娃哈哈集團營銷渠道研究

1、目錄目錄 摘要摘要.2 ABSTRACTABSTRACT.2 1 1 緒論緒論.3 1.11.1 研究的背景與意義研究的背景與意義.3 1.21.2 研究方法與思路研究方法與思路.3 2 2 相關(guān)理論文獻(xiàn)綜述相關(guān)理論文獻(xiàn)綜述.4 2.12.1 營銷渠道的概念研究營銷渠道的概念研究.4 2.22.2 營銷渠道結(jié)構(gòu)的類型營銷渠道結(jié)構(gòu)的類型.4 2.32.3 營銷渠道的管理營銷渠道的管理.5 3 3 娃哈哈集團營銷渠道的管理現(xiàn)狀娃哈哈集團營銷渠道的管理現(xiàn)狀.6 3.13.1 杭州娃哈哈集團有限公司簡介杭州娃哈哈集團有限公司簡介.6 3.23.2 娃哈哈獨創(chuàng)的娃哈哈獨創(chuàng)的“聯(lián)銷體聯(lián)銷體”銷售渠道模式銷

2、售渠道模式.7 3.33.3 娃哈哈營銷渠道的控制與管理娃哈哈營銷渠道的控制與管理.8 4 4 娃哈哈營銷渠道的思考與建議娃哈哈營銷渠道的思考與建議.10 4.14.1 對聯(lián)銷體營銷渠道的思考對聯(lián)銷體營銷渠道的思考.10 4.24.2 對聯(lián)銷體營銷渠道的建議對聯(lián)銷體營銷渠道的建議.11 結(jié)論結(jié)論.12 參考文獻(xiàn)參考文獻(xiàn).12 娃哈哈集團營銷渠道的構(gòu)建與管理研究娃哈哈集團營銷渠道的構(gòu)建與管理研究 摘要摘要 隨著中國經(jīng)濟的穩(wěn)步健康發(fā)展，人們總體生活水平的不斷提高，特別是隨 著國家惠農(nóng)政策的不斷深化落實，9 億多農(nóng)民收入水平的不斷增長必然為快速 消費品企業(yè)帶來巨大的市場、發(fā)展?jié)摿蜕仙臻g，但同時他

3、們之間的競爭也 是更加激烈。渠道作為科特勒經(jīng)典營銷理論 4Ps 中的一個要素，比產(chǎn)品、價格、 促銷要素更能帶來長期的競爭優(yōu)勢。但是對于企業(yè)來說，營銷渠道的建設(shè)既是 機遇更是挑戰(zhàn)，因為如果企業(yè)營銷渠道選擇正確并管理好的話，它就能成為企 業(yè)的一個有力的競爭武器，反之則會導(dǎo)致企業(yè)渠道不暢、管理混亂、市場響應(yīng) 遲緩、成本提高等各種問題，嚴(yán)重影響企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展前景。 本文以娃哈哈集團的營銷渠道為研究對象，從營銷渠道的長度選擇、寬度 選擇和廣度選擇三個方面定性分析娃哈哈集團營銷渠道的選擇，說明其獨創(chuàng)的 “聯(lián)銷體”營銷網(wǎng)絡(luò)所取得的巨大成功，并借鑒可口可樂、百事可樂等著名企 業(yè)的營銷經(jīng)驗，分析與思考娃哈

4、哈目前的營銷渠道所存在的問題與不足，并提 出幾點建議。 關(guān)鍵詞：快速消費品關(guān)鍵詞：快速消費品 營銷渠道營銷渠道 “聯(lián)銷體聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò) AbstractAbstract With the steady and healthy development of Chinas economy, along with the constant improvement of peoples living standard, specially increasing deepened fulfillment of the policy that benefits the farmers and villa

5、gers, therefore, more than 900,000,000 farmers income level grew unceasingly, which brings the giant market、huge development potential and bright prospects inevitably for the fast consumable enterprises. But the competition of them is more and more fierce. As a factor of the 4Ps of Philip Kotlers cl

6、assic marketing theory, Marketing Channels can supply more competition advantage than Product, Pricing and Promotion. However, the establishment of the Marketing Channel is a double edged sword, because it will become a powerful competitive weapon if the Marketing Channel is selected appropriately a

7、nd under good management, and on the contrary, it will lead to many problems such as block of channels, disorder of management, slow market reactions，excessive cost and so forth, which will influent earnings and enterprisesdevelopment. This thesis is based on the relevant choice theories of Marketin

8、g Channels，Analytic Hierarchy Process and the Multi- hierarchy Grey Theory, and Wahaha Groups Marketing Channels is selected as study object. And then the author illustrates the huge success of its creative special “Combined Sell Groups” Marketing Web, Furthermore, the author gives the concrete thin

9、king and analysis of it and points the existing problems and shortcomings of Wahahas Marketing Channels, which according to the worlds renowned enterprises like Coca-Cola and Pepsi, and brings about some suggestions at last. KeyKey words:words: FastFast MovingMoving ConsumerConsumer GoodsGoods Marke

10、tingMarketing ChannelsChannels “Combined“Combined SellSell Groups”Groups” MarketingMarketing WebWeb 1 1 緒論緒論 1.11.1 研究的背景與意義研究的背景與意義 中國市場經(jīng)濟三十多年的發(fā)展是舉世矚目的，而營銷則是市場經(jīng)濟發(fā)展的 關(guān)鍵，以食品、飲料等為代表的快速消費品營銷又是最具代表性的。由于快消 品市場需求量大、市場開發(fā)早、進(jìn)入技術(shù)門檻低、產(chǎn)品同質(zhì)化程度高、市場競 爭激烈，因而，快速消費品成了中國市場化最早、市場化程度最高的行業(yè)，其 30 年的營銷發(fā)展與變革也是中國改革開放、市場化進(jìn)程的縮影

11、。而在中國 960 萬平方公里市場上演藝的無數(shù)快速消費品企業(yè)成功和失敗的例子更給我們上了 最為生動的一課。有失敗也就有成功，娃哈哈集團創(chuàng)業(yè)二十多年來，其求真務(wù) 實、艱苦奮斗、堅忍不拔、與時俱進(jìn)的精神讓娃哈哈集團的每一個員工為之震 撼，其領(lǐng)導(dǎo)人宗慶后帶領(lǐng)員工創(chuàng)造的而獨具特色的“聯(lián)銷體”營銷網(wǎng)絡(luò)更是經(jīng) 過十幾年的發(fā)展而保持新鮮活力，對作為國內(nèi)飲料業(yè)老大的娃哈哈集團的快速 發(fā)展更是做出了深遠(yuǎn)而至關(guān)重要的作用。但是，與可口可樂、百事可樂、雀巢 等國際著名企業(yè)相比較，其差距也是很大的，尤其是其品牌差距，娃哈哈的發(fā) 展任重而道遠(yuǎn)！ 隨著 2001 年中國加入 WTO,中國的大門就向全世界打開，中國政府的招

12、商 引資政策更是吸引了一批又一批的外國跨國公司來中國投資設(shè)廠，但隨之而來 的是中國與世界的聯(lián)系越來越緊密，中國對外貿(mào)的依存度如今已達(dá)到 70%多， 而國內(nèi)的消費和投資對經(jīng)濟的發(fā)展所做出的貢獻(xiàn)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在“引進(jìn)來”的 同時，國家也提出了實施積極“走出去”的戰(zhàn)略，鼓勵有實力有影響的國內(nèi)企 業(yè)積極走國際化、全球化的道路，為創(chuàng)造世界著名品牌而努力，而這一切都需 要靠中國的本土企業(yè)，無論是國營企業(yè)還是民營企業(yè)。在這里，我覺得我們要 向日本學(xué)習(xí)，雖然 90 年代的經(jīng)濟泡沫給日本的經(jīng)濟造成了非常嚴(yán)重的損害， GDP 發(fā)展速度更是緩慢，但是其 GNP 則是每年保持在每年兩位數(shù)的快速發(fā)展， 尤其是三井帝國旗下

13、的東芝、索尼、松下、豐田、三洋、NEC 等著名世界級企 業(yè)在中國展開了其雄心勃勃的包圍戰(zhàn)略。 大型跨國公司的發(fā)展靠的是企業(yè)理念、制度和規(guī)范，中國企業(yè)的發(fā)展，首 先要解決的是自我超越和突破，其次，確實要吸收先進(jìn)跨國公司的成功經(jīng)驗， 并充分利用本土企業(yè)自身優(yōu)勢，如民族品牌優(yōu)勢、價格優(yōu)勢、中小城市和農(nóng)村 市場的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢以及熟悉不同地域的文化背景和消費習(xí)慣的差異從而有針對性 地開展廣告和促銷活動等優(yōu)勢，趨利避害，發(fā)展和壯大企業(yè)實力。我們沒有 “守城”的資本，我們需要的是“以攻為守” ， “以退為進(jìn)” ，以別人之長補己之 短，在學(xué)習(xí)外資成功企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗的同時，發(fā)揮本土優(yōu)勢，只有這樣，才能在 日益激烈的競

14、爭中立于不敗之地，企業(yè)的發(fā)展才有可能保持基業(yè)長青。 1.21.2 研究方法與思路研究方法與思路 本文的寫作過程中參考了大量的關(guān)于渠道建設(shè)與管理等方面的書籍及網(wǎng)絡(luò) 資料。對這些內(nèi)容進(jìn)行了客觀的歸納和演繹，同時，文章也通過了案例研究的 方法對理論進(jìn)行了有效的結(jié)合，可以說歸納演繹和案例分析是本文的主要研究 方法。 第一章主要闡明研究背景、意義及方法；第二章開始進(jìn)行營銷渠道概念、 結(jié)構(gòu)等相關(guān)理論文獻(xiàn)的綜述；第三章運用理論與實際相結(jié)合的方法，簡述娃哈 哈集團有限公司，具體分析娃哈哈集團營銷渠道是現(xiàn)狀；第四章是從娃哈哈集 團的營銷渠道建設(shè)中引發(fā)一些思考，并提出一些策略、建議，最后得出結(jié)論。 2 2 相關(guān)理

15、論文獻(xiàn)綜述相關(guān)理論文獻(xiàn)綜述 2.12.1 營銷渠道的概念研究營銷渠道的概念研究 營銷渠道是市場營銷渠道（marketing channels）的簡稱，也被稱為：銷 售渠道（sales channels） 、分銷渠道（distributing channels）等，對營銷 渠道有許多不同的定義。 1960年美國市場營銷協(xié)會所屬的定義委員會，將營銷渠道定義為：公司內(nèi) 部單位以及外部代理商和經(jīng)銷商(批發(fā)商和零售商)共同組成的組織結(jié)構(gòu)，通過 這些組織，商品(產(chǎn)品或勞務(wù))才得以上市營銷1。 美國著名營銷學(xué)家菲利普科特勒對分銷渠道的定義是:“促使產(chǎn)品或服務(wù) 順利地被使用或消費而配合起來的一系列相對獨立的組

16、織的集合2 。一條分銷 渠道包括批發(fā)商、零售商、代理商以及生產(chǎn)者和最終消費者。 斯特恩給營銷渠道所下的定義是：一系列相互依賴的組織，他們致力于促 使一項產(chǎn)品或服務(wù)能夠被使用或消費這一過程3。 國內(nèi)學(xué)者卜妙金把分銷渠道定義為:“促使產(chǎn)品(或服務(wù)) 能順利地經(jīng)由市 場交換過程,轉(zhuǎn)移給消費者(或用戶) 消費使用的一整套相互依存的組織4 。 美國營銷學(xué)家路易斯布恩（Louis Boone）和大衛(wèi)庫爾茨（David Kurtz）的定義為：由各種旨在促進(jìn)商品和服務(wù)的實體流轉(zhuǎn)以及實現(xiàn)其所有權(quán)， 由制造商向消費者或企業(yè)用戶轉(zhuǎn)移的各種營銷機構(gòu)及其相互關(guān)系構(gòu)成的一種有 組織的系統(tǒng)。 2.22.2 營銷渠道結(jié)構(gòu)的類

17、型營銷渠道結(jié)構(gòu)的類型 營銷渠道結(jié)構(gòu)主要是指在營銷渠道中的各成員構(gòu)成、地位以及相互之間的 關(guān)系，從而形成了一個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。在這個大的系統(tǒng)中各成員為了生產(chǎn)共同的 “產(chǎn)品”而相互依賴、相互聯(lián)系。 2.2.12.2.1 營銷渠道的長度結(jié)構(gòu)營銷渠道的長度結(jié)構(gòu) 營銷渠道的長度是根據(jù)營銷渠道中包含的層級的多少來進(jìn)行劃分的，主要 包括零級營銷渠道、一級營銷渠道、二級營銷渠道和三級營銷渠道等，根據(jù)營 銷渠道的長短還可分為長營銷渠道和短營銷渠道，根據(jù)生產(chǎn)廠商和消費者之間 是否有中間機構(gòu)還可分為直接營銷渠道和間接營銷渠道等。見圖 2-1 營銷渠道 長度例圖 生生 產(chǎn)產(chǎn) 廠廠 商商 消消 費費 者者 零售商零售商 批發(fā)

18、商批發(fā)商零售商零售商 一級批發(fā)商一級批發(fā)商 商商商商 二級批發(fā)商二級批發(fā)商零售商零售商 商商 2 商商商商 商商 零級渠道零級渠道 一級渠道一級渠道 二級渠道二級渠道 三級渠道三級渠道 圖圖 2-12-1 營銷渠道長度例圖營銷渠道長度例圖 零級營銷渠道，也稱為直接營銷渠道模式，是不經(jīng)過任何中間機構(gòu)由生產(chǎn) 廠商將產(chǎn)品直接銷售給最終消費者。其主要方式是上門推銷、家庭展示會、郵 購、電話營銷、電話直銷、互聯(lián)網(wǎng)銷售和生產(chǎn)廠商自設(shè)商店銷售等。一級營銷 渠道是指只包括一個中間機構(gòu)，比如零售商等。二級營銷渠道是指包括兩個中 間機構(gòu)。三級營銷渠道是指包括三個中間機構(gòu)。 2.2.22.2.2 營銷渠道的寬度結(jié)構(gòu)

19、營銷渠道的寬度結(jié)構(gòu) 分銷渠道的寬度也稱為分銷渠道的密度,指各級渠道上中間商的數(shù)量。根據(jù) 每一渠道層次里使用的分銷商數(shù)量的多少,分銷渠道又可以劃分為寬渠道和窄渠 道。寬渠道就是企業(yè)使用的同類中間商數(shù)量多,產(chǎn)品在市場上的分銷面廣。反之,就 是窄渠道。通常,分銷渠道的寬窄是相對而言的。受產(chǎn)品性質(zhì)、市場特征和企業(yè) 營銷戰(zhàn)略等因素的影響,分銷渠道的寬度結(jié)構(gòu)大致有三種類型：密集型營銷渠道、 選擇性營銷渠道和專營性營銷渠道。 密集型營銷渠道也稱為廣泛性營銷渠道，其特點是盡可能多地使用商店銷 售商品或服務(wù)，適用于消費者經(jīng)常、方便購買的商品；選擇性營銷渠道是利用 一家以上，但不是讓所有愿意經(jīng)銷的中間機構(gòu)都來經(jīng)營

20、某種特定的產(chǎn)品，適用 于對那些已經(jīng)在市場中樹立了信譽和知名度的生產(chǎn)廠商或是新的生產(chǎn)廠商；專 營性營銷渠道是嚴(yán)格地限制經(jīng)營生產(chǎn)廠商產(chǎn)品或是服務(wù)的中間機構(gòu)數(shù)量，適用 于生產(chǎn)廠商對零售商實行大量的服務(wù)水平和服務(wù)售點的控制。 2.2.32.2.3 營銷渠道的廣度結(jié)構(gòu)營銷渠道的廣度結(jié)構(gòu) 分銷渠道的廣度實際上是渠道的一種多元化選擇。依據(jù)企業(yè)使用渠道的廣 度可以將分銷渠道劃分為單渠道和多渠道。單渠道是指企業(yè)選擇的銷售渠道單 一,或者由經(jīng)銷商包銷,或者完全由自己直接銷售。多渠道則是指企業(yè)選擇多種 銷售渠道的組合,既可以采取直接渠道與間接渠道組合,又可以采取多級渠道組 合等。多渠道可以增加企業(yè)市場覆蓋面、可以降

21、低渠道成本、提高渠道效力5。 2.32.3 營銷渠道的管理營銷渠道的管理 2.3.12.3.1 營銷渠道管理的定義營銷渠道管理的定義 基于制造商的視角，營銷渠道管理(Channel Management)是指制造商對渠 道中的實物流、信息流、所有權(quán)流、促銷流、談判流等進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào) 和控制的“管理過程” ，并通過協(xié)調(diào)和整合營銷渠道中所有參與者的經(jīng)營行為以 及渠道結(jié)構(gòu)的動態(tài)優(yōu)化，實現(xiàn)對市場需求的有效響應(yīng)，達(dá)到以最低的分銷成本、 提供最好的顧客服務(wù)、為顧客創(chuàng)造最大價值的目標(biāo)。簡言之：渠道管理是指制 造商為實現(xiàn)營銷目標(biāo)而對現(xiàn)有渠道進(jìn)行管理的“過程” ，以確保渠道成員間相互 協(xié)調(diào)和通力合作的一切

22、活動。 營銷渠道能夠增加產(chǎn)品的附加價值，是制造商最為重要的無形資產(chǎn)之一， 同時也是變數(shù)最大的資產(chǎn)。對于不同的行業(yè)、不同的產(chǎn)品、不同的規(guī)模、不同 的發(fā)展階段，銷售渠道的形態(tài)都不相同，營銷渠道管理關(guān)乎企業(yè)的生死存亡， 對制造商至關(guān)重要。 2.3.22.3.2 營銷渠道管理的特征營銷渠道管理的特征 (1)營銷渠道管理屬于跨組織管理，大多情況下（除專賣店和下屬分支機構(gòu) 外） ，涉及的當(dāng)事人不屬于同一利益主體的組織，企業(yè)間不是管轄的主從關(guān)系， 而是平等的合作關(guān)系。 (2) 營銷渠道管理較少依靠制度或權(quán)利進(jìn)行強制約束，較多依靠合同或規(guī) 范進(jìn)行利益協(xié)調(diào)。 (3) 營銷渠道體系中的每個成員在共同目標(biāo)下還有其獨

23、立目標(biāo)（如各自的 銷售目標(biāo)、利潤目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)） ，且其獨立目標(biāo)之間總是不相容的，渠道管理 就是要把共同目標(biāo)和獨立目標(biāo)加以整合，努力使渠道成員只有在很好地完成共 同目標(biāo)后，才能很好地完成獨立目標(biāo)。 2.3.32.3.3 營銷渠道管理的控制營銷渠道管理的控制 制造商對營銷渠道實行兩種不同程度的管理，即：絕對控制和影響控制。 絕對控制也稱高度控制，是指制造商能夠選擇其產(chǎn)品的營銷渠道類型、數(shù) 目和地理分布，并且能夠支配其銷售政策和價格政策。有實力的、產(chǎn)品差異化 大的制造商容易實現(xiàn)對營銷渠道絕對控制。絕對控制可以維護產(chǎn)品的品質(zhì)形象、 防止價格競爭、保證良好的經(jīng)濟效益。例如，豐田把東京市場劃分為若干區(qū)域

24、， 每一區(qū)域內(nèi)指定一個中間商，都由一名業(yè)務(wù)經(jīng)理專門負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)經(jīng)理對于本區(qū) 域內(nèi)的中間商都非常熟悉，詳細(xì)掌握中間商的資料。通過與中間商的緊密聯(lián)系 關(guān)注市場變化，及時反饋用戶意見。 影響控制也稱低度控制，是指制造商無力或不需要對整個渠道進(jìn)行絕對控 制，而是通過對中間商提供具體支持、協(xié)助來影響營銷渠道。 這種控制程度較低，大多數(shù)制造商采用這種方式控制渠道。對于這些制造商， 如何管理中間商，成為最最關(guān)心的問題。通常，可以向中間商派駐代表，親自 監(jiān)督銷售，掌握銷售動態(tài)和信息，因地制宜地制定、實施詳細(xì)的措施，提供必 要的幫助，直至與中間商全方位合作。 3 3 娃哈哈集團營銷渠道的管理現(xiàn)狀娃哈哈集團營銷渠道

25、的管理現(xiàn)狀 3.13.1 杭州娃哈哈集團有限公司簡介杭州娃哈哈集團有限公司簡介 成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，它的創(chuàng)業(yè)者 宗慶后靠著14元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始，到1991年，創(chuàng)業(yè)只有3年的 娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的 杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團公司。1996年，娃哈哈與法國達(dá)能 公司合資。到2000年，公司產(chǎn)飲料224萬噸，實現(xiàn)銷售收入54億元，利稅127 億元，利潤9億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的15，全國“飲料十強”產(chǎn)量 的37，主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第 一。

26、其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列6。 娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)， 僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這 3 家跨 國公司。在中國 29 個省市 建有 100 余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有 省、自治區(qū)、 直轄市均建立了銷售分支機構(gòu)，擁有員工近3 萬名，總資產(chǎn)達(dá) 268 億元。 公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線 ,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加 工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝 水、碳酸飲料、 茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八 大類近 100 個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含

27、乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷 量一直位居全國第一。 2006 年，娃哈哈投產(chǎn)了 15 個新品，5 個產(chǎn)品通過省、 市、區(qū)級科技成果鑒定，新產(chǎn)品銷售收入達(dá)到40 多億元，實現(xiàn)凈利潤 9 億元，新產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)率得到 40%。2007 年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入 258 億 元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10 年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ?食品飲料企業(yè)。 2008 年，娃哈哈銷售收入 328.32 元，增長 27.2%，實現(xiàn) 凈利潤 50.54 億元，增長 50.36%。2009 年 9 月 30 號，娃哈哈最終與達(dá)能 達(dá)成以 30

28、億元人民幣的對價換取達(dá)能撤出娃哈哈合資公司，結(jié)束雙方之間 的 10 年“聯(lián)姻”。 2010 年福布斯中國富豪榜于 10 月 28 日在上海揭曉，65 歲的宗慶后以 534 億人民幣資產(chǎn)登頂首富。 3.23.2 娃哈哈獨創(chuàng)的娃哈哈獨創(chuàng)的“聯(lián)銷體聯(lián)銷體”銷售渠道模式銷售渠道模式 如果現(xiàn)在，你同時派人去東北的長白山天池，西北的阿爾泰山麓，東南的 海南島叢林，險難的青藏高原，你隨便走進(jìn)一家雞毛小雜店，然后把所有的商 品目錄都抄下來，你會發(fā)現(xiàn)，重復(fù)出現(xiàn)的品牌不會超過三個。恰巧娃哈哈就可 能是其中的一個。 至于其中的原因就不得不歸功于其聯(lián)銷體制度了。娃哈哈龐大額令人生畏 的聯(lián)銷體營銷網(wǎng)絡(luò)，是集團公司總經(jīng)理

29、宗慶后從 1994 年開始打造、歷經(jīng)十余年 苦心經(jīng)營的成果，它最顯著的特點是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上。該模式通 過實習(xí)保證金制度和保證金貼息獎勵的政策，使經(jīng)銷商和企業(yè)形成合力，更好 的整合了社會資源，降低了企業(yè)成本，營造了價格優(yōu)勢，加快了市場發(fā)展的速 度7。 聯(lián)銷體模式把渠道上各個層次的客戶及客戶占有的經(jīng)驗、資金、倉儲、市 場，甚至配送體系等各項資源有機整合進(jìn)娃哈哈的聯(lián)合營銷共同體內(nèi)，使廠商 形成了聯(lián)合體，變 1 家企業(yè)在市場上與人競爭為 3000 家企業(yè)合力與人競爭，這 大大提高了市場競爭力。這一模式時至今日“無出其右者” ，不同于可口可樂、 百事可樂等的直營思路，也不同于健力寶的批發(fā)市場

30、模式。問及次塊，宗慶后 只是開玩笑地說：“聯(lián)銷體走農(nóng)村保衛(wèi)誠實的道路，是讀毛主席語錄讀出來的。 ” 娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是是這樣的：總部各省區(qū)分公司特約一級批發(fā) 商特約二級批發(fā)商二級批發(fā)商三級批發(fā)商零售終端。每年特約一級批 發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當(dāng)?shù)?利息，在每次提貨前，結(jié)清上一次的費用。特約一級批發(fā)商在自己的勢力區(qū)域 內(nèi)發(fā)展特約二級批發(fā)商和二級批發(fā)商，他們的區(qū)別在于特約二級批發(fā)商要打一 筆預(yù)付款給特約一級批發(fā)商以爭取到更優(yōu)惠的政策。目前，娃哈哈子啊全國的 一級經(jīng)銷商有 2000 多家，特約二級批發(fā)商有 20000 多家。 娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷了以下三

31、個階段:第一階段,1987 年20 世紀(jì)90 年 代中期。在該期間,中國計劃經(jīng)濟下的流通局面還未徹底改變,國有流通企業(yè)在 商品的流通體系中仍然起著重要的作用。娃哈哈集團與國有的糖酒批發(fā)公司及 其下屬的二級、三級批發(fā)站緊密合作,借其現(xiàn)有的渠道推廣娃哈哈集團的產(chǎn)品, 娃哈哈集團的分銷渠道初步建立。第二階段,20 世紀(jì)90 年代中期至末期。在該 期間,隨著我國市場經(jīng)濟改革力度的加大,國有企業(yè)壟斷商品流通渠道的格局因 沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起而迅速改變,個體私營的批發(fā)商憑借其靈活 多變的經(jīng)營機制優(yōu)勢取代了原有的國營批發(fā)商,中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了一次大 重組。娃哈哈集團及時根據(jù)這一變化調(diào)整其既有

32、的分銷模式,與各地市場中興起 的大戶聯(lián)手,重新組建市場網(wǎng)絡(luò)。正是通過大大小小的經(jīng)銷商,娃哈哈集團的產(chǎn) 品滲透到了大江南北的每一個角落。第三階段,20 世紀(jì)90 年代末至今。在該期 間,鑒于原有以農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場為基礎(chǔ)的分銷模式中逐漸嚴(yán)重的多頭經(jīng)銷、竄貨 現(xiàn)象導(dǎo)致公司對渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集團摒棄了原有的粗放式的營 銷路線,最終建立自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。 3.33.3 娃哈哈營銷渠道的控制與管理娃哈哈營銷渠道的控制與管理 3.3.13.3.1 核心：實行保證金制度核心：實行保證金制度 20世紀(jì)90年代， “三角債”已經(jīng)成為制約整個國民經(jīng)濟正常運轉(zhuǎn)的嚴(yán)重障 礙，國務(wù)院還為此多次召開全國清理

33、“三角債”工作會議。身為國家顧及不到 的民營企業(yè)，宗慶后決定自己解決和控制債務(wù)信用問題。為確保企業(yè)與經(jīng)銷商 資金鏈安全運轉(zhuǎn),1994 年初,娃哈哈集團的總經(jīng)理在經(jīng)銷商大會上宣布實行保證 金制度,就是經(jīng)銷商先付貨款,企業(yè)后交貨。當(dāng)初設(shè)立保證金制度的時候，許多 經(jīng)銷商都問：“娃哈哈憑什么？”宗慶后回答說，憑的是娃哈哈的產(chǎn)品好，且 不斷有新品推出，東西好銷，大家有錢賺；二是保證金有回報；三是生意長久， 需要信用。 “保證金制度”的推出，有效地調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性，使經(jīng)銷商全心全 意地銷售娃哈哈的產(chǎn)品。變一家企業(yè)在市場上單打獨斗，為數(shù)千家企業(yè)合力與 對手競爭，這大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場競爭力，使

34、得娃哈哈的蛋糕越 做越大。同時淘汰了一批差劣的經(jīng)銷商，提高了娃哈哈聯(lián)銷體的整體水平，并 且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理，流動性更 強。 3.3.23.3.2 基石：娃哈哈與經(jīng)銷商經(jīng)過長期建立的信用基石：娃哈哈與經(jīng)銷商經(jīng)過長期建立的信用 娃哈哈龐大而令人生畏的聯(lián)銷體營銷網(wǎng)絡(luò)，是建立在“信用契約”的基礎(chǔ) 上的，宗慶后苦心經(jīng)營十幾年，最為尊貴的便是與經(jīng)銷商達(dá)成了這種信用上的 默契。在宗慶后的營銷寶典中有這么一個法則：信用是一切營銷體系得以構(gòu)筑 的基石，是一切交易得以持續(xù)的前提。 講誠信，不能讓人家吃虧、冒風(fēng)險。娃哈哈的經(jīng)銷商賣不掉的產(chǎn)品可以直 接退回廠家，不會因為娃哈哈的

35、貨賣不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十 幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經(jīng)銷商之間的信用甚至友誼。 可以說，娃哈哈的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)像一個充滿黏性的巨大蜘蛛網(wǎng)，把遍布 全國的經(jīng)銷商吸附在娃哈哈的周圍。因為正是這份“黏性” ，娃哈哈與經(jīng)銷商之 間建立了一種超乎商業(yè)的信任。 3.3.33.3.3 合理的價差：讓每一個環(huán)節(jié)都有錢賺合理的價差：讓每一個環(huán)節(jié)都有錢賺 在“聯(lián)銷體”模式提出的同時，宗慶后還提出了一個有非凡意義的口號： “最后一公里的利益分配” ，即合理分配廠商之間的利益。為了保證有序的利益 分配，娃哈哈根據(jù)不同銷售區(qū)域的情況，建立了價差體系管理制度，使每一層 次、每一環(huán)節(jié)的渠道成

36、員都得到相應(yīng)的利潤。命門在此，娃哈哈的，每一個動 作都在全力維護這個價差體系。 所謂價差與價格，是兩個迥異的概念。價差指的是產(chǎn)品從廠家到消費者手 中經(jīng)過的所有批零通路就飲料、家電的呢個產(chǎn)品而言一般有三到四個環(huán)節(jié) 之間的利益分配。有序地分配各級經(jīng)銷商層析的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé) 任，更是其控制市場的關(guān)鍵所在。明確銷售渠道的價差體系，明細(xì)經(jīng)銷商、而 批商和零售終端的利潤空余空間，同時實施利益的有序分配，這就是經(jīng)銷商忠 誠地跟著宗慶后的最主要原因。 3.3.43.3.4 新產(chǎn)品的不斷地快速推出：確保渠道利潤新產(chǎn)品的不斷地快速推出：確保渠道利潤 在渠道掌控上，宗慶后一貫有一個思路，即“以新產(chǎn)品來確

37、保渠道理論” ， 據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2005 年，營養(yǎng)快線上市當(dāng)年就實現(xiàn)了銷售額 7 億元，同一年 上市的爽歪歪一年內(nèi)也實現(xiàn)了 7 億元的利潤。娃哈哈推出的新產(chǎn)品幾乎是推一 個成功一個。 對經(jīng)銷商來說，新品就是“凈品” ，就是市場上還沒有同類產(chǎn)品，娃哈哈的 新品推出后就形成了先入為主的效應(yīng)，即使其他企業(yè)推出類似的產(chǎn)品，也很難 被消費者認(rèn)可。同時，每年推出新產(chǎn)品的時候，正是老產(chǎn)品份額有所下降的時 候，新品能夠補充這份份額。豐富的產(chǎn)品線，以及新產(chǎn)品較快的更新速度保證 了經(jīng)銷商資金的周轉(zhuǎn)速度，風(fēng)險也是很小的。 只有保證長期為經(jīng)銷商提供一個 合理的利潤，才能不斷鞏固與發(fā)展娃哈哈與其經(jīng)銷商的良好的長期合作

38、伙伴關(guān) 系。 3.3.53.3.5 增強渠道管理與控制：建立共贏的聯(lián)銷體增強渠道管理與控制：建立共贏的聯(lián)銷體 聯(lián)銷體是指制造商與銷售商通過協(xié)議規(guī)范自身行為,雙方實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)、利 益共享的經(jīng)濟聯(lián)合體。娃哈哈集團在聯(lián)銷體這一分銷渠道模式的建設(shè)上主要包 括以下內(nèi)容: 首先,繼續(xù)實施保證金及保證金貼息獎勵的營銷政策。 其次,著手實施區(qū)域銷售責(zé)任制。為了擴大銷售和引進(jìn)競爭機制，大多制造 商會在一個區(qū)域內(nèi)選擇三到四個經(jīng)銷商，希望通過競爭來拓展市場；而娃哈哈 卻是只選擇一家授權(quán)經(jīng)銷，公司派員無償?shù)貛椭溟_展銷售，并保證沒有“串 貨” 。條件是授權(quán)的獨家經(jīng)銷商必須預(yù)付貨款，并不折不扣地完成銷售任務(wù)、實 施促銷

39、活動。公司根據(jù)經(jīng)銷商的能力和他們當(dāng)?shù)氐目蛻絷P(guān)系,對所有經(jīng)銷商進(jìn)行 區(qū)域合理布局,嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域,努力消滅銷售盲區(qū),以徹底杜絕竄貨現(xiàn)象。 同時避免了因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導(dǎo)致的內(nèi)耗式競爭。 第三,理順銷售渠道的價差體系。 第四,建立專業(yè)的市場督導(dǎo)隊伍和督導(dǎo)制度。為此,娃哈哈集團制定了一套 銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支專業(yè)的市場督導(dǎo)巡檢隊伍和督導(dǎo)巡檢制， 確保公司各項營銷政策、策略及指令的執(zhí)行。營銷聯(lián)合體模式并不是對所有企 業(yè)都有效，要使?fàn)I銷聯(lián)合體產(chǎn)生作用，需要具備以下三個條件：(1)企業(yè)需要有 較高的營利水平；(2)企業(yè)產(chǎn)品適銷對路、成長速度很快；(3)企業(yè)實力強、信 譽好、品牌知名度高

40、。 第五，建立范竄貨機構(gòu)，加強對竄貨問題的控制。竄貨又稱為倒貨、沖貨， 是產(chǎn)品越區(qū)銷售，也是對分銷區(qū)域任務(wù)和權(quán)利的模糊和混亂而導(dǎo)致的渠道沖突。 按竄貨的不同動機、目的和竄貨對市場的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、 自然竄貨、良性竄貨8。根據(jù)竄貨的區(qū)域，竄貨可分為同一市場內(nèi)的竄貨、不 同市場之間的竄貨、交叉市場之間的竄貨等三類。娃哈哈集團為解決竄貨問題 而采取的對策主要體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)在合同中明示獎懲原則，制定嚴(yán)明 的獎罰制度。面對竄貨行為有嚴(yán)明的獎罰制度，并將相關(guān)條款寫入合同。另外， 在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)員之間也簽訂不“竄貨”協(xié)議。同時制定嚴(yán)格明確的處罰條款， 起到警戒作用。(2)建立明

41、確的價格級差體系。 (3) 產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化。在 產(chǎn)品跨區(qū)域分銷時，為防止竄貨產(chǎn)生，在不同區(qū)域間分銷的不同產(chǎn)品采用不同 的包裝標(biāo)志。(4)采取全面的激勵措施，為誠信關(guān)系的維持提供持久動力。(5) 建立規(guī)則的執(zhí)行機構(gòu)。娃哈哈集團專門成立一個機構(gòu)，巡回全國，嚴(yán)厲查處經(jīng) 銷商的竄貨和市場價格，嚴(yán)格保護各地經(jīng)銷商的利益。要把制止竄貨行為作為 日常工作常抓不懈，這是該制度產(chǎn)生實效的關(guān)鍵9。 3.3.63.3.6 情感溝通，以義統(tǒng)利：與經(jīng)銷商共成長情感溝通，以義統(tǒng)利：與經(jīng)銷商共成長 對于娃哈哈來說，現(xiàn)在的許多經(jīng)銷商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那 一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來自于各地的經(jīng)銷商

42、，如今不乏做 到數(shù)億的“大戶”，可以說是真正意義上的同娃哈哈“一道成長”。“這么多 年來，宗慶后每年都要把全國各個區(qū)域跑個遍，幾乎熟悉每個一級經(jīng)銷商的情 況，尤其是我們這些老經(jīng)銷商，我們與宗慶后的感情就是這樣建立起來的?！?娃哈哈經(jīng)銷商孫俐在接受財經(jīng)觀察采訪時說。 廠商之間的感情對防止渠道沖突也非常重要。增進(jìn)廠商之間的感情，有利 于培養(yǎng)經(jīng)銷商對企業(yè)的責(zé)任感、忠誠度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發(fā) 生。經(jīng)銷商為了自身的利益，會維系這種已建立好的關(guān)系，因而不會輕易來破 壞這份感情。娃哈哈和經(jīng)銷商的關(guān)系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經(jīng) 銷商都是與娃哈哈一起成長起來的。 娃哈哈對經(jīng)銷商信守諾言，

43、為此每年經(jīng)銷商都踴躍地向娃哈哈預(yù)交保證金， 更重要的一點就是娃哈哈的承諾能夠兌現(xiàn)，贏得了經(jīng)銷商的信任。他們?yōu)榻?jīng)銷 商提供銷售支持。公司常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員，幫助經(jīng)銷商開 展各種鋪貨、理貨和促銷。完善周到的銷售支持，無疑能增進(jìn)廠商之間的感情。 娃哈哈每年舉行全國“聯(lián)銷體”會議，會上總是熱情款待每一位合作伙伴，借 此以加強感情、鞏固合作關(guān)系。 4 4 娃哈哈營銷渠道的思考與建議娃哈哈營銷渠道的思考與建議 4.14.1 對聯(lián)銷體營銷渠道的思考對聯(lián)銷體營銷渠道的思考 娃哈哈的聯(lián)銷體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業(yè)經(jīng)營的一 個環(huán)節(jié)，品牌、產(chǎn)品、價格、促銷方式等每個環(huán)節(jié)都會影響企業(yè)

44、經(jīng)營效率與渠 道優(yōu)勢。任何一個營銷渠道都不是十全十美的，從目前情況來看，娃哈哈的聯(lián) 銷體渠道也存在一些問題。 4.1.14.1.1 過于依賴其領(lǐng)導(dǎo)人宗慶后的領(lǐng)到力過于依賴其領(lǐng)導(dǎo)人宗慶后的領(lǐng)到力 目前來看，雖然“聯(lián)銷體”制度已基本上趨于完善，但是已年過六旬的宗 慶后對于其運作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開了宗慶后的娃哈哈還 是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領(lǐng)導(dǎo)人換屆所出現(xiàn)的問題、使企業(yè)制度不斷規(guī) 范，也許不僅僅關(guān)系著娃哈哈的整個銷售網(wǎng)絡(luò),更是其能否繼續(xù)走下去的關(guān)鍵。 4.1.24.1.2 終端控制能力的薄弱終端控制能力的薄弱 隨著市場競爭的加劇，消費者越來越多的受到零售終端市場活動影響。制 造

45、商及零售商都開始注重對渠道和消費者研究的投入，越來越多的企業(yè)開始不 斷建立以市場為導(dǎo)向以消費者為中心的銷售戰(zhàn)略、策略，當(dāng)然科特勒的“4P” 策略更是要以消費者為中心，努力滿足及不斷適應(yīng)消費者的消費需求，這樣才 能“拉”住消費者，擴大企業(yè)的市場份額，所以控制銷售終端對于企業(yè)來說至 關(guān)重要，可以說誰控制了銷售終端誰就擁有了市場。 但是，娃哈哈一貫堅持以經(jīng)銷商為中心，把經(jīng)銷商的利益放在第一位，主 要采取“推”的營銷戰(zhàn)略，且主要精力放在打開通路上，從而通過在通路上的 力量把產(chǎn)品鋪到終端上去，但是對缺乏對零售商的直接控制力，從而將不利于 娃哈哈與其競爭對手的競爭，甚至喪失部分市場份額。而對于消費者來說，

46、其 是相對被動的，當(dāng)然這也會影響消費者的品牌忠誠度。 4.1.34.1.3 缺乏良好的物流管理平臺缺乏良好的物流管理平臺 隨著市場競爭的越趨激烈化，能源、原材料成本的增加，特別是隨著網(wǎng)絡(luò) 營銷的不斷發(fā)展而帶動物流成本的提高，企業(yè)必須建立先進(jìn)的物流管理平臺。 在娃哈哈的聯(lián)銷體分銷體系中,所有經(jīng)銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團財務(wù)部,而 所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統(tǒng)一分配給各分廠生產(chǎn),并由分廠負(fù)責(zé)運輸 到經(jīng)銷商指定倉庫。但是娃哈哈并沒有一個統(tǒng)一的物流平臺,其總部的運輸公司 只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運輸,而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴?司合作,由此而產(chǎn)生的諸如“拼車”和“調(diào)運”問題,給整個渠道網(wǎng)絡(luò)的良性發(fā) 展蒙上了一層陰影。 4.1.44.1.4 同類產(chǎn)品營銷渠道慢慢接近，與世界著名企業(yè)品牌差距拉大同類產(chǎn)品營銷渠