施；在招募、培訓、獎勵、晉升和解雇方面 提供幫助；福利項目；維護員工利益；創(chuàng)新者等戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)采取何種戰(zhàn)略的決策過程，它還涉及如何對所選戰(zhàn)略進行評價各實施，包括 戰(zhàn)略規(guī)劃制定、戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略評估1.界定業(yè)務(wù)與使命SWOT分析實施外部和內(nèi)部審計將使命轉(zhuǎn)換為戰(zhàn)略目標制定戰(zhàn)略以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標5 戰(zhàn)略執(zhí)行6 評估績效 企業(yè)戰(zhàn)略的分類1 總體戰(zhàn)略：企業(yè)應(yīng)選擇哪類經(jīng)營業(yè)務(wù)，進入哪

8、些領(lǐng)域。 （明確企業(yè)的業(yè)務(wù)組合及相互關(guān)系2 競爭戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略） ：如何構(gòu)建和強化某種業(yè)務(wù)在市場中的長期競爭地位 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略3 職能戰(zhàn)略：職能部門堅持的基本行動準則 人力資源計分卡? （一）什么是人力資源計分卡? 人力資源計分卡既是一種管理體系，同時也是一種測量體系。它強調(diào)人力資源管理活動、 相應(yīng)的員工行為、企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)出和績效之間的因果關(guān)系。? （二）必要性? 明確地展示人力資源對企業(yè)績效的重要影響? （三）信息支持? 企業(yè)戰(zhàn)略? 人力資源活動、員工行動、企業(yè)產(chǎn)出及組織績效之間的因果關(guān)系? 測評的標準或尺度 人力資源計分卡的實施概述企業(yè)的價值活動 明確組織績

9、效的戰(zhàn)略性要求了解企業(yè)運行及企業(yè)價值鏈 4 明確所需要的員工勝任力和行為素質(zhì)？行為？?5?6?7? 界定企業(yè)戰(zhàn)略 ?2 ?3根據(jù)戰(zhàn)略制定具體的人力資源政策和措施 設(shè)計人力資源計分卡測量體系定期重新評估測量體系 工作分析及價值（一）相關(guān)概念的界定Work （工作） : 指目標明確、有目的或者工具性地為社會創(chuàng)造價值的人類活動，通過這一活動過 程，人們將資源轉(zhuǎn)換成產(chǎn)出。Position（ 職位） : 根據(jù)組織目標為個人規(guī)定的一組任務(wù)及相應(yīng)責任。職位與個體是一一對應(yīng)的。Job （職務(wù)）：是對員工承擔的工作任務(wù)的性質(zhì)和特點的概括,它與職位的區(qū)別是職務(wù)更多的強調(diào)工作的內(nèi)容。一組重要責任相似或相同的職位。第

10、一副廳長、第二副廳長，其職位是副廳長，但 職務(wù)地位卻不一樣。Occupation （職業(yè)）：是人們在社會中所從事的作為生活來源的某種工作，它與工作的區(qū)別是前 者范圍窄，工作范圍寬。（二）工作分析定義 是與此相關(guān)的一道程序，通過這一程序，我們可以確定某一工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么，以及哪些 類型的人（技能和經(jīng)驗）適合被雇傭來從事這一工作。The process of collecting and analyzing information about job in a systematical way 工作分析分析什么？? 工作活動? 人的活動? 機器、工具、設(shè)備以及輔助工作用具? 績效標準? 工作

11、環(huán)境：物理環(huán)境、工作時間及組織和社會環(huán)境。? 工作對人的要求：知識或技能及個人特征? 工作公式： 6W1H(1)做什么(What) (2)為什么(Why (3)用誰(WhO (4).何時(When (5).在哪里(Whe(6).為誰(for Whon ) (7).如何做(How) 6W1H的內(nèi)容： 工作分析的價值? 工作分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)? 工作分析對組織人員的甄選與任用具有指導作用? 工作分析有助于員工培訓與開發(fā)工作? 工作分析有利于職業(yè)生涯規(guī)劃與管理? 工作分析為績效評價提供了客觀的標準與依據(jù)? 工作分析有助于薪酬管理方案的設(shè)計? 工作分析有利于把握員工的安全與健康? 工作分析有利于

12、改善員工和勞動關(guān)系?1?2?3?4?5?6工作分析的步驟 確定工作分析信息的用途 了解相關(guān)的背景信息：組織結(jié)構(gòu)圖、工作流程圖 選擇有代表性的工作崗位 通過收集到的信息進行綜合分析 校驗所收集到的工作信息 編寫工作說明書和工作規(guī)范收集工作分析信息的方法 訪談法個體訪談；群體訪談；主管訪談 優(yōu)點？缺點？2 問卷法 問卷有開放式；有結(jié)構(gòu)式；混合式 有通用問卷和專業(yè)問卷 體力和腦力問卷3 觀察法 觀察法是工作分析人員到現(xiàn)場，對某些對象的作業(yè)活動進行觀察，收集、記錄有關(guān)工作 的內(nèi)容、工作間的相互關(guān)系、人與工作的關(guān)系，以及工作環(huán)境、工作條件等信息，并用文字和圖 表形式記錄下來，后進行分析和歸納的方法4 現(xiàn)

13、場工作日記 / 日志法任職者按時間順序詳細記錄工作內(nèi)容和工作過程，后分析歸納，以達工作分析的目的5 量化的工作分析技術(shù)( 1 )職位分析問卷法6 個維度 194 要素(問題) ：? 信息輸入? 心智過程? 工作產(chǎn)出? 人際關(guān)系? 工作環(huán)境? 其他職位特征（ 2）美國勞工部工作分析程序 按照工作承擔者與信息、人以及物之間的關(guān)系對每一項工作進行等級劃分。（ 3）功能分析方法人力資源規(guī)劃? 人力資源規(guī)劃就是一個組織科學地預(yù)測和分析自己在環(huán)境變化中的人力資源供給和需 求，確定人力資源發(fā)展目標以及達成目標的措施的過程（二）為什么要規(guī)劃? 任何一個組織要實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標，都必須對組織現(xiàn)今和未來對各種人力

14、資源的需求 進行科學的預(yù)測和規(guī)劃，以保證組織在需要的時候和需要的崗位上能及時地得到各種所 需的人才，否則，組織的目標就難以實現(xiàn)。?不斷變動的環(huán)境與戰(zhàn)略，需要對企業(yè)HR的數(shù)量與質(zhì)量進行調(diào)整；? 企業(yè)本身的員工是處于不斷變動中，如離職、退休、辭退等需要人員補充；? 企業(yè)HR的補充到適應(yīng)需要一個過程，過程長短與所需要的人員類型與人員素質(zhì)有關(guān)；?企業(yè)本身存在HR的使用不合理的情況，需要有計劃的調(diào)整；人力資源量的需求預(yù)測 P118?1 趨勢分析：對企業(yè)在以往約五年的時間內(nèi)的就業(yè)趨勢進行分析，然后據(jù)此預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)?2 比率分析：基于一些因素和所需員工數(shù)量之間比率進行預(yù)測?3 回歸分析法根據(jù)以

15、往是歷史資料，利用最小平法求得趨勢線，將趨勢線延長，就可以預(yù)測未來的數(shù)值。? 它往往是以時間或是產(chǎn)量等單個因素作自變量，人力數(shù)為因變量，且設(shè)過去的人力的增 減趨勢保持不變，一切內(nèi)外因素保持不變。? 如已知某公司過去 12 年的人力數(shù)量600,640,72510,480,490,540,5700,7 7 0,8 2 0,840,930利用最小平方法,求直線方程 y=a+bx? 求得 a= b= y=+（五）人力資源供給分析? 1 內(nèi)部預(yù)測法? 根據(jù)企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況預(yù)測可供的人力資源以滿足未來人力資源變化的需求。常用 的年內(nèi)部供給預(yù)測方法有：人員核查法、管理接替模型。?（1）人員核查法。即對現(xiàn)

16、有企業(yè)內(nèi)人力資源質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀況進行核查,以確切掌握人力資源擁有量。在企業(yè)規(guī)模不大時,核查是相當容易的。如果 企業(yè)規(guī)模較大,組織結(jié)構(gòu)復雜時,人員核查應(yīng)建立人力資源信息系統(tǒng)。這種方法是靜態(tài) 的,它不能反映人力資源擁有量未來的變化。因而,多用于短期的人力資源擁有量預(yù)測。（ 2）管理人員接替模型? 即對管理人員的狀況進行調(diào)查、評價后,列出未來可能的管理人員人選,又稱管理者繼 承計劃。該方法被認為是把人力資源規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來的一種較好的方法。管理 人員替換模型主要涉及的內(nèi)容是對主要管理者的總的評價：主要管理人員的現(xiàn)有績效和 潛力；發(fā)展計劃；接替人員的現(xiàn)有績效和潛力；其他關(guān)鍵

17、職位上的現(xiàn)職人員的績效、潛 力及對其評定意見2 外部預(yù)測? 預(yù)測外部勞動力市場的供給情況，要考慮： 企業(yè)所在地的人力資源狀況 企業(yè)所在地對才的吸引程度 企業(yè)自身的吸引力 預(yù)期經(jīng)濟增長（所處行業(yè)的增長）? 有效的員工招募? 招募對于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃有意義? 招募技術(shù)與所招募工作類型的匹配? 招募的成功取決于人力資源其他方面的政策 組織招募職能? 集中招募還是分散招募？? 直線部門與HR 部門的通力協(xié)作如何評估招募的有效性? 數(shù)量？? 質(zhì)量？? 成本? 填充職位空缺的時間? 內(nèi)外候選人的來源? （一）內(nèi)部候選人的來源?1 發(fā)現(xiàn)內(nèi)部候選者：利用職位布告、人事記錄及員工技能庫? 2 重新雇傭? 3 繼任

18、者計劃 確認并分析關(guān)鍵職位；產(chǎn)生并評價候選者；選擇合適人選填補關(guān)鍵職位 外部候選人的來源? 1 廣告? 媒體：職位類型決定使用何種媒體就業(yè)服務(wù)機構(gòu) 外包 獵頭公司 校園招募? 制作招募廣告：注意 -興趣-愿望- 行動?2?3?4?5招募多樣化的勞動力? 社會責任的承擔? 法律的要求 工作申請表的設(shè)計與使用用途 （一） 信度 （可靠性、穩(wěn)定性）1定義:指采取同樣的方法對同一現(xiàn)象重復進行測試時，所得結(jié)果相一致的程度。 或者說， 是指結(jié)果的一致性或穩(wěn)定性，即測試方法（工具）能否穩(wěn)定地測試所測事物2 信度指標一般以相關(guān)系數(shù) r 來表示，具體的類型有再測信度（ test-retest reliabili

19、ty）:對同一群對象采用同一測試，在不同的時間點先后測量兩次，根據(jù)兩次測試的結(jié)果計算出相關(guān)系數(shù)，這種相關(guān)系數(shù)就叫再測信度復本信度：一套測試可以有兩個以上的復本，可以同一對象同時接受這兩個復本所得的分數(shù) 來計算相關(guān)系數(shù)? 效度 的定義 測試工具或手段能夠準確測出所要測量的變量的程度，或者說能夠準確、真實地度量事物屬性的程度2效度的標準準則效度：指用一種不同以往的測試方式或指標對同一事物進行測量時，將原有的一種測量 方式或指標作為標準，用新的方式或指標所得到的測量結(jié)果與原有準則的測量結(jié)果作比較，如果 新的測量方式或指標與原有的作為準則的測量方式或指標具有相同的效果，那么我們說這種新的測量方式或指標

20、具有準則效度內(nèi)容效度指測驗題目對有關(guān)內(nèi)容或行為范圍取樣的適當性 如何使測試有效? 工作分析? 選擇測試方式?進行測試? 把測試成績和標準聯(lián)系起來? 交叉驗證與重新驗證 測試類型?（一）認知能力?（二）運動能力和體力測試?（三）人格和興趣測試?（四）成就測試 情感智慧（情商） 知識： 技能 社會角色： 自我形象 個性特點： 動機： 情商是非理性的情感指數(shù)，是一種涵養(yǎng)和社會智力，是人另一種形式的智慧，它代表了一個人認 識、控制、調(diào)節(jié)自身和他人情感的能力。即能夠知覺、了解和審視自己的情緒體驗；即能夠調(diào)控自己的情緒，使之適時適度地表現(xiàn)出來; 即能夠調(diào)動自己的情緒，使情緒專注的能力；組成?自我覺察能力，

21、?情緒管理能力，?自我激勵能力， ? 移情的能力，即能夠發(fā)現(xiàn)、辨別和理解他人情緒的能力；?人際關(guān)系的能力，即能夠調(diào)控他人情緒的能力 作用? 營造一個有利于自己生存的寬松環(huán)境? 建立一個屬于自己的交際圈?創(chuàng)造一個更好發(fā)揮自己才能的空間 標準（一）高情商尊重所有人的人權(quán)和人格尊嚴。 不將自己的價值觀強加于他人。對自己有清醒的認識，能承受壓力。自信而不自滿。人際關(guān)系良好，和朋友或同事能友好相處。 善于處理生活中遇到的各方面的問題。? 認真對待每一件事情。二）較高情商? 是負責任的“好”公民。? 自尊。? 有獨立人格，但在一些情況下易受別人焦慮情緒的感染。? 比較自信而不自滿。? 較好的人際關(guān)系。?

22、能應(yīng)對大多數(shù)的問題，不會有太大的心理壓力。三）較低情商? 易受他人影響，自己的目標不明確。?比低情商者善于原諒，能控制大腦。?能應(yīng)付較輕的焦慮情緒。?把自尊建立在他人認同的基礎(chǔ)上。?缺乏堅定的自我意識。?人際關(guān)系較差。四）低情商? 自我意識差。? 無確定的目標，也不打算付諸實踐。?嚴重依賴他人。?處理人際關(guān)系能力差。?應(yīng)對焦慮能力差。?生活無序。?無責任感，愛抱怨提升? 1 學會劃定恰當?shù)男睦斫缦?，這對每個人都有好處。? 2 找一個適合自己的方法，在感覺快要失去理智時使自己平靜下來，從而使血液留在大 腦里，做出理智的行動? 3 想抱怨時，停一下先自問：“我是想繼續(xù)忍受這看起來無法改變的情形呢，

23、還是想改 變它呢？”? 4 掃除一切浪費精力的事物。5 找一個生活中鮮活的榜樣為人父母。 從難以相處的人身上學到東西。 時不時嘗試另一種完全不同的方式，你會拓寬視野，提高情商? 6? 7? 8? （一）工作樣本? （二）評價中心（情境模擬）? 1 是什么：一套標準化的測評程序或方法，通過多種方法對被評價者的能力、技能、個 人特征等因素進行綜合評價。? 2 評價中心的測評內(nèi)容? 智力：問題分析；問題解決；創(chuàng)造性? 社交技巧：人際敏感性；社會性；領(lǐng)導力? 決斷力：計劃與組織；授權(quán)與管理控制? 意志力：主動性；堅持性；堅定性；決定性? 3 方法? 無領(lǐng)導小組討論? 文件筐（公文處理）? 角色扮演?

24、演講? 管理競賽面試的類型（一）非結(jié)構(gòu)化面試 非結(jié)構(gòu)式面試。即面試沒有固定的模式，主考官事先無需作太多的準備，只要掌握組織、職 位的基本情況。在面試過程中，考官的提問也是開放式的問題。其主要目的是給應(yīng)聘者充分的發(fā)揮自己能力與潛力的機會，由于這種面試有很大的隨意性， 主考官所提問題的真實目的帶有很大的隱蔽性，也要求應(yīng)聘者有很好的理解能力與應(yīng)變能力。該方法最大的優(yōu)點就是靈活自由，問題因人而異，可得到較深入的信息。但由于缺乏統(tǒng)一的 標準，易帶來偏差，且要求主考官具有豐富的經(jīng)驗與很高的素質(zhì)（二）結(jié)構(gòu)化面試? 結(jié)構(gòu)式面試。即主考官根據(jù)面試提綱控制整個面試的進行，嚴格按照提綱對每個應(yīng)聘者 分別作相同是提問

25、。其優(yōu)點在于：對所有的應(yīng)聘者按照同一標準進行，可以提供結(jié)構(gòu)與 形式相同的信息，便于分析、比較，同時減少了主觀性，且對考官的要求較少。研究表 明，結(jié)構(gòu)面試的信度和效度較好，但過于僵化，難以隨機應(yīng)變，所獲得的信息也受限制。? 主考官必須注意以下問題：一是面試之前的工作技能需求分析。包括如何做好工作、達 到預(yù)期的工作績效目標的技能。以及需要何種技能完成工作。二是面試前對面試問題有 充分的準備；三是對面試過程的引導和控制；四是對面試結(jié)果的評價，將應(yīng)聘者的實際 技能與工作需要技能進行客觀比較。三）壓力面試 壓力面試。在面試開始時，主考官給應(yīng)聘者提出一個意想不到的問題，問題通常帶有“敵意”或 “攻擊”性，

26、以給應(yīng)聘者以意想不到的一擊，主考官以此觀察應(yīng)聘者的反應(yīng)。其目的就是了解應(yīng) 聘者承受壓力、情緒控制的能力，以測試應(yīng)聘者應(yīng)變能力和解決緊急問題的能力 （四）行為面試（題型）? 面試者描述他在以前的實際情景中是如何反應(yīng)的? 假設(shè)過去的行為是未來行為的最好預(yù)測指標，主要是通過對應(yīng)聘者過去經(jīng)歷中關(guān)鍵事件 中某些行為進行分析，來推斷其某些能力或其他個性特征? 成功的行為樣本：情境（ situation ）、目標或任務(wù) （target or task） 、行動 （action 、結(jié) 果（task? （五）情景面試? 假設(shè)對未來的意圖和設(shè)想是未來行為的有效預(yù)測指標，主要是通過求職者對某種假設(shè)情 景的設(shè)想、聯(lián)想

27、、假設(shè)和分析，來推斷某些能力或其他個性特征影響面試有效性的因素? 第一印象? 對工作是否了解? 求職者順序雇傭壓力? 非語言行為和印象管理? 個性特征的影響? 面試官的行為 設(shè)計和實施有效的面試? （一）結(jié)構(gòu)化情景面試? 工作分析? 評價工作的主要職責? 設(shè)計面試問題? 設(shè)計面試問題的基準答案? 任命面試小組成員進行面試 招聘者的素質(zhì)要求? 招聘者在求職過程中重要角度：招聘者的行為會被以為是組織“人格”的延伸，會讓求 職者去猜測公司的事情。面試中的粗暴，對女性的不尊重，都會讓人覺得公司不怎樣。? 主考官的素質(zhì)：客觀公正；語言表達；善于傾聽；敏銳觀察，如應(yīng)聘者的身體語言、語 言表達、面部表情、眼

28、神變化、服飾、精神等。重要的是：誠實合理，自信謙遜，人格不卑不亢，心態(tài)平和 應(yīng)聘者的技巧? 現(xiàn)實中應(yīng)聘者在面對招聘時，要特別小心，從心理到儀表，從成績到經(jīng)驗，從外到內(nèi)全 方位打造自己，以靜制動，以不變應(yīng)萬變，只要有能力，注意合理、合情、合法、有禮 有節(jié)就可以應(yīng)對多就的招聘現(xiàn)場。? 實力是最好的簡歷。學習成績 各種證書 制造一些工作經(jīng)歷 訓練你的儀表（你的眼睛、外形、著裝，姿勢、聲音） 自我心理平衡技術(shù)? 1 。? 2 。? 3 。? 4 。? 5 。面試者需知? 面試主要是用來幫助雇主了解你是怎樣的一個人技能和技術(shù)專長可以通過測試以及教育 和工作經(jīng)歷得到。主試者首先尋找的是干脆清晰的回答。所以

29、你的回答要簡潔；回答時 要體現(xiàn)合作；對有關(guān)問題表達個人觀點；圍繞主題?？梢宰龅?7 件事情： 準備充分發(fā)現(xiàn)主試者的真正需要 將你與主試者的需要聯(lián)系起來 先思考后回答 儀表和熱情很重要 留下良好的第一印象 記住你的非言語行為可以傳遞更多關(guān)于你的信息?1?2?3?4?5?6?7 ? 培訓誤區(qū)? ? 新員工自然的勝任工作? ? 流行什么培訓什么? ? 高層不需要培訓? ? 培訓是在項花錢而不得好的工作? ? 培訓時重知識、輕技能、忽視態(tài)度培訓培訓的意義 具體講可以下幾方面：? 能提高員工的職業(yè)能力? 有利于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢 , （提高組織適應(yīng)環(huán)境能力，幫助人才 的本土化）? 有利于高效工作績效系統(tǒng)的

30、構(gòu)建? 有利于改善企業(yè)的工作質(zhì)量? 滿足員工實現(xiàn)自我價值的需要 （ 員工積極性，開發(fā)能力 ）? 提高管理人員決策心理水平，創(chuàng)新能力? 溝通企業(yè)戰(zhàn)略思想；? 傳送企業(yè)價值文化? 有利于打造學習型組織? 企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 入職引導? 入職引導為新員工提供了出色完成工作所需要的基本背景信息。? 內(nèi)容：介紹員工福利、人事政策、日常事務(wù)、公司組織與運行、安全措施和規(guī)定以及參 觀工廠。? 所應(yīng)完成的事：受到歡迎，輕松；了解組織的過去、現(xiàn)在、文化、愿景及相關(guān)政策和程 序；明白企業(yè)期望自己做的工作和行為是什么；按照公司的方式去做 培訓流程? 培訓是什么？? 是為使新老員工獲得完成工作所需技能而而采用的方法?

31、 （二）培訓的五步法? 1 、需求分析? 2 、制度設(shè)計? 3 、確認階段? 4 、實施? 5 、評估階段培訓 需求分析 需求分析：組織分析 識別組織培訓目標 培訓需求分析：個人? 個人分析：識別誰需要培訓與培訓什么? 新員工分析，老員工分析（績效） 任務(wù)分析? 識別工作培訓目標需求分析的結(jié)果? ? 受訓者學什么？? ? 誰接受培訓？? ? 培訓的類型? ? 培訓的強度? ? 培訓的選擇 培訓方法? 在職培訓? 學徒制度培訓? 非正規(guī)學習? 講座? 程序化教學? 視聽化培訓? 模擬式培訓? 計算機輔助培訓? 管理人員開發(fā)? （一）績效的定義? 英文：執(zhí)行、履行、成績等。從中文字面，績指業(yè)績，也

32、就是工作結(jié)果，效指效率， 即工作過程。四）五）六）兩方面：一方面指員工的工作結(jié)果； 另一方面指影響員工工作結(jié)果的行為、態(tài)度、素質(zhì)能力?？冃гu估按照員工所在崗位的績效標準對其最近時間段或者時間段的工作表現(xiàn)進行評估。兩個條件：員工了解其績效準主管對員工進行反饋、開發(fā)與激勵績效管理一個將目標設(shè)定、績效評估與開發(fā)整合成一體的獨立的通用體系，其目標是確保員工的 績效完全符合公司的戰(zhàn)略目標。績效管理是管理者設(shè)定員工作目標與內(nèi)容、提升員工工作能力以及評價和獎勵員工工作 成果的過程，是在員工的績效如何有效促進公司宏觀目標實現(xiàn)的框架下進行的績效評估與績效管理的不同點1 從內(nèi)容比較，績效管理內(nèi)容更豐富。傳統(tǒng)績效評

33、價更重視工作考核結(jié)果。忽視績效的 分析與改進。2 從實施過程分析，績效管理更具有連續(xù)性和靈活性，作為一個過程存在企業(yè)運作全過 程中。3 結(jié)果的應(yīng)用。績效管理不僅要與薪金聯(lián)系更重要的是多用于員工潛能開發(fā)培訓以提高 績效4 從實施的角度上看，績效管理更強調(diào)從組織的戰(zhàn)略整體出發(fā)。傳統(tǒng)績效評價標準更多 地是以單個員工為基礎(chǔ)，強調(diào)“衡量”或考核員工的工作績效；但績效管理更多是強調(diào) 從整體、戰(zhàn)略角度出發(fā)，強調(diào)“衡量”的過程員工與管理者之間的溝通為何要進行績效管理高績效實現(xiàn)所需要的系統(tǒng)性：目標設(shè)定與評估與開發(fā)的整體性傳統(tǒng)的績效管理的缺陷員工工作成績的連續(xù)提高績效管理的核心：目標導向組織的戰(zhàn)略目標目標導向的兩

34、個方面：具體的標準；符合公司的戰(zhàn)略目標原則：分配目標的工作目標；分配可量化的工作目標； 分配有挑戰(zhàn)性并且可行的目標； 鼓勵參與specific; measurable; attainable; relevant; timelySMART原 則：績效評估（一）為會要進行績效評估 是績效管理的重要一環(huán) 發(fā)現(xiàn)不足，鞏固成功經(jīng)驗 對職業(yè)規(guī)劃的作用 加薪與升職（二）評估的內(nèi)容? 英國? 美國? 日本? 中國考勤與考績工作數(shù)量；工作質(zhì)量 評價工作、性格、能力、適應(yīng)能力 德、能、勤、績-TQM的借鑒績效考核的主體上級考核同級考核下屬考核員工本人四）五）評估客體組織層面部門員工層面評估指標指標的構(gòu)成：名稱是指

35、標內(nèi)容的總體概括定義對內(nèi)容進行解釋標志用于區(qū)分評價結(jié)果標度揭示標志所規(guī)定級別的范圍及級別之間差異的規(guī)定六）評估的步驟 界定工作內(nèi)容 績效評估 提供反饋 評價方法 圖尺度評價法 交替排序法 配對比較法 強制分布法 關(guān)鍵事件法 KPI 敘述式表格法 行為錨定法 BARS 目標管理 MBO 360 度 平衡計分卡 BSC 績效評價中易產(chǎn)生的錯誤傾向 暈輪效應(yīng)（ halo effect） 居中趨勢 寬大化 職業(yè) ：一個人在許多年之內(nèi)擁有的一系列職位（二）職業(yè)生涯管理 是從企業(yè)的角度，對員工所從事的職業(yè)所進行的一系列計劃、組織、領(lǐng)導和控制的管理活動， 以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和個人發(fā)展的有機結(jié)合主體與客體： 動態(tài)

36、的管理： 企業(yè)目標與個人目標的融合 員工職業(yè)發(fā)展的影響因素（一）影響職業(yè)發(fā)展的個人因素（1）能力 （2）人格（價值觀、動機、需要等）約翰霍蘭德 John Holla nd）基于對職業(yè)傾向測試（VPT）的研究發(fā)現(xiàn)了六種基本的職業(yè)傾向：實際傾向 常規(guī)傾向 企業(yè)傾向 研究傾向 藝術(shù)傾向 社會傾向來自企業(yè)的因素 自身的發(fā)展 職業(yè)階梯 培訓輔導制度（三）影響職業(yè)發(fā)展的環(huán)境因素 勞動力的供求關(guān)系 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整 企業(yè)如何實施職業(yè)生涯管理 提供必要的工具和技術(shù)： 提供信息支持：績效信息、職業(yè)信息等 設(shè)計多重職業(yè)生涯路線： 制定職業(yè)生涯階梯計劃： 啟示以人生觀、價值觀為中心，以興趣和能力為基本點 情緒的穩(wěn)定性

37、經(jīng)驗的開放性態(tài)度的隨和性 工作的認真性外傾性職業(yè)規(guī)劃也稱職業(yè)生涯設(shè)計，它是指一個人對一生的各階段所從事的工作、職務(wù)或職業(yè)發(fā)展道路進行設(shè)計和規(guī)劃。包括選擇什么職業(yè)，在什么組織和地方從事這個職業(yè)在這個職業(yè)隊伍中擔任什 么角色，在個人一生的發(fā)展階段的職業(yè)變更以及為實現(xiàn)職業(yè)設(shè)計接受的各種教育和培訓。四五? 一確認人生的方向，提供奮斗的策略 突破并塑造清新充實的自我 準確評價個人特點和強項 評估個人目標和現(xiàn)狀的差距 準確定位職業(yè)方向重新認識自身的價值并使其增值 發(fā)現(xiàn)新的職業(yè)機遇 增強職業(yè)竟爭力職業(yè)規(guī)劃的關(guān)鍵點是什么？?從專業(yè)選擇開始? 想干什么？未來希望干什么？? 干什么？適合干什么？?社會需求什么？?

38、 職業(yè)選擇三點論：與自己興趣、能力匹配，與所學專業(yè)領(lǐng)域方向一致、符合自己職業(yè)發(fā) 展方向的理想職業(yè)你的職業(yè)生涯規(guī)劃攻略? 發(fā)現(xiàn)職業(yè)興趣、設(shè)定職業(yè)理想詢問自己的內(nèi)心、傾聽家人和朋友對自己的評價、還 可以選擇職業(yè)測評工具，發(fā)現(xiàn)職業(yè)興趣，進而勾勒未來職業(yè)生活的理想圖畫。? 自我評估和環(huán)境分析通過自我分析，認識自己、了解自己的優(yōu)勢和劣勢，并且依據(jù) 現(xiàn)實情況清晰地把握，進行有針對性的規(guī)劃實踐。? 制定、實踐學期行動計劃為職業(yè)目標的實現(xiàn)設(shè)定短期的計劃，可根據(jù)具體的職業(yè)要 求，尋找自身的差距，制定提高能力的行動計劃，嚴格執(zhí)行。主要行動路線在于，提高 自己與理想職業(yè)相匹配的能力。自己量身打造職業(yè)生涯規(guī)劃? 叩問

39、你的內(nèi)心? 聆聽他人的聲音? 借助職業(yè)測評薪酬的內(nèi)涵、構(gòu)成內(nèi)涵：經(jīng)濟報酬與福利， 良好的工作環(huán)境以及工作本身的內(nèi)在特征、組織的特征所帶來的非經(jīng)濟性的心 理效用。構(gòu)成? 直接經(jīng)濟報酬：工資、薪水、資金、傭金、紅利等? 間接經(jīng)濟報酬：保險、帶薪休假等福利薪酬的功能對個人經(jīng)濟保障心理激勵標識功能對企業(yè) 改善企業(yè)的績效：吸引力，企業(yè)的人力資源存量，員工激勵：工作行為、工作態(tài)度和工作業(yè)績。 確定薪酬的原則? 公平性： 3E （Equity）外部均衡性內(nèi)部均衡性個體均衡性? 有效性與合法確定工資率? （一）進行薪酬調(diào)查? 作用：了解競爭對手給員工的報酬是多少薪酬標準，確保企業(yè)在勞動力市場上的? 針對競爭對

40、手的報酬水平來設(shè)計本企業(yè)的 競爭優(yōu)勢? 類型：商業(yè)類、專業(yè)類、政府類（二）職位評價? 目的：確定職位的相對價值 - 它要求對企業(yè)所設(shè)的職位的難易程度，責任大小及相對價值 的多少進行評價? 報酬要素：職位都包含的共有要素來對不同職位進行比較，如技能、努力程度、責任和 工作條件。? 方法： 1、排序法2 、分類法3 、因素比較法4 、要素計點（點數(shù)法）（三）將相似的職位劃分到相同的薪酬等級 每個薪酬等級中的職位都有大致相似的復雜（四）確定每個薪酬等級的薪酬水平工資曲線 實際工資額程度和重要性（五）微調(diào)工資率? 制定薪酬區(qū)間： why？? 修正不合理的薪酬水平 管理類和專業(yè)類職位的薪酬設(shè)計? 高層管

41、理者的薪酬：基本薪酬、短期獎金、長期獎金和高層管理福利和特權(quán)? 專業(yè)人員：報酬要素 - 問題解決能力、創(chuàng)造力、技術(shù)知識和經(jīng)驗要求等 寬帶薪酬將相對比較多的薪酬級別， 合并壓縮為幾個級別， 同時拉大每一個薪酬級別內(nèi)部薪酬浮動的范圍， 也就是薪酬級別少了，級別內(nèi)部的差異大了（一）激勵 的概念? 激勵是激發(fā)人的動機的心理過程，是利用某種有效手段或方法調(diào)動人的積極性的過程。（二）激勵模式? 需要引起動機，動機支配行為，行為的方向則是目標以滿足需要（三）個體差異? 個體的個性、能力、價值觀與需求是不同的，有著不同的欲望與反應(yīng)? 了解員工，根據(jù)他們的需求調(diào)整激勵方案分析揭示人們的內(nèi)在（四）內(nèi)容激勵理論 內(nèi)

42、容型激勵理論主要研究激發(fā)動機的因素，從探討激勵的起點和基礎(chǔ)出發(fā)， 需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，以及內(nèi)在需要如何推動行為1 馬斯洛的需要層次理論馬斯洛是人本主義心理學的代表人物， 其需要層次理論是一種動機模型，它的基礎(chǔ)是認為所有的 人都有驅(qū)動其行為的基本需要。生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要2 赫茨伯格的雙因素理論? 保健因素：是最容易被那些不滿意的員工提出的因素，包括工作安全、工資、福利、工 作條件、監(jiān)控、地位和企業(yè)政策。這些因素的存在還不足以產(chǎn)生激勵工作的力量；? 激勵因素：最經(jīng)常被人重視，包括成就承認、工作感、進步和成長。它們有助于建立人 的自尊和挖掘自我潛力。運用? 外在激勵：對工作環(huán)

43、境滿意。? 內(nèi)在激勵：對工作本身滿意。? （五）過程激勵理論：弗魯姆的理論期望理論工作擴大化工作豐富化彈性工作制? 過程型激勵理論側(cè)重于研究動機形成和行為目標的選擇以及行為的改變與修正。? 激勵在人的心理上是個相當長的過程，只有在激勵對象接受激勵內(nèi)容的情況下，激勵過 程才得以開始。激勵計劃的類型? （一）員工個人激勵與認可計劃? （二）銷售人員的激勵? （三）團隊可變工資激勵計劃? （四）組織內(nèi)的可變薪酬計劃? （五）高層管理人員激勵計劃 制定并實施有效的激勵計劃? 努力有助力于獲得報酬嗎? 激勵與戰(zhàn)略結(jié)合起來? 確保努力與報酬直接相關(guān)? 計劃為員工理解? 設(shè)立有效的標準? 將標準看成企業(yè)與員工之間的契約? 員工的支持? 良好的評估體系? 長期激勵與短期激勵同樣重要? 采用一種綜合的、以培養(yǎng)雇員忠誠度為中心的激勵方法（一）福利的含義? 福利是企業(yè)薪酬體系中的一個重要組成部分，它是企業(yè)為滿足員工的某些需要，向員工 個人及家庭提供的除直接貨幣以外的實物和服務(wù)等一切待遇。是企業(yè)薪酬體系的一個組成部分，它要求企業(yè)支付貨 幣成本