2807.論廣州星巴克咖啡店的體驗式餐飲營銷 外文譯文

1、本科畢業(yè)論文外文參考文獻譯文及原文學 院 經(jīng)濟管理學院專 業(yè) 工商管理年級班別 學 號 學生姓名 指導教師 2007年6月1、營銷概念簡單地說，營銷就是指：一個組織應(yīng)該尋求通過服務(wù)于顧客群的需要來創(chuàng)造利潤。這個概念非常直接而且通常是很有效的。也許這也就是它常常被誤解、忘記或者忽略的原因。提出這個概念，目的在于讓營銷經(jīng)理們更注重服務(wù)于顧客的各種需求（顧客導向）。而不在于公司現(xiàn)有的產(chǎn)品（產(chǎn)品導向）或修改方法以吸引顧客注意現(xiàn)有產(chǎn)品（銷售導向）。因此，有效的營銷始于對顧客需要的認識，然后逆向開展工作，以改變產(chǎn)品和服務(wù)來滿足這些需要。這樣，營銷經(jīng)理就可以在當前更好地滿足顧客需要，并在將來更準確地預測顧客

2、需要的變化。這意味著組織應(yīng)該專注于建立長期的顧客關(guān)系，其中，初始的銷售應(yīng)該被視為該過程的開始步驟，而不是最終目標。從而，顧客的滿意度將提高，公司的贏利能力也更強?；谶@一營銷概念，營銷職能的主要任務(wù)不是操控顧客去按照公司利益行事，而是找到使企業(yè)按照顧客利益行事的行之有效的方法。當然這也并不意味著所有的公司都按這種方式從事營銷活動。顯然，很多公司仍然只是強調(diào)生產(chǎn)和銷售。但是，正如本書中所界定的那樣，有效的營銷要求顧客需要在組織決策中占據(jù)首要位置。這個正確的陳述解決了消費者需求和社會需要需求之間的沖突。例如，如果社會把清潔的空氣和水視為生存必須的話，那么對清潔的水和空氣的需要將會被擺在比污染環(huán)境的

3、產(chǎn)品和服務(wù)的需求更為優(yōu)先的地位。2、什么是營銷本書的每一個讀者在一生的大部分時間里都在扮演顧客的角色。昨晚你停下來走進當?shù)匾患页校吹缴忱u，拿起瓶裝水和一袋玉米片。你又從服務(wù)員手里接過來一張一美元的新口味沙拉調(diào)味醬的優(yōu)惠券，品嘗了在店后煎成的新鮮的早餐土豆。當你坐在家里品嘗沙拉的時候，你接到了電話，有人建議把地毯清潔一下。晚些時候，你看了電視上的商業(yè)廣告，關(guān)于輪胎、飲料、運動鞋以及在妊娠期吸煙和飲酒的危險等。今天，你選了市場營銷課程時，老師已決定你必須購買這本書，而一位朋友已經(jīng)在因特網(wǎng)上購買了這本書。所有這些都涉及營銷問題。我們每個人都對市場營銷有所了解，因為從我們花出去的第一分錢開始，它

4、就是我們生活的一部分。我們都和營銷活動聯(lián)系在一起，但奇怪的是如何給營銷下定義卻成為這個領(lǐng)域的永恒話題之一。美國營銷協(xié)會把營銷定義為“計劃和執(zhí)行觀念、定價、促銷等行為，并傳播理念、商品和服務(wù)以達成交易來滿足個人和組織目標的過程”。這個定義考慮到了營銷努力的各個方面：生產(chǎn)組織的成員、商品和服務(wù)的轉(zhuǎn)售商、顧客或客戶。盡管這個定義的廣泛性也涵蓋了非經(jīng)營性交換過程，但是本書的重點仍在于商業(yè)環(huán)境下的營銷。不過，這并不意味著營銷的概念、原理和技術(shù)無法在其他交換領(lǐng)域有效地運用。實際上，后文包含了一些有關(guān)非經(jīng)營性營銷的討論。3、什么是戰(zhàn)略計劃在生產(chǎn)經(jīng)理、營銷經(jīng)理和人事經(jīng)理能夠為各自部門做出計劃之前。應(yīng)先制定為整

5、個組織設(shè)計的某個較大的計劃或藍圖。否則，這些部門的計劃將拿什么來做依托呢？換句話說，規(guī)劃活動要有一個較大的背景。假設(shè)我們正在面對一個擁有許多業(yè)務(wù)分支的大型商業(yè)組織，每個業(yè)務(wù)分支中有若干條產(chǎn)品線（例如，通用電器、飛李浦莫里斯公司）。在個別分支或部門實施任何營銷計劃之前，必須為整個組織做出一個總的計劃。這意味著高層經(jīng)理必須著眼于長遠，同時評估其在未來幾年或幾十年內(nèi)對整個組織目標的能力。這個過程的成果在于制定目標與戰(zhàn)略，使組織有機會在未來有效地參與競爭。最高層所制定的目標和戰(zhàn)略為分公司和部門的經(jīng)理制定計劃提供了背景。從消費者的角度對整個公司的管理認識和評價，因為這關(guān)乎公司的生存、成長和穩(wěn)定。正如享有

6、盛譽的管理學彼得德路克所提到的那樣，商業(yè)企業(yè)是社會的器官；因此，其基本目的在企業(yè)的外部。企業(yè)目的的正確定義是創(chuàng)造顧客。積極、全盤的管理和關(guān)注，以及部門之間決策與行動的關(guān)聯(lián)。也就是說，公司被視為一股股力量交錯結(jié)成的網(wǎng)絡(luò)，每一股力量都專注于如何滿足顧客的特定需求、如何結(jié)成一個系統(tǒng)使得每個部門或領(lǐng)域所采取的行動將頻繁地引發(fā)公司其他領(lǐng)域的顯著反響。同時，人們認為這些行動可能會影響公司與外部環(huán)境，比如與顧客、競爭對手的均衡。對為解決特定消費者問題所做的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新給與積極、全盤的管理層面的關(guān)注。關(guān)注新產(chǎn)品、服務(wù)的引進對公司現(xiàn)在與未來贏利地位的影響，認清可能源自新產(chǎn)品計劃的潛在回報，包括利潤已經(jīng)利潤的穩(wěn)

7、定性。對公司內(nèi)部或周圍的營銷智囊和其他問題發(fā)現(xiàn)、報告小組的角色的總體評價，他們的職能是把現(xiàn)有的宏觀的陳述翻譯為市場潛力、目標和行動的詳細說明。在這里，含蓄不僅是傳統(tǒng)功能和正規(guī)市場調(diào)查范疇的擴展，也是在潛在的市場咨詢服務(wù)中對來源于公司的分銷系統(tǒng)或廣告部門等其他來源的市場數(shù)據(jù)進行消化。在建立共同目標和部門目標的過程中，基于公司領(lǐng)導參與和相互作用的整個公司的管理努力。所建立的這些目標既能為領(lǐng)導們理解接受，也與改善公司贏利地位的目標相一致。4、戰(zhàn)略計劃和營銷管理一些最成功的商業(yè)組織之所以存在至今，是因為很多年前它們在適當?shù)臅r間向一個快速增長的市場提供了恰當?shù)漠a(chǎn)品。對于非贏利組織和政府組織來說也同樣如此

8、。過去，有很多關(guān)鍵性的決策在制定時都沒有進行戰(zhàn)略思考和計劃，無論這些決策是基于智慧還是僅僅出于運氣都不重要；它們確實對組織發(fā)揮了作用。然而，不計其數(shù)的其他組織卻遭遇了失敗的命運。70年前美國最大的100家公司現(xiàn)在卻有3/4以上從這個名單中消失了。這些公司一度統(tǒng)治著各個市場、控制著廣泛的資源、擁有訓練有素的工人，最終，它們都犯了相同的關(guān)鍵性錯誤。它們的管理層未能認識到，企業(yè)戰(zhàn)略需要反映變化著的環(huán)境，而且重點應(yīng)該是開發(fā)企業(yè)系統(tǒng)以實現(xiàn)持續(xù)的改進。相反，它們試圖一成不變地運作企業(yè)。現(xiàn)在的經(jīng)理們越來越認識到，僅僅依靠聰明和創(chuàng)新來引導組織的命運已遠遠不夠，無論大企業(yè)還是小企業(yè)都是如此。經(jīng)理們同樣認識到，組

9、織的真正使命實際上是為3個重要方面提供價值：顧客、員工、投資者。不認識到這一點，包括股東在內(nèi)，所有人都無法在長期獲得利益。戰(zhàn)略計劃包括引發(fā)那里形成清晰的組織使命、明確的組織目標和確定為達成整個組織目標所需的適當?shù)膽?zhàn)略的所有活動。幾十年來，該過程的形式由于過分結(jié)構(gòu)化而受到很多質(zhì)疑；但是，戰(zhàn)略計劃一旦得到成功實施，將會通過平衡財務(wù)業(yè)績，以應(yīng)對市場、技術(shù)競爭以及經(jīng)濟政治角力的無可避免的變化，在實現(xiàn)短期和長期之間取得均衡方面扮演 重要。把管理重點放在短期現(xiàn)金流、市場份額擴張和收益走勢方面可能葬送公司的未來。過度關(guān)注近期可能導致規(guī)避風險，從而使企業(yè)陷于停滯。反之，對長期的過分強調(diào)也同樣不適合。過分關(guān)注揣

10、摩未來的公司可能使短期贏利能力和其他經(jīng)營效果受損，以至于公司對接管和威懾行動相對處于弱勢地位。圖11描繪了戰(zhàn)略計劃過程。在戰(zhàn)略計劃過程中，組織收集發(fā)生改變的環(huán)境因素的信息。來自各職能部門的經(jīng)理們將協(xié)助進行這些信息的收集。在戰(zhàn)略計劃過程中，這些信息對幫助組織更好地適應(yīng)變化有很大的幫助。戰(zhàn)略計劃和支持計劃隨后得以執(zhí)行，執(zhí)行的結(jié)果將作為新的信息反饋回來，從而帶來持續(xù)的適應(yīng)與改進。環(huán)境合作競爭經(jīng)濟社會政治法律組織戰(zhàn)略過程組織使命組織目標組織戰(zhàn)略組織業(yè)務(wù)組合計劃信息實施圖11戰(zhàn)略計劃過程5、戰(zhàn)略計劃過程戰(zhàn)略計劃過程是對戰(zhàn)略計劃的發(fā)展。圖11指出了戰(zhàn)略計劃的四個組成：使命、目標、戰(zhàn)略和證券投資計劃。6、組

11、織使命不管是企業(yè)、大學還是政府機關(guān)，每個組織的環(huán)境都是相應(yīng)提供了能維系該組織的資源。在與這些資源的交換過程中，組織必須以可接受的價格向其所處環(huán)境供給足夠的商品和服務(wù)。換句話說，任何一個組織的存在都是未了在更大的環(huán)境中完成一些事情。起初，這一目的、景象或者說是使命通常是很明確的。隨著時間的推移，組織在擴張，環(huán)境與管理人員也在變化。其結(jié)果是，各種事情接踵而來。首先隨著組織擴張，新的產(chǎn)品、市場甚至是新的行業(yè)的介入，可能與組織的最初目的的脫節(jié)。其次，雖然最初的使命仍然與之相關(guān)，但經(jīng)理們開始對這個使命失去興趣。最后，環(huán)境的變化可能導致最初的使命變得不合適。任一個或全部三個條件都會導致一個缺乏明確的使命、

12、景象或者說是目標來指導以進行關(guān)鍵決策的“漂流型”組織的出現(xiàn)。當這種情形出現(xiàn)時，需要尋找一個目標或是有力地重申、強調(diào)最初的目的。陳述一個組織的使命或者目的就是對其存在的理由進行描述。一個組織努力地想成為什么樣的組織，這是遠景，是與類似的其他組織相區(qū)分的唯一目標，也是產(chǎn)生這些區(qū)別的渠道。實質(zhì)上，使命陳述定義了組織前進的方向以及如何實現(xiàn)預期的目標以取得成功。有些人認為愿景與使命陳述的目的不同，我們則認為這二者都反映了組織的意圖，即引導行為、創(chuàng)建文化、激發(fā)忠誠度。不過，更重要的是使命的表達應(yīng)當是發(fā)自內(nèi)心的，可行而易于得到認同，并且易記，這樣才能為組織成員指明方向和重要性，而不管這個組織處于什么水平。當

13、一個組織決定檢查并重申使命時所必須回答的基本問題是，我們的業(yè)務(wù)是什么？顧客是誰？顧客的價值何在？我們的業(yè)務(wù)將會做到怎樣？從某種意義上，其答案就是組織賴以運轉(zhuǎn)的假定，未來的決策也是由此而來的。有些問題可能看起來過于單純，而這些問題則是如此艱難和關(guān)鍵，以至于回來這些問題的主要職責都落在了最上層管理者的頭上。實際上，在今天的商業(yè)活動中，使命陳述仍舊是最廣泛使用的管理工具。在陳訴一個使命時，管理者必須考慮三個因素：組織的歷史、獨特的能力以及所處環(huán)境。表6 組織與使命組織 使 命健康出版物 我們的使命是讓人們知道他們可以利用他們的體力和腦力創(chuàng)造更好的生活。我們在書和雜志的每一頁都寫上“你能”。當?shù)劂y行

14、到2010年我們將成為這個國家最好的中等規(guī)模銀行。護膚品 我們將提供有治療效果的高級護膚品，這將會是物有所值得。家居用品 我們的使命是為居家遇到的問題提供簡單的解決方案。連鎖酒店 推行全面質(zhì)量管理原則，持續(xù)改進偏好和利潤率，打造世界性的酒店企業(yè)。我們的宗旨是讓每一位客人都滿意地離開。組織的歷史。不論大小，贏利或是虧損，每一個組織的目標、成就、失誤、政策都有其歷史。在形成一個使命時，必須考慮過去最關(guān)鍵的特征和事件。組織的獨特能力。當一個組織有能力去做許多事情時，它應(yīng)當選擇所能做得最好的那件事。獨特的能力是一個組織能做得好的事：做到如此之好，在競爭者中取得了優(yōu)勢。對霍尼維爾公司而言，其能力在于設(shè)計

15、、制造分配一個高級的自動調(diào)溫裝置生產(chǎn)線。類似地，寶潔的專長在于低定價、重復購買的消費品的市場。不管機會多么誘人，要在競爭者中獲得優(yōu)勢，組織必須在自身獨特能力的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略。組織環(huán)境。組織所處的環(huán)境規(guī)定了機遇、限制以及在做使命陳述之前必須認清的威脅。例如，受到網(wǎng)絡(luò)技術(shù)突破影響的各行各業(yè)的經(jīng)理們應(yīng)當不停地問，技術(shù)的改變將如何影響顧客行為？我們需要怎樣管理我們的企業(yè)？然后，做出一個有用而又有效的使命陳述是極其困難的，在這上面花上一兩年時間不足為奇。最終的有效的使命陳述應(yīng)該把重點放在市場而非產(chǎn)品上，并應(yīng)是可完成的、激發(fā)性的和具體的。重在市場而非產(chǎn)品，在決定一個組織的使命時，關(guān)鍵在于其顧客或客戶。傳統(tǒng)

16、上認為，許多組織根據(jù)他們制造的東西來定義起業(yè)務(wù)（“我們是做玻璃的”），許多時候他們以產(chǎn)品或服務(wù)來為自己的組織命名（比如，美洲煙草公司、好莫爾肉類公司、國立現(xiàn)金出納機公司）。他們發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品與技術(shù)一旦過時，就偏離了原來的使命，組織的名稱也無法描述他們是從事什么行業(yè)的了。這樣一來，定義使命就需要一個更為持久的方法。因此，近些年來，對外部的關(guān)注已取代內(nèi)部的關(guān)注成為使命陳述的一個關(guān)鍵性特征。換句話說，使命陳述應(yīng)關(guān)注組織努力去滿足的各種層次的需求（外部關(guān)注），而不是組織現(xiàn)在所提供的物質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)（內(nèi)部關(guān)注）。依靠自身能力，這些市場驅(qū)動的公司，先于他們的競爭對手不斷地預測市場機會并做出回應(yīng)。皮得德路克對此做了清楚的論述：企業(yè)并不是由它的名字、條例或組成的條款來定義的，而是由顧客購買產(chǎn)品或服務(wù)時獲得滿足的需要來定義的。創(chuàng)造顧客滿意是每一個企業(yè)的使命和目的。所以，“我們的企業(yè)是什么？”這個問題只是通過外部的審視，由顧客和市場的觀點來回答。盡管德路克講的是企業(yè)組織，這對非營利組織和政府機構(gòu)也同樣必要。即，要根據(jù)對一個特定的客戶或顧客群所提供的服務(wù)及對特定需求的滿足來陳述使命?？赏瓿尚?，使命的陳述應(yīng)該推動組織的運作更有效率，同時，也應(yīng)該是現(xiàn)實、能夠完成的，也就是說，它應(yīng)該展望到新的機會，但不能把組織引向力所不能及的不現(xiàn)實